Xây dựng bộ chỉ số cho thẻ điểm phát triển bền vững – Nghiên cứu thực nghiệm tại trường Đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh

u 6 tháng tốt nghiệp 20% II. Viễn cảnh tài chính: 9 9 Chênh lệch thu chi 60% 10 Cải thiện thu nhập cho cán bộ viên chức 40% III. Viễn cảnh quy trình nội bộ 11 Mức độ chủ động của các đơn vị trực thuộc IUH 15% 12 Mức độ công khai, minh bạch về chế độ chính sách 15% 13 Tỷ lệ cải tiến quy trình đúng kế hoạch 15% 14 Mức độ phối hợp giữa các phòng ban 15% 15 Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu của KH 10% 16 Tỷ lệ không xử lý đúng theo quy trình 10% 17 Tỷ lê tuân thủ các chỉ số an toàn theo quy định NHNN 20% IV. Viễn cảnh học hỏi và phát triển: 18 Số lượng chương trình đào tạo đạt chuẩn chất lượng 10% 19 Số lượng khoá đào tạo/bồi dưỡng CNBV (tập huấn GV/SV) 10% 20 Số lượng đề tài NCKH do giảng viên chủ trì 10% 21 Số lượng hội thảo khoa học do IUH tổ chức hoặc đồng tổ chức 10% 22 Số lượng bài báo công bố trong nước và quốc tế 10% 23 Số lượng sách và giáo trình mới xuất bản 10% 24 Chất lượng đội ngũ giảng viên (tỷ lệ GV có trình độ Tiến sĩ, P.Giáo sư, Giáo sư/ Tổng số GV) 10% 25 Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu công việc của 1 CBNV 10% 26 Tỷ lệ CNBV nghỉ việc, chuyển việc 5% 27 Tỷ lệ hài lòng của CBNV về môi trường làm việc 5% 28 Tỷ lệ ứng dụng CNTT trong công việc 5% 29 Số lượng các chương trình, dự án CNTT triển khai hàng năm 5% V. Viễn cảnh phát triển bền vững: 30 Triển khai mô hình 5S 10% 31 Đóng góp cho quỹ xã hội ngành Công thương 10% 32 Đóng góp các chương trình từ thiện khác 10% 33 Tài trợ học bổng cho các học sinh/sinh viên nghèo hiếu học 10% 34 Kinh phí dành cho các hoạt động vì phụ nữ 10% 35 Các hoạt động phong trào và công tác tình nguyện 10% 36 Tỷ lệ nhân viên nam – nữ 10% 37 Tỷ lệ cán bộ lãnh đạo nam – nữ 10% 38 Độ tuổi nghỉ hưu trung bình 5% 39 Tỷ lệ nhân viên gắn bó lâu dài với IUH 5% 40 Khối lượng điện- nước sử dụng hàng năm 5% 41 Số dự án môi trường tham gia hàng năm 5% Bảng 4.2: Bảng tóm tắt những tiêu chí đo lường và trọng số XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ CHO THẺ ĐIỂM PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG – NGHIÊN CỨU 119 THỰC NGHIỆM TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HCM © 2021 Trường Đại học Công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh 4.2. Thảo luận Để xây dựng và triển khai thành công SBSC cần có tổng hoà một loạt các điều kiện bao gồm một đội ngũ nhân sự có đầy đủ kiến thức tổng quát trên tất cả các lĩnh vực hoạt động của tổ chức giáo dục đại học, một cơ sở vật chất đáp ứng về các điều kiện triển khai như các phần mềm công nghệ để giúp đánh giá hiệu quả hoạt động; nhưng trên hết cần có sự ủng hộ của lãnh đạo (Ban Giám hiệu, Hội đồng trường, các trưởng, phó các phòng ban, khoa viện) trong suốt quá trình triển khai thực hiện. Trong quá trình nghiên cứu thực nghiệm tại IUH, nhóm tác giả nhận thấy việc xây dựng và triển khai SBSC gặp phải một số khó khăn về mặt khách quan lẫn chủ quan. Về mặt khách quan, khó có thể tìm thấy sự đồng thuận trong việc áp cứng tỷ lệ phần trăm cho năm khía cạnh của SBSC, do mỗi khoa viện, phòng ban, bộ phận trong IUH sẽ có nhiều khác biệt trong việc đánh giá ưu tiên khía cạnh khác nhau, do vậy giải pháp được ưu tiên lựa chọn qua phương pháp phỏng vấn sâu là lựa chọn tỷ lệ cân bằng 20% cho mỗi khía cạnh, sau đó cụ thể chi tiết tỷ lệ trong mỗi khía cạnh theo tỷ lệ bình quân gia quyền mẫu phỏng vấn. Về mặt chủ quan, khi triển khai SBSC và giao các chỉ tiêu theo hình thức áp cứng cho các khoa viện, phòng ban, bộ phận trong IUH sẽ có hiện tượng không tận dụng được thế mạnh riêng của mỗi bộ phận, và có thể dẫn đến hiện tượng đánh giá chưa phản ánh đúng được bản chất hoạt động tại mỗi bộ phận. Do đó tác giả mạnh dạn đề xuất một số kiến nghị như sau: Thứ nhất, phải tập hợp và đào tạo được đội ngũ cán bộ chủ chốt trong quá trình xây dựng và triển khai SBSC tại Trường Đại học Công nghiệp TP. Hồ Chí Minh (IUH). Đây là những nhân sự có hiểu biết về SBSC, cách thức triển khai cũng như phương thức đánh giá các chỉ tiêu đo lường để có thể lan toả tại các đơn vị phòng ban Các nhân sự này có thể tập hợp từ ban lãnh đạo của các đơn vị phòng ban, khoa viện hoặc từ các cán bộ trẻ năng động được đào tạo bài bản. Thứ hai, cần phải thông tin về các chiến lược và chương trình hành động đến tất cả các giảng viên, cán bộ công nhân viên trong trường để mọi người hiểu được vị trí, vai trò của mình trong thẻ điểm, qua đó có thể chung tay thực hiện tốt các mục tiêu đã đặt ra. Việc này đòi hỏi quá trình đào tạo nội bộ do các cán bộ chủ chốt ở trên thực hiện và có thể mời thêm các chuyên gia đào tạo ở bên ngoài. Mục tiêu là để diễn giải các mục tiêu chiến lược, tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi của Trường Đại học Công nghiệp TP. Hồ Chí Minh (IUH) thành những tiêu thức rõ ràng, đơn giản và cụ thể. Từ đó có thể giúp cho mỗi giảng viên, cán bộ công nhân viên trong trường hiểu rõ trách nhiệm cũng như vai trò của mình trong việc thực hiện chiến lược của trường. Trên cơ sở này, việc phân bổ các chỉ tiêu xuống mỗi đơn vị phòng ban, khoa viện và xuống mỗi cá nhân trong trường sẽ được tiến hành thuận lợi và hiệu quả hơn. Thứ ba, có thể linh hoạt khi giao các chỉ tiêu trong các khía cạnh xuống cho các đơn vị phòng ban, khoa viện và xuống mỗi cá nhân bằng cách cho phép có sự phản hồi từ phía được giao, qua đó có thể tận dụng và phát huy được hết thế mạnh của các bộ phận cũng như cá nhân, giúp cho việc đánh giá chính xác hơn việc triển khai theo dõi các khía cạnh của SBSC cũng dễ đi vào thực tiễn hơn. Thứ tư, trong quá trình thực hiện, cần có sự hỗ trợ của công nghệ để có thể tiết kiệm thêm thời gian và chi phí và mang lại hiệu quả làm việc cao hơn. Là một ngành kinh doanh dịch vụ đặc thù, trong xu thế hội nhập hiện nay hầu hết các trường đại học đều đã ít nhiều ứng dụng công nghệ vào trong công tác dạy học, do đó việc áp dụng công nghệ trong lúc vận dụng triển khai SBSC có nhiều thuận lợi hơn so với các ngành nghề khác. Ngoài ra việc áp dụng công nghệ cũng giúp cho quá truyền truyền tải thông tin, truyền thông nội bộ trong Trường Đại học Công nghiệp TP. Hồ Chí Minh (IUH) thuận lợi và nhanh hơn, giúp tiết kiệm thời gian, chi phí cũng như cải tiến quy trình nội bộ - một trong những khía cạnh quan trọng của SBSC, nhằm phục vụ người học tốt hơn và giúp nâng cao vị thế cạnh canh. Thứ năm, sự bảo trợ từ ban lãnh đạo Trường Đại học Công nghiệp TP. Hồ Chí Minh (IUH) đối với nỗ lực xây dựng và vận dụng thẻ điểm phát triển bền vững. Nếu không tìm được sự thống nhất về mục tiêu cũng như mục đích của thẻ điểm, thiếu đi sự tin tưởng vào công dụng của thẻ điểm từ phía các ban lãnh đạo nhà trường thì chắc chắn rằng việc triển khai vận dụng thẻ điểm sẽ sớm thất bại. Để làm được điều nàytrong quá trình xây dựng triển khai thẻ điểm cân bằng cần liên kết với các mục tiêu mà ban lãnh đạo mong muốn như chất lượng dịch vụ, hiệu suất tài chính, văn hoá trong trường đại học, các mối quan hệ với các bên có liên quan Và cuối cùng, việc duy trì thẻ điểm phát triển bền vững bằng cách thiết lập các chính sách, thủ tục và quy trình Thẻ điểm là hết sức quan trọng. Để đảm bảo thẻ điểm là một la bàn dẫn đường tin cậy để ban lãnh 120 XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ CHO THẺ ĐIỂM PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG – NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HCM © 2021 Trường Đại học Công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh đạo Trường Đại học Công nghiệp TP. Hồ Chí Minh (IUH) có thể dựa vào đó trong suốt những giai đoạn thay đổi phát triển trước áp lực từ những đối thủ cạnh tranh trên thế giới mới tham gia vào hoạt động giáo dục tại Việt Nam, những đòi hỏi bất tận của các bên có liên quan và ngay chính bản thân nhu cầu của giảng viên, cán bộ công nhân viên mong mỏi được tham gia đóng góp vào sự nghiệp phát triển của trường và giúp cải thiện đời sống chính bản thân họ; thì việc cần làm sau khi vận dụng triển khai là luôn duy trì, nuôi dưỡng và phát triển. 5. KẾT LUẬN Với vai trò như một hệ thống quản lý chiến lược, hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của một tổ chức, SBSC giúp chuyển tải chiến lược của một tổ chức thành các hành động cụ thể. Điểm nổi trội của SBSC là có thể giúp cân bằng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa mục tiêu bên ngoài và nội bộ, đưa ra các thước đo cả về phương diện tài chính và phi tài chính chứ không như các công cụ đánh giá hoạt động truyền thống chỉ thiên về các thước đo tài chính. SBSC giúp nhà lãnh đạo có thể nhìn thấy một bức tranh toàn diện và chân thật nhất và khách quan nhất về tình trạng hiện tại tổ chức của mình. Với kết quả đạt được trong quá trình thực hiện nghiên cứu xây dựng thẻ điểm phát triển bền vững tại Trường Đại học Công nghiệp TP. Hồ Chí Minh (IUH), nhóm nghiên cứu đã phân tích và nêu ra được lý do cần thiết cho việc triển khai áp dụng thẻ điểm phát triển bền vững tại trường, xây dựng được bản đồ chiến lược và các tiêu chí đo lường, chương trình hành động giúp ban lãnh đạo có thể kiểm soát các hoạt động trường nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Bên cạnh đó, trong quá trình nghiên cứu và tiến hành khảo sát, nhóm nghiên cứu cũng đã phát hiện ra nhiều điểm mạnh và điểm yếu của trường cũng như nguyên nhân của nó thông qua mối quan hệ nhân quả của thẻ điểm phát triển bền vững để từ đó có hướng cải thiện.. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Al-Ashaab, A., Flores, M., Doultsinou, A., Magyar, A, A balanced scorecard for measuring the impact of industry–university collaboration, Production Planning & Control, vol. 22, no. 5, pp. 554-570, 2011. [2] Al-Zwyalif, I.M. , The Possibility of Implementing Balanced Scorecard in Jordanian Private Universities, International Business Research, vol. 5, no. 11, p.113, 2012. [3] Aljardali, H., Kaderi, M., Levy-Tadjine, T, The Implementation of the Balanced Scorecard in Lebanese Public Higher Education Institutions, Procedia-Social and Behavioral Sciences, vol. 62, pp. 98-108, 2012. [4] Atafar, A., Shahrabi, M., Esfahani, M., Evaluation of university performance using BSC and ANP. Decision Science Letters, vol. 2, no. 4, pp. 305-311, 2013. [5] Azizi, F., Behzadian, M., Afshari, A. J., Which Perspectives in the Balanced Scorecard are Appropriate for the Universities? European Journal of Scientific Research, vol. 74, no. 2, pp. 164-175, 2012. [6] Ballentine, H., Eckles, J. , Dueling Scorecards: How Two Colleges Utilize the Popular Planning Method, Planning for Higher Education, vol. 37, no.3, pp. 27-35, 2009. [7] Beard, D. F., Successful applications of the balanced scorecard in higher education. Journal of Education for Business, vol. 84, no. 5, pp. 275-282, 2009. [8] Beard, D.F., Humphrey, R.L, Alignment of University Information Technology Resources With the Malcolm Baldrige Results Criteria for Performance Excellence in Education: A Balanced Scorecard Approach, Journal of Education for Business,vol. 89, no. 7, pp. 382-388, 2014. [9] Boerner, Hank, New GRI'S G4 sustainability reporting guidelines, Corporate Finance Review; New York, vol. 18, no. 2, pp. 25-29, 2013. [10] Chalaris, I., Chalaris, M., Gritzalis, S. , A holistic approach for quality assurance and advanced decision making for academic institutions using the balanced scorecard technique, Paper presented at the Proceedings of the 18th Panhellenic Conference on Informatics, 2014. [11] Chen, Y.-F., Lee, S.-C., Mo, H.-E, Innovative Operation In A Private University Of Technology--An Application Of Strategy Map On Balanced Scorecard, International Journal of Asian Social Science, vol. 2, no. 11, pp. 1877-1891, 2012. [12] Eltobgy, H., Radwan, M., Monitoring Egyption Higher Education Institutions Performance DEVELOPMENT, The Balanced Scorecard Approach, Higher Education Enhancement Projects Management Unit, Ministry of Higher Education, Egypt, 2010. XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ CHO THẺ ĐIỂM PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG – NGHIÊN CỨU 121 THỰC NGHIỆM TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HCM © 2021 Trường Đại học Công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh [13] Fahmi and Saudan, A Review of Balanced Scorecard Framework in Higher Education Institution (HEIs), International Review of Management and Marketing, Vol. 5, no. 1, pp. 26-35, 2015. [14] Figge, F., Hahn, T., Schaltegger, S., Wagner, M., 2001. The sustainability balanced scorecard – a tool for value-oriented sustainability management in strategy-focused organisations. In: The 2001 Eco-Management and Auditing Conference, ERP Environment: Shipley (pp. 83–90). [15] Figge, F., Hahn, T., Schaltegger, S., Wagner, M., 2002. The sustainability balanced scorecard management to business strategy. Bus. Strat. Environ. 11, 269–284 [16] Franceschini, F., Turina, E., Quality improvement and redesign of performance measurement systems: an application to the academic field, Quality & Quantity, vol. 47, no. 1, pp. 465-483, 2013. [17] Jairak, K., Praneetpolgrang, P. Applying IT governance balanced scorecard and importanceperformance analysis for providing IT governance strategy in university, Information Management & Computer Security, vol. 21, no. 4, 228-249, 2013. [18] Hansen, E.G.; Schaltegger, S. The Sustainability Balanced Scorecard: A Systematic Review of Architectures. J. Bus. Ethics 2016, 133, 193–221. [19] Kaplan, R.S., Norton, D.P. , Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard business review, vol. 74, no. 1, pp. 75-85, 1996b. [20] Kureshi, N. , "To Balanced Scorecard or Not to Balanced Scorecard, That is The Question.", Journal Of Strategy & Performance Management, vol. 2, no. 1, pp. 31-38, 2014. [21] Li, W., Performance evaluation for private colleges and universities based on the balanced scorecard. Paper presented at the Management Science and Industrial Engineering (MSIE), 2011 International Conference on, 2011. [22] Libing, Z., Xu, Z., Ruiquan, Z., Application of the Balanced Scorecard In The University Budget Management, Paper presented at the 2014 Conference on Informatisation in Education, Management and Business (IEMB-14), 2014. [23] Neely, A., Adams, C. The new spectrum: How the performance prism framework helps. Business Performance Management, vol. 2, pp. 39-47, 2003. [24] Negash, M., Resource allocation challenges in South African universities: a management accounting perspective, International Journal of Critical Accounting, vol. 3, no. 2, pp. 265-292, 2011. [25] Nistor, C.S, An empirical research about the contain of Balanced scorecard concept in public sector. Studia Universitatis Babes Bolyai-Negotia, vol. 3, pp. 51-68, 2010. [26] Philbin, S. P, Design and implementation of the Balanced Scorecard at a university institute. Measuring Business Excellence, vol. 15, no. 3, pp. 34-45, 2011. [27] Pineno, C.J, Sustainability Reporting By Universities And Corporations: An Integrated [28] Approach Or A Separate Category Within The Balanced Scorecard. Journal of Business and Accounting, vol. 6, no. 1, pp. 51-70, 2013. [29] Rahman, A.A., Hassan, M.A.A., Implementing The Balanced Scorecard To Facilitate Strategic Management In A Public University, 2011. [30] Rohm, H., Improve public sector results with a balanced scorecard: nine steps to success. Washington, DC: US Foundation for Performance Measurement, 2002. [31] Sayed, N., Ratify, Reject or revise: balanced scorecard and universities. International Journal of Educational Management, vol. 27, no. 3, pp. 2-2, 2012. [32] Schobel, K. and Scholey, C, Balanced Scorecards in education: focusing on financial strategies. Measuring Business Excellence, vol. 16, no. 3, pp. 17-28, 2012. [33] Taylor, J., Baines, C., Performance management in UK universities: implementing the Balanced Scorecard. Journal of Higher Education Policy and Management, vol. 34, no. 2, pp. 111-124, 2012. [34] Weerasooriya, R.B., Adoption the Balanced Scorecard (BSC) Framework as a Technique for Performance Evalaution in Sri Lankan Universities. Available at SSRN 2223933, 2013. [35] Weisensee, D., McInnis, A., Hult, L., Integrating Financial and Non-Financial Information to Enhance Strategic Decision-Making Capabilities at McMaster University. Paper presented at the SAS Global Forum 2009 proceedings,(paper section: Business Intelligence User Applications), 2009. [36] Wu, H.-Y., Lin, Y.-K., Chang, C.-H, Performance evaluation of extension education centers in universities based on the balanced scorecard. Evaluation and Program Planning, vol. 34, no. 1, pp. 37-50, 2011. [37] Yu, M.L., Hamid, S., Ijab, M.T., Soo, H.P., The e-balanced scorecard (e-BSC) for measuring academic staff performance excellence. Higher Education, vol. 57, no. 6, pp. 813-828, 2009. 122 XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ CHO THẺ ĐIỂM PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG – NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HCM © 2021 Trường Đại học Công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh [38] Zangoueinezhad, A., Moshabaki, A, Measuring university performance using a knowledgebased balanced scorecard. International Journal of Productivity and Performance Management, vol. 60, no. 8, pp. 824-843, 2011. [39] Zhang, J., Gao, S., Jiang, J., Xing, H, Application Research of BSC Theory in the Salary Design of Teacher in College and University. Paper presented at the Measuring Technology and Mechatronics Automation (ICMTMA), 2014 Sixth International Conference on, 2014. [40] Zolfani, S.H., Ghadikolaei, A.S., Performance evaluation of private universities based on balanced scorecard: empirical study based on Iran. Journal of Business Economics and Management, vol. 14, no. 4, pp. 696-714, 2013. i https://giaoduc.net.vn/giao-duc-24h/nhung-con-so-noi-bat-cua-giao-duc-dai-hoc-viet-nam-post201566.gd truy cập ngày 01/03/2020 Ngày nhận bài: 21/10/2020 Ngày chấp nhận đăng: 05/03/2021