Xung đột và đồng thuận: Hai mặt của một vấn đề

Xung đột và đồng thuận: Hai mặt của một vấn đề Sẽ là phiến diện nếu CEO chỉ duy ý chí xuôi theo một chiều là ngăn chặn xung đột và khuyến khích sự đồng thuận trong môi trường doanh nghiệp. Cần có một tư duy với tầm nhìn toàn cục và tích cực để có một phong cách lãnh đạo kết hợp hài hòa song hành hai yếu tố xung đột và đồng thuận của các thành viên công ty. Triệt tiêu xung đột vị kỷ cá nhân Trong quá trình vận hành của doanh nghiệp, tâm lý chung của mỗi thành viên thường có cảm giác dị ứng với từ “xung đột” và ủng hộ sự “đồng thuận”. Tuy nhiên, người lãnh đạo một doanh nghiệp, đặc biệt là CEO trong thời toàn cầu hoá, cần có một cách nhìn nhận vấn đề sâu sắc hơn, mang tính chiến lược kết hợp với nghệ thuật lãnh đạo để có thể đạt được hiệu quả cao nhất trong việc hoàn thành mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp. Và trước hết cần phân biệt rõ sự xung đột mang tích tích cực hay tiêu cực. Trạng thái xung đột tiêu cực thường xoay quanh các quan hệ giữa các cá nhân trong doanh nghiệp, những mâu thuẫn trong hành vi ứng xử hoặc nhân sinh quan. Dạng xung đột loại này mang tính chủ quan với cái tôi bản ngã của cá nhân liên quan. khi có cơ hội bùng phát sẽ có nguy cơ trở thành căn bệnh truyền nhiễm, không chỉ phá vỡ các mối quan hệ tốt đẹp giữa đồng nghiệp mà còn cản trở sự chung tay góp sức của tập thể trong quá trình thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Để phòng ngừa căn bệnh “xung đột mang tính cá nhân vị kỷ” này, CEO cần xây dựng và truyền tải đến từng thành viên “bản sắc văn hoá” của doanh nghiệp trong hành vi ứng xử để đạt được quan hệ tốt, không chỉ giữa các thành viên trong nội bộ doanh nghiệp mà còn với các đối tác cũng như khách hàng. Ngoài ra, cũng cần tránh sự xung đột mang tính phân chia vùng miền về mặt địa lý hoặc ngành nghề. Chẳng hạn lãnh đạo doanh nghiệp ưu tiên tuyển dụng nhân viên có cùng gốc gác địa phương với mình. Thực tế đã có trường hợp phó tổng giám đốc hành chính một công ty lớn nước ngoài hoạt động tại Việt Nam xuất thân từ ngành công nghệ thông tin đã làm sụp đổ cả hệ thống nhân sự rồi bị sa thải chỉ vì trọng dụng, cất nhắc và chăm sóc duy chỉ đội ngũ IT trong khi vị này quản lý đến 8 phòng ban khác nhau. Trạng thái xung đột tích cực thường liên quan đến các nhiệm vụ được giao phó, tri thức cũng như nghiệp vụ chuyên môn. Đối với xung đột dạng này nếu loại bỏ yếu tố cá nhân vị kỷ chủ quan thì nó đơn thuần là sự xung đột tích cực, liên quan đến tri thức hoặc kỹ năng về chuyên môn, kỹ thuật. Dạng xung đột này cần có đất để tồn tại và phát triển. Vì lẽ nếu tất cả mọi người trong doanh nghiệp đều có ý tưởng, cách giải quyết công việc y như nhau, sẽ dẫn đến nguy cơ không còn cơ hội cho bất kỳ sáng kiến, sáng tạo nào trong công việc. Theo các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, các nhà quản trị doanh nghiệp nên dành tối thiểu 20% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong doanh nghiệp. Khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất là người lãnh đạo cần kiểm soát được cảm xúc, thái độ của mình. Luôn có thái độ tích cực, hòa nhã và thận trọng để nhận ra những xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Để làm được điều này, nhà lãnh đạo cần nghiên cứu “dàn xếp” một cách thỏa đáng cho các cá nhân, tập thể để hai thái cực của xung đột cùng thắng, tức phải xác định cho được nguyên nhân của vấn đề, tìm giải pháp sao cho mọi người có thể chấp nhận được và hướng các đối tượng xung đột này vào mục tiêu chung, vì sự phát triển của doanh nghiệp. Cảnh giác với sự đồng thuận giả tạo Ở giai đoạn phác thảo kế hoạch cho một dự án hay một nhiệm vụ được giao, rất cần có những ý kiến đề nghị, đề xuất, và đặc biệt là phản biện, để có thể tìm ra một hướng chung, có nhiều ưu thế thực hiện trên nền triệt tiêu hoặc giảm thiểu hay khắc chế được các rủi ro. Một doanh nghiệp mà tất cả các thành viên luôn có sự ủng hộ cao độ đối với bất kỳ kế sách, kế hoạch do lãnh đạo đề ra chưa hẵn luôn là tính tích cực nên có. Những quy trình của những ngành nghề đặc thù như giải phẫu trong y tế dứt khoát phải tuân thủ bài bản cố định của các y văn. Tuy nhiên ngay cả trong lĩnh vực này cũng có những tìm tòi, nghiên cứu và phản biện trên một cơ sở khoa học, dài hơi, theo từng bước yêu cầu của công trình nghiên cứu lâm sàng, được trình bày, bảo vệ, trước một hội đồng chuyên viên cấp cao để được công bố và áp dụng. Sự đồng thuận tích cực là thế mạnh của phong cách làm việc, theo đó ý kiến cá nhân của tất cả các thành viên liên quan được đưa ra nhằm bổ sung, phân tích, củng cố, phản biện, cho đến khi được gút thành kế hoạch chung để thực hiện và đây sẽ là kết quả cao nhất của sự đồng thuận tập thể. Trong khi đó, đồng thuận tiêu cực lại là sự toa rập cho cung cách làm việc gần như vô trách nhiệm hoặc chí ít là né tránh trách nhiệm. Nguy hiểm hơn nữa là tính bè phái, phe nhóm, vây cánh, mà thực chất của đồng thuận loại này chỉ là lớp vỏ bọc trùm che một xung đột tiêu cực tự thân, vì lợi ích riêng và triệt tiêu tất cả các phản biện hữu ích. Sự toa rập ấy có khi nhẹ nhàng hoặc vô tâm, thụ động, chủ yếu từ phía không ở vị trí đủ cao, thường thể hiện ở cách biểu quyết ủng hộ ồn ào giả tạo trong tập thể và thì thào dè bỉu lúc “tửu hậu trà dư” nơi góc quán. Để làm tốt vai trò của một CEO, tùy vào từng ngành nghề chuyên biệt mà có những nhận định và kế sách thích hợp trong việc tổ chức quy trình đạt sự đồng thuận tập thể, cũng như biện pháp ngăn chặn từ đầu những manh nha của một xung đột tiêu cực bất kỳ. Đó cũng chính là sự “khác biệt” trong tố chất lãnh đạo của mỗi CEO, giải thich vì sao không phải CEO nào cũng có thể thành công ở nhiều hơn một lĩnh vực ngành nghề. Sự đồng thuận chính là chiếc thang thành phẩm của một CEO tài ba, trên đó cả tập thể cùng bước lên và tiến đến đích chung.