Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Toys “R” Us

nc. in 2001 as Vice President, Corporate Counsel, and was promoted to Deputy General Counsel in 2002. Ông Schwartz đã gia nhập Toys "R" Us, Inc vào năm 2001 như là phó chủ tịch, Công ty Luật Sư, và được thăng Phó Tổng Luật Sư vào năm 2002. In this role, he became responsible for managing the organization's legal department. Trong vai trò này, ông trở thành trách nhiệm quản lý bộ phận pháp lý của tổ chức. Mr. Schwartz was named Senior Vice President, General Counsel and Corporate Secretary in 2003, and in 2008, was appointed to the Executive Committee. Ông Schwartz được đặt tên là phó chủ tịch, Tổng thư ký Luật Sư và Công ty trong năm 2003, và trong năm 2008, được bổ nhiệm vào Ban chấp hành. He subsequently assumed responsibility for the organization's Safety and Quality Assurance program. Sau đó ông nhận trách nhiệm chương trình đảm bảo chất lượng và an toàn của công ty. Mr. Schwartz was promoted to Executive Vice President in 2009. Ông Schwartz được thăng chức phó chủ tịch điều hành trong năm 2009. Prior to joining Toys"R"Us, Inc., Mr. Schwartz was a corporate partner at Anderson, Kill & Olick, PC, where he specialized in mergers and acquisitions and the formation of private investment funds. Trước khi tham gia Toys "R" Us, Inc, Ông Schwartz đã là một đối tác của công ty tại Anderson, Kill & Olick, PC, nơi ông chuyên về các vụ sáp nhập và mua lại và hình thành các quỹ đầu tư tư nhân. Mr. Schwartz holds a bachelor's degree in economics from Duke University, a Juris Doctor from the University of Pennsylvania School of Law and a Masters of Business Administration from Columbia University Business School. Ông Schwartz giữ bằng cử nhân kinh tế từ Đại học Duke, một bác sĩtừ Đại học Pennsylvania Trường Luật và Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh từ Đại học Columbia Business School. Mr. Schwartz serves as a Director on the Boards of Directors of the Toys“R”Us Children's Fund and Toys“R”Us, Japan Ltd. Ông Schwartz là tổng giám đốc của Toys "R" Us Children's Fund và Toys "R" Us, Ltd Nhật Bản Rõ ràng, công ty có một đội ngũ những nhà lãnh đạo có kinh nghiệm, họ từng giữ những vai trò điều hành khác nhau tại nhiều tổ chức trong một thời gian dài. Bên cạnh đó, họ cũng có những tiền đề nhất định từ việc được đào tạo bài bản. Bộ máy lãnh đạo với những con người có tầm nhìn lẫn chuyên môn trên là một tài sản chiến lược, giúp công ty phát triển, hoạt động đúng hướng. b. Các nguồn danh tiếng Danh tiếng là một nguồn lực vô hình quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh. Hình thành chủ yếu từ các hoạt động, sản phẩm, dịch vụ và truyền thông với các bên hữu quan, danh tiếng là kết quả của năng lực thị trường được các bên hữu quan đánh giá vượt trội trong nhiều năm. Đối với khách hàng Toys “R” Us nổi tiếng là nhà kinh doanh các mặt hàng dành cho trẻ em lớn nhất thế giới với 15.000 sản phẩm phong phú và đa dạng, trong đó có các sản phẩm độc quyền, luôn thu hút khách hàng thuộc mọi lứa tuổi. Các ngôi sao Holywood đều đưa con cái của họ đến đây mua đồ chơi, điều đó càng làm cho danh tiếng của Toys "R" Us được đánh bóng hơn bao giờ hết. Khi đến thăm bất kỳ cửa hàng nào của Toys “R” Us, khách hàng như lạc vào một thế giới đồ chơi phong phú với đủ loại từ truyền thống cho đến hiện đại, ngay cả các nhãn hiệu nổi tiếng như LEGO và Barbie cũng có mặt. Đến những bậc phụ huynh cũng dễ dàng bị cuốn hút bởi vô số những trò chơi điện tử, các phần mềm và những thiết bị điện máy trong những khu dành riêng. Bên cạnh đó, các độc giả “nhí” cũng có thể tìm cho mình những quyển sách ưng ý trong gian hàng sách thiếu nhi. Ngoài ra, tại Toys “R” Us các khách hàng cũng có thể tìm được cho mình những loại giấy gói quà, thiệp, đồ trang trí và cả những vật dụng trong các bữa tiệc. Từ khi được thành lập cho đến bây giờ, trải qua một thời gian khá dài, danh tiếng của Toys "R" Us ngày càng được củng cố và gia tăng. Có những lúc công ty chiếm đến 22% doanh số của thị trường toàn nước Mỹ, trở thành một địa điểm mà bất kỳ trẻ em nào cũng muốn đến để lựa cho mình một món đồ ưng ý. Thời gian qua, trong nỗ lực mang lại cho khách hàng cảm giác dễ chịu thoải mái, Toys “R” Us đã cố gắng cải thiện hệ thống cửa hàng và dịch vụ cũng như các lĩnh vực kinh doanh của mình. Khách hàng có thể tìm quà tặng và đặt hàng ngay trên nhiều trang web thương mại điện tử của Toy "R" Us như toysrus.com, Toysrus.com, Babiesrus.com, eToys.com, FAO.com and babyuniverse.com... Tháng 8/2000, Toys “R” Us liên kết với amazon.com với mục tiêu giúp cho khách hàng có thể chọn và mua sản phẩm online thuận tiện hơn. Tuy sau đó không lâu liên minh này bị phá vỡ, Toys "R" Us vẫn phát triển dịch vụ bán hàng qua mạng cho khách hàng. Kết quả, hiện tại khách hàng có thể lựa chọn, đặt hàng không chỉ tại hệ thống cửa hàng của Toys "R" Us trên 33 quốc gia khác nhau mà còn ở những trang web của chính hãng. Các sản phẩm độc quyền của Toys “R” Us cũng giúp mang đến cho khách hàng các mẫu đồ chơi độc đáo bên cạnh những loại thường được ưa thích khác. Ngoài ra, các cửa hiệu của Toys “R” Us cũng mang không khí rất cởi mở, thoải mái và gần đây, họ còn cải tiến dịch vụ khách hàng nhằm đảm bảo mọi người đều được chăm sóc tận tình. Bên cạnh đó, Toys “R” Us cũng thêm vào hệ thống cửa hàng của mình những trung tâm phát triển nhân cách trẻ em Imaginarium, một dây chuyền cửa hàng đồ chơi đã được Toys “R” Us mua lại từ năm 1999. Không chỉ in đậm trong tâm trí khách hàng về phổ hàng rộng, Toys "R" Us còn nổi tiếng với những đồ chơi an toàn, chất lượng, dịch vụ thỏa đáng, nếu có lỗi sản xuất trên bất cứ sản phẩm nào, khách hàng được trả lại, hoàn tiền. Nói đến đồ chơi, họ nghĩ ngay đến Toys "R" Us, nghĩ đến Toys "R" Us là nghĩ đến sản phẩm chất lượng. Có thể nói, Toys "R" Us là lựa chọn tuyệt vời trong nhiều hàng bán lẻ đồ chơi trẻ em cho các ông bố bà mẹ và tất nhiên là cho những em nhỏ, đối tượng chính của ngành hàng này. Toys "R" Us không chỉ nổi tiếng với thương hiệu chính là Toys "R" Us mà còn với những nhãn hiệu khác như Babies “R” Us, Kids “R” Us, và nhiều nhãn hiệu ở nhiều quốc gia khác nhau trên thế giới. Chính danh tiếng của Toys "R" Us là sự đảm bảo cho một lượng khách hàng trung thành và thường xuyên, đem đến thị phần đáng kể cho Toys "R" Us trong thị trường bán kẻ đồ chơi nước Mỹ. Đối với nhà cung cấp Với sức mạnh của người chiếm doanh số mười tám phần trăm thị trường đồ chơi toàn nước Mỹ và được coi là thành công ở thị trường nước ngoài đặc biệt là ở Hàn Quốc và Nhật Bản, nơi mà Wall-mart đã thất bại, Toys "R" Us là một người mua quyền lực đối với nhà cung cấp. Họ có những lợi thế cạnh tranh do năng lực thị trường mang lại. Tuy mua với giá rẻ và bị bê bối ở những vụ ép giá nhà cung cấp trong thời gian qua nhưng xét về trên tổng thể, Toys "R" Us vẫn có danh tiếng với những nhà cung cấp đồ chơi: về tính hữu hiệu, hiệu quả, hỗ trợ, các tương tác và mối quan hệ cùng có lợi. III. CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ SỰ SÁNG TẠO GIÁ TRỊ 1. Các hoạt động chính a. Marketing và bán hàng - Các chiến lược Marketing với các nhân vật tượng trưng như hươu cao cổ Geoffrey đã đem lại thành công rực rỡ cho Toys R Us vì đã tạo được một trào lưu khi khiến cho các khán giả lớn bé phải ngân nga “I don’t wanna grow up, I’m a Toys “R” Us kid!”. Có thể nói đây là một chiến lược Marketing thành công tạo được hình ảnh công ty thân thiện thông qua hình ảnh chú hươi cao cổ vui tính và dễ thương. Công ty còn tổ chức những câu lạc bộ nhỏ Geoffrey’Fun dưới hình thức phi thương mại, chiếu đoạn quảng cáo vui vẻ về nhân vật hươu cao cổ Geoffrey được lồng tiếng bởi Jim Hank- anh trai của diễn viên nổi tiếng Tom Hank trên các kênh truyền hình và truyền thanh nhằm gây ấn tượng cho những đứa trẻ và bố mẹ chúng. - Trong những chiến lược quảng cáo mới Toys "R" Us nhắc nhở tất cả mọi người rằng "Chưa bao giờ các em nhỏ của Toys "R" Us lại hạnh phúc đến thế!". Quảng cáo này tập trung vào lời cam kết của hãng dành cho các gia đình và vai trò của đồ chơi trong các mối quan hệ gia đình trung thành với cam kết của người sáng lập “Retailer is fun” và tăng thị phần đang bị áp đảo bởi Wal-Mart b. Dịch vụ bán hàng Ngành bán lẻ tạo giá trị cho khách hàng không chỉ ở giá thấp còn tạo giá trị thông qua cung cấp dịch vụ. Những cải tiến mới về thiết kế cũng như định hướng lại cửa hàng cho phép công ty tạo chăm sóc nhiều hơn đến khách hàng. Từ việc bị cho là nhà bán lẻ với phong cách phục vụ kém, Toys "R" Us đã tiến hành nhiều cải tiến trong dịch vụ hỗ trợ để thích nghi trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Các đơn giao hàng của Toys "R" Us được đánh giá đúng hạn 99% cùng những hỗ trợ về hoàn trả chi phí mua hàng nếu phát hiện sai sót, tặng các phiếu gift card cho khách hàng để duy trì mối liên hệ lâu dài. Các nhà lãnh đạo cấp cao Toys "R" Us cho rằng họ không chỉ bán sản phẩm mà còn cả dịch vụ để phục vụ không chỉ trẻ em mà cả gia đình, không chỉ đồ chơi mà cả niềm vui hướng đến viễn cảnh “Putting joy in kids’ hearts and a smile on parents’ faces”. 2. Các hoạt động hỗ trợ a. Thu mua Quản trị hoạt động thu mua hiệu quả là một trong những hoạt động tạo nên giá trị công ty. Nó đặc biệt có ý nghĩa với Toys "R" Us vì nó là công ty theo đuổi chiến lược tập trung với cách tiếp cận chi phí thấp, trong đó, công thức chính là mua rẻ, bán rẻ. b. Hệ thống thông tin Hệ thống thông tin thông suốt cũng góp phần tạo ra giá trị cho Toys "R" Us. Nó tạo nên khả năng cắt giảm chi phí ở các khâu quản lý để từ đó công ty có thể tiếp tục thực thi chiến lược giá thấp của mình. Hệ thống thông tin cũng giúp công ty có những lựa chọn chiến lược sáng suốt, đánh giá nhận định nhu cầu, thị trường, làm cho nó khả năng am hiểu tâm lý nhu cầu của khách hàng tạo nên sự đáp ứng khách hàng vượt trội. c. R&D Nghiên cứu và phát triển trong dịch vụ khác với trong sản xuất, hoạt động R&D trong dịch vụ sáng tạo nên những phương pháp quản lý hiệu quả, qua đó hạ thấp chi phí. Một vấn đề xảy ra với hệ thống cửa hàng lớn của Toys "R" Us khi họ nhận thấy tần suất khách hàng trở lại cửa hàng là hơn 6 tháng trong khi các đối thủ của họ luôn có khách hàng quy lại hàng tuần, điều này khiến Toys "R" Us quyết định sát nhập cửa hảng có hoạt động kém hiệu quả vào chuỗi cửa hàng có tần số khách hàng cao nhất (1 tháng/lần) là Babies R Us theo hình thức “In one roof” Họ tập hợp các cửa hàng hoạt động kém vào cửa hàng lớn và tiến hành thiết kế lại nhằm tập trung tiện ích vào một nơi duy nhất. Loại bỏ những cửa hàng hoạt động không tốt trở thành những cửa hàng nhỏ trong một cửa hàng lớn là cách mà Toys "R" Us tăng sự đa dạng các sản phẩm, dịch vụ, đem lại sự tiện lợi và thích thú cho khách hàng và qua đó công ty cũng hạ thấp chi phí hoạt động. IV. NĂNG LỰC CỐT LÕI Không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều trở thành năng lực cốt lõi. Một năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đánh giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững cũng không phải là năng lực cốt lõi. Chỉ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh tranh thất bại trong nỗ lực nhân bản các lợi ích chiến lược của công ty. Điều quan trọng là chúng ta cần phát thảo bức tranh toàn cảnh về nguồn lực, từ đó phân tích đâu là năng lực cốt lõi để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên các nguồn lực, khả năng đó. Chỉ có những công ty thực thi chiến lược, dựa trên năng lực cốt lõi mới có khả năng thành công. Bảng đánh giá nguồn lực của Toys "R" Us Nguồn lực Đáng giá Hiếm Khó bắt chước Không thay thế Tài chính X 0 0 0 Danh tiếng X X X X Khả năng thu mua X X X X Hệ thống cửa hàng sỡ hữu, nhượng quyền, cấp phép X X 0 0 Nguồn kỹ thuật X 0 0 0 Nguồn nhân lực X 0 0 0 Giải thích: Tài chính - Đáng giá: giúp công ty có thể duy trì một lượng hàng tồn kho khổng lồ, tạo nên sự khác biệt, hóa giải những đe dọa và khai thác các cơ hội. - Bản chất của nguồn lực tài chính là không hiếm, có thể thay thế và bắt chước được một cách tương đối dễ dàng, bởi có nhiều kênh thu hút vốn đầu tư cũng như các quỹ bảo hiểm. Danh tiếng - Đáng giá: có vì nó đem đến cho Toys "R" Us một vị thế có quyền lực trên thị trường, tăng năng lực thương lượng đối với các đối tác, thể hiện qua khả năng mua rẻ, mua được các măt hàng độc quyền, và được hưởng chiết khấu lẫn chính sách tín dụng ưu đãi đặc biệt hơn các đối thủ khác trong ngành. - Hiếm: Toys "R" Us gây dựng nên một hình ảnh chuỗi cửa hàng có phổ hàng khổng lồ, có rất ít đối thủ cạnh tranh có được khả năng đó. - Khó bắt chước: được tao ra từ một quá trình lịch sử lâu dài, nhờ phát triển đúng thời điểm, đúng vị trí. - Bên cạnh đó, danh tiếng cũng là một nguồn lực không thể thay thế vì nó được tạo lập qua quá trình hoạt động của công ty. Khả năng thu mua: - Đáng giá: nguồn lực giúp công ty có thể mua với giá rẻ, điều cốt lõi để theo đuổi chi phí thấp, từ đó có thể bán rẻ mà vẫn có lợi nhuận. - Hiếm: là một trong số ít công ty có được khả năng này - Khó bắt chước: khả năng này có quan hệ nhân quả với vị thế thị trường nên không phải công ty nào muốn bắt chước là có thể bắt chước được. - Không thể thay thế: khả năng này gắn liền với sự tồn tại và hoạt động của công ty. Hệ thống cửa hàng sở hữu, nhượng quyền, cấp phép. - Đáng giá: giúp đáp ứng khách hàng tối đa, tại nhiều địa điểm khác nhau trên toàn cầu - Hiếm: rất ít công ty trong ngành có thể xây dựng được hệ thống như trên. Nguồn kỹ thuật: - Đáng giá: làm cho người khách hàng biết đến và có nhiều sự lựa chọn hơn, đáp ứng khách hàng đa dạng hơn Nguồn nhân lực - Đáng giá: giúp công ty vượt qua khó khăn, khai thác cơ hội, tạo ra giá trị cho khách hàng Kết luận: Toys "R" Us có hai năng lực cốt lõi là Danh tiếng Khả năng thu mua Hai năng lực cốt lõi này tạo nên thế cân bằng giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. D. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC I. CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH Toy "R" Us là công ty đầu tiên sáng lập ra mô hình cửa hàng chuyên doanh. Trong quá trình tồn tại, Toys “R” Us, đã không mở rộng hết mức các dòng sản phẩm dành cho trẻ em mà chỉ tập trung định hướng của họ vào đồ chơi cho trẻ em. Toys “R” US là một chuỗi các cửa hàng chỉ bán đồ chơi trẻ em có giảm giá. Nói cách khác, họ đã thu hẹp định hướng của họ lại chỉ trong phạm vi đồ chơi. Đúng là không bình thường so với xu hướng phát triển chung nhưng cũng hết sức hiệu quả. Vì vậy cũng không lạ lùng gì khi tạp chí Forbes đã gọi ông chủ của chuỗi cửa hàng này là nhà bán lẻ sáng giá nhất trong thế hệ của ông. Trong suốt hơn 60 năm tồn tại và hoạt động của mình, Toy “R” Us luôn áp dụng chiến lược tập trung với cách tiếp cận chi phí thấp. Tất nhiên, do tham vọng bành trướng của mình, có những lúc công ty đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp ứng khách hàng tốt hơn, tăng vị thế cạnh tranh của mình. Trong số đó, ta thấy có những cửa hàng công ty đã thành công như Babies “R” Us, những cũng có những cửa hàng thất bại, hoạt động kém hiệu quả như Kids “R” Us. Tuy vậy, qua nhiều hành động chiến lược, Toy "R" Us đã cho thấy nó sẽ vẫn theo đuổi chiến lược tập trung với cách tiếp cận chi phí- chiến lược đã tạo nên thành công của công ty mà không phải đối thủ nào cũng có thể đạt được Chiến lược tập trung của Toy "R" Us thể hiện ở hai yếu tố: Thu hẹp định hướng Chúng ta hay lầm tưởng muốn thành công cần phải cung cấp nhiều sản phẩm và dịch vụ hơn nữa, nhưng thực tế không hắn vậy. Trong kinh doanh, nhiều hơn có nghĩa là ít hơn và ít hơn cũng có nghĩa là nhiều hơn. Lazarus là người hiểu rõ điều đó hơn ai hết. Ngay buổi ban đầu, cửa hàng nhỏ của ông chỉ bán mỗi một sản phẩm: đó là đồ chơi trẻ em. Và nó đã áp đảo các cửa hàng khác, gây dựng thành công đầu tiên và là tiền đề cho những thành công tiếp theo. Khi công ty phát triển, nó vẫn theo đường hướng trên, cụ thể các cửa hàng của Toy "R" Us chỉ bán ngành hàng đồ chơi, vói trữ lượng sản phẩm khổng lồ, và không thể tìm thấy quy mô tương tự như thế ở bất kỳ cửa hàng nào khác. Hành động thu hẹp dòng sản phẩm và dịch vụ mà bạn cung ứng lại và cung ứng một dòng sản phẩm hẹp đã phát huy hết hiệu quả của mình tại Toy "R" Us. Có những lúc công ty mở rộng hoạt động của mình trên các lĩnh vực khác như đồ gia dụng, sách và áo quần trẻ em. Tuy nhiên, việc mở rộng phổ sản phẩm của mình chỉ làm cho Toys “R” Us ngày càng trở nên phức tạp, rối rắm trong việc quản lý. Mặc dù vậy, do thực hiện chiến lược đa dạng hóa liên quan, nên công ty cũng đã tận dụng được nguồn lực chiến lược của mình, từ đó tạo nên lợi thế cạnh tranh như trường hợp Babies “R” Us. Nhưng không phải trường hợp nào cũng như thế. Đa dạng hóa khiến cho công ty rơi vào tình trạng lấy nguồn này, bù cho nguồn kia, lấy lợi nhuận từ hoạt động này bù vào thua lỗ cho hoạt động kia, của thiên trả địa, không có tính hiệu quả. Vì vậy, không sớm thì muộn, công ty sẽ quay lại chiến lược tập trung vốn đem lại thành công rực rỡ lúc đầu cho nó. Trữ lượng sâu Bước thứ hai của công thức Toys “R” Us là trữ lượng thật sâu. Một cửa hàng trung tâm có thể có đến ba ngàn món đồ chơi để bán trong dịp lễ Giáng Sinh. Toys “R” Us thường xuyên có đến mười tám ngàn món đồ chơi ở cửa hàng của mình. Tính đa dạng là một trong những lý do khiến cho một trên năm món đồ chơi trong tổng số bán ra được mua tại những cửa hàng Toys “R” Us. Trữ lượng sâu là một khái niệm kinh doanh quan trọng và là một kết quả trực tiếp của bước một, thu hẹp định hướng. Bởi nếu dòng sản phẩm rộng, trữ lượng không thể sâu. Ngay cả những cửa hàng trung tâm lớn nhất cũng không thể tồn trữ đến mười tám ngàn món đồ chơi như Toys “R” Us. Trữ lượng sâu chính là lý do đã làm cho kẻ đến sau như Toys “R” Us có thể thống trị dòng sản phẩm. Đối với những công ty theo đuổi chiến lược tập trung, có hai cách tiếp cận để lựa chọn là khác biệt và chi phí. Với những năng lực của mình, Toys "R" Us đã lựa chọn cách tiếp cận chi phí và thực thi nó bằng hành động chiến lược: Mua rẻ Trong lúc hầu hết các nhà bán lẻ khác đều kiếm lời từ việc bán sản phẩm, Toys “R” Us lại kiếm lời từ việc mua sản phẩm. Việc có thể bán đến 20% trong quá khứ và hiện tại là 18% tổng số đồ chơi được bán ra của cả nước Mỹ, đem đến cho Toy “R” Us một lợi thế to lớn. Nó trở thành một người mua quyền lực đối với các nhà cung cấp. Từ đó Toy “R” Us có khả năng trả giá và mua được rẻ nhất, thậm chí còn có thể yêu cầu cung cấp độc quyền một số sản phẩm. Khi mua được rẻ, nó hoàn toàn có thể bán rẻ hơn các đối thủ của mình nhưng vẫn đạt được lợi nhuận kếch xù. Bên cạnh đó, Toy “R” Us cũng đủ lớn để không cần phải cạnh tranh bằng giá bởi có thể đạt được mức chiết khấu cao hơn từ nhà cung cấp. Lợi nhuận trung bình của Toys “R” Us là vào khoảng 45% nhưng thay đổi tùy theo mặt hàng. Với các sản phẩm giá cao, lợi nhuận của họ thấp hơn rất nhiều so với các sản phẩm rẻ tiền hơn. Đó là một kiểu định giá theo kiểu “cán cạo và dao lam.” Những bộ máy chơi game là cán cạo với phần lời thật thấp và các đĩa trò chơi là dao lam với tỷ lệ lợi nhuận cao hơn nhiều. Bán rẻ Nhờ mua rẻ hơn nên Toys "R" Us cũng có thể bán rẻ hơn, từ đó có thể tạo thành những áp lực khổng lồ lên các đối thủ cạnh tranh. Chỉ bán rẻ không thôi là chưa đủ, như các đối thủ của Toys “R” Us đã từng phải đối mặt khi chỉ thực hành vế thứ hai này. Cả Child World và Kiddie City đã liên tục bán giảm giá trong nhiều năm qua mà chẳng thể giành được lợi thế trước Toys “R” Us. Lý do thật đơn giản, họ chỉ có thể bán rẻ chứ không thể mua rẻ như Toys “R” Us. Cuối cùng, sau những hành động chiến lược trên, Toy "R" Us đã thống trị dòng sản phẩm và đạt được phần thưởng lớn nhất. Đó là được hưởng tính lợi thế theo quy mô, và của người mua có năng lực thương lượng cao. Nhưng nếu so với Wall mart, tỉ suất lợi nhuận của Toys "R" Us thấp hơn, lý do là chi phí quản lý của Toys "R" Us đến 19% trong khi Wal-Mart chỉ 15%. Lý do tạo thành tỷ lệ chi phí cao hơn này ở Toys “R” Us là do chuỗi cửa hàng này đã mất định hướng tập trung. Tác động trực tiếp của việc mở ra các cửa hàng Kids “R” Us và Books “R” Us đã làm tăng thêm chi phí bán và chi phí quản lý nói chung. Thời gian gần đây, đe dọa đến từ Wall - Mart tăng khiến cho Toys "R" Us muốn duy trì vị thế của mình buộc phải đóng cửa những đơn vị kinh doanh không hiệu quả, tái cơ cấu lại những đơn vị hình thành trong quá trình đa dạng hóa trước đây của mình, cụ thể: • Toys "R" Us KidsWorld – Một mô hình siêu cửa hàng được giới thiệu năm 1996 ở Elizabeth, New Jersey gần cửa hàng nội thất IKEA. Chuỗi cửa hàng này dã được tổ chức lại hoạt động trong Toys R US và Babies "R" Us vào năm 2006 • Toys "R" Us/Kids "R" Us Một nhãn hiệu của Toys R Us không còn hoạt động từ năm 2003 • Geoffrey's Toys "R" Us/Geoffrey Cửa hàng cung cấp đồ chơi, hàng hóa cho trẻ nhỏ, quần áo trẻ em, hiện nay chỉ hoạt động ở một số bang như Wisconsin, Kentucky, San Antonio, Austin, Texas và đang được thiết kế lại sau một thời gian hoạt động độc lập kém hiệu quả. II. CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU 1. Chiến lược trong môi trường toàn cầu Toys "R" Us đã có mặt trên thế giới vào năm 1984 khi công ty mở 2 cửa hàng đầu tiên của mình ở ngoài nước tại Singapore và Canada. Gần 10 năm sau đó, tổng thống Mỹ George H. Bush đã đến khai trương của hàng Toys “R” Us đầu tiên ở Nhật Bản. Và hơn 20 năm sau Toy “R”Us quốc tế đã trực tiếp hoạt động, cấp phép và nhượng quyền hơn 670 cửa hàng Toy “R”Us và khỏang 35 cửa hàng Babies “R” Us tại 35 quốc gia ngoài Hoa Kỳ bao gồm Úc, Canada, Pháp, Bồ Đào Nha, Anh..v..v.. Từ Mỹ, công ty đã áp dụng sự khác biệt của mình vào mỗi quốc gia mà nó đặt chân vào, đó là sự khác biệt trong phương thức kinh doanh. Những cửa hàng Toy ‘R’ Us đầy màu sắc và rất độc đáo trong cách bài trí và trang trí nội thất, và đặc biệt là chỉ chuyên bán hàng hóa cho trẻ em, là một sự mới lạ đối với người tiêu dùng ở các quốc gia như Nhật Bản hay Vương quốc Anh. Đồ chơi được lấy từ khắp nơi trên thế giới và cả ở các nước mà công ty đặt cửa hàng, điều này rất hữu ích cho việc vận chuyển hàng hóa và tiết kiệm chi phí cho thuế quan nếu nhập khẩu. Tuy nhiên Toy “R”Us vẫn có thể tạo ra sự khác biệt từ chính những sản phẩm đó so với đối thủ cạnh tranh, bằng cách thực hiện chiến lược biến cửa hàng thành một địa điểm giải trí gia đình chứ không phải chỉ là một cửa hàng bán lẻ thông thường và điều đó lôi cuốn các bậc phụ huynh dẫn theo con cái vào giải trí trong những dịp cuối tuần hay ngày lễ. Tuy nhiên, vì là công ty cạnh tranh trên toàn cầu nên Toy “R”Us vẫn phải đối mặt với hai sức ép cạnh tranh là : Sức ép giảm chi phí và sức ép đáp ứng nhu cầu theo địa phương. a. Sức ép giảm chi phí Tại các thị trường mới như Anh Quốc hay Canada, đã có sự hiện diện của Walmart, thì sức ép giảm chi phí là cực kì lớn. Chiến lược chi phí thấp của Walmart trong tất cả các mặt hàng trong đó có cả đồ chơi đã đặt Toy “R”Us vào tình thế phải giảm chi phí để tồn tại. Tuy nhiên công ty đã không đi theo hướng đó mà tập trung vào chiến lược tạo sự khác biệt và phục vụ nhu cầu khách hàng. Đầu tiên là thiết kế của cửa hàng, công ty thực hiện chương trình thiết kế có tên là “Concept 2000”. Cửa hàng được thiết kế theo kiểu trường đua, với các lối đi theo hình oval vòng quanh các kệ hàng, và đặc biệt là sự xuất hiện của các hình mẫu đồ chơi có kích thước như vật thật theo các hình người hay thú vật. Chính lối thiết kế này đã tạo dựng hình ảnh đặc trưng trong tâm trí người tiêu dùng, và đặc biệt chúng rất cuốn hút trẻ nhỏ, khách hàng chính của công ty. Ấn tượng về sự khác biệt giúp công ty cạnh tranh với các cửa hàng Walmart bình thường, và chính điều này sẽ giúp công ty có thể định giá cao hơn nhờ những giá trị mà khách hàng cảm nhận. Công ty còn xây dựng các siêu cửa hàng có diện tích đến 90.000 mét Anh, và tích hợp cả chuỗi bán lẻ trong đó, được gọi là cửa hàng Kidworld. Những cửa hàng này cung cấp những mặt hàng tương tự như các cửa hàng khác kết hợp với chuỗi cửa hàng dịch vụ nhanh thức ăn, trò chơi kéo quân, quầy rượu, cắt tóc, chụp ảnh…Đây thực sự là một thiên đường giải trí cho trẻ em nói riêng và cả gia đình nói chung. Ở mỗi cửa hàng đều có trung tâm thông tin khách hàng nhằm phục vụ tốt hơn cho các bậc phụ huynh và trẻ em đến mua sắm. Đăng ký quà tặng cho trẻ cũng trở nên sẵn sàng hơn ở mỗi cửa hàng, cho phép khách hàng quét qua những lựa chọn của họ ở khắp cửa hàng vào một phiếu đăng kí, thông qua việc dùng máy quét cầm tay. Sự hấp dẫn khách hàng còn bao gồm những khu vực mô tả các ý tưởng đặc biệt, như cửa hàng Toy Story và Video Test Drive. Các cửa hàng cũng sẽ nhấn mạnh hơn vào sự phát triển các nhãn hàng cá nhân hay các sản phẩm độc quyền từ các nhà cung cấp chiến lược. Nhờ vận dụng chiến lược tạo sự khác biệt và hướng đến nhu cầu khách hàng mà Toy “R”Us đã tránh được sức ép giảm chi phí, để có thể cạnh tranh tốt với các đối thủ như Walmart. b. Sức ép đáp ứng địa phương Sức ép đáp ứng địa phương phát sinh từ những khác biệt về thị hiếu và sở thích khách hàng, những khác biệt về cấu trúc hạ tầng, về kênh phân phối và các thói quen truyền thống, những khác biệt về kênh phân phối và các nhu cầu của chính phủ sở tại. Khi hoạt động trên môi trường toàn cầu, từ Châu Âu đến Châu Á, Toy “R”Us phải đối mặt với sự khác biệt về văn hóa, thị hiếu và thó