Thương mại điện tử - Cạnh tranh bằng công nghệ thông tin

1 Cạnh tranh bằng công nghệ thông tin Một doanh nghiệp có thể sử dụng IT để cạnh tranh? Các chiến lược và sức mạnh cạnh tranh C h ư ơ n g 2 2-2 Mục tiêu 1. Xác định các chiến lược cạnh tranh căn bản và giảng giải cách mà doanh nghiệp có thể sử dụng IT để cạnh tranh. 2. Xác định các chiến lược sử dụng IT và cho ví dụ IT đã làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp như thế nào. 3. Cho ví dụ về việc tái tổ chức qui trình nghiệp vụ nhờ vào việc sử dụng IT. 2-3 Mục tiêu 4. Xác định giá trị của việc sử dụng công nghệ internet để nhanh chóng trở thành một đối thủ cạnh tranh hay trở thành một dạng công ty ảo. 5. Giảng giải các hệ thống quản trị tri thức có thể giúp cho một doanh nghiệp có được những ưu thế cạnh tranh. Nội dung CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC 1 2 SỬ DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN CHO LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC Các nguyên tắc cơ bản 1. Chiến lược công nghệ thông tin 2. Các khái niệm chiến lược cạnh tranh 3. Chiến lược sử dụng công nghệ thông tin 4. Xây dựng doanh nghiệp khách hàng tập trung 5. Chuổi giá trị và chiến lược HTTT 2-6 Chiến lược IT Công nghệ không còn là chuyện để suy nghĩ sau của chiến lược kinh doanh mà hiện nay là nguyên nhân và điều khiển chiến lược kinh doanh. IT làm thay đổi phương thức cạnh tranh. 2 2-7 Chiến lược IT (tt) Một hệ thống thông tin chiến lược là  Một loại hệ thống thông tin  Sử dụng IT để giúp một tổ chức • Đạt được các lợi thế cạnh tranh • Hạn chế các bất lợi trong cạnh tranh • Đạt được những mục tiêu chiến lược khác 2-8 Lực lượng và chiến lược cạnh tranh C h iế n l ư ợ c c ạ n h t ra n h Chi phí quản lý Sự khác biệt Việc đổi mới Việc phát triển Việc liên minh Chiến lượt khác Sự cạnh tranh của đối thủ Mối đe dọa thành viên mới Mối đe dọa thay thế Năng lực mua bán của K/H Năng lực mua bán của NCC Lực lượng cạnh tranh 2-9 Sức cạnh tranh Một doanh nghiệp muốn thành công phải phát triển một chiến lược liên quan đến các sức mạnh sau:  Sự cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh  Sự đe dọa của người mới vào thị trường  Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế có thể chia sẽ thị phần  Năng lực thương lượng mua bán của Khách hàng  Năng lực thương lượng mua bán của Nhà cung cấp 2-10 Năm chiến lược cạnh tranh Chi phí quản lý  Trở thành người sản xuất chi phí thấp  Giúp đở khách hàng và nhà cung cấp giảm chi phí  Tăng chi phí của các đối thủ cạnh tranh  Ví dụ, Ebay sử dụng cách bán đấu giá trực tuyến vì vậy người mua sẽ định giá 2-11 Năm chiến lược cạnh tranh (tt.) Chiến lược về sự khác biệt  Tạo được sự khác biệt giữa sản phẩm của công ty và sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh  Có thể chỉ tập trung trên một phân khúc thị trường nào đó  Ví dụ, DELL sử dụng việc bán hàng theo cấu hình do khách hàng chọn 2-12 Các chiến lược cạnh tranh (tt.) Chiến lược về tính mới  Tìm một phương thức mới để kinh doanh • Sản phẩm hay dịch vụ duy nhất • Hay thị trường duy nhất • Thay đổi tận gốc qui trình nghiệp vụ để mở rộng kiến trúc nền tảng của một ngành công nghiệp  Ví dụ, Amazon sử dụng hệ thống dịch vụ khách hàng trực tuyến 3 2-13 Các chiến lược cạnh tranh (tt.) Chiến lược phát triển  Mở rộng khả năng sản xuất  Mở rộng thị trường  Đa dạng hóa sản phẩm hay dịch vụ  Ví dụ, Wal-Mart sử dụng đặt hàng thông qua mạng lưới vệ tinh toàn cầu 2-14 Các chiến lược cạnh tranh (tt.) Chiến lược liên kết  Thiết lập các kết nối và liên minh với • Khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, các nhà tư vấn và các công ty khác.  Bao gồm sát nhập, thu tóm, liên doanh, các công ty ảo.  Ví dụ: Wal-Mart sử dụng hệ thống hàng hóa tồn kho được nhà cung cấp tự động lấp đầy. 2-15 Sử dụng các chiến lược  Các chiến lược không được loại trừ lẫn nhau  Tổ chức sử dụng một, một số hoặc tất cả 2-16 Sử dụng IT cho các chiến lược Dựa trên chiến lược của Doanh nghiệp sử dụng IT Chi phí thấp •Sử dụng IT để giảm chi phí của quá trình kinh doanh. •Sử dụng IT để hạ chi phí của Khách hàng và Nhà cung cấp. 2-17 Sử dụng IT cho các chiến lược Dựa trên chiến lược của Doanh nghiệp sử dụng IT Sự khác biệt •Phát triển IT mới đề cao sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ. •Sử dụng tính năng IT để làm giảm ưu thế khác biệt của đối thủ cạnh tranh. •Sử dụng tính năng IT để tập trung cho sản phẩm và dịch vụ ở thị trường chiến lược. 2-18 Sử dụng IT cho các chiến lược Dựa trên chiến lược của Doanh nghiệp sử dụng IT Tính mới •Tạo các sản phẩm và dịch vụ mới bao gồm yếu tố IT. •Phát triển thị trường mới (duy nhất) và thị trường chiến lược với sự trợ giúp của IT. •Thay đổi triệt để quá trình kinh doanh với IT để cắt giảm chi phí, nâng cao chất lượng, năng lực hay dịch vụ khách hàng hay rút ngắn thời gian đưa ra thị trường. 4 2-19 Sử dụng IT cho các chiến lược Dựa trên chiến lược của Doanh nghiệp sử dụng IT Đẩy mạnh phát triển •Sử dụng IT để quản lý mở rộng kinh doanh khu vực và toàn cầu. •Sử dụng IT để đa dạng hóa và tích hợp vào các sản phẩm và dịch vụ khác. 2-20 Sử dụng IT cho các chiến lược Dựa trên chiến lược của Doanh nghiệp sử dụng IT Phát triển khối liên minh •Sử dụng IT để tạo các tổ chức ảo cho các đối tác kinh doanh. •Phát triển hệ thống thông tin liên doanh nghiệp liên kết bởi Internet và Extranet để hỗ trợ các mối quan hệ kinh doanh chiến lược với khác hàng, nhà cung cấp. 2-21 Các chiến lược cạnh tranh khác Mở cửa với khách hàng và nhà cung cấp  Đóng cửa với các đối thủ cạnh tranh  Ngăn chặn họ chuyển thành đối thủ cạnh tranh  Xây dựng một chi phí chuyển giao  Làm cho khác hàng và nhà cung cấp phụ thuộc vào việc dự dụng IS mới 2-22 Các chiến lược cạnh tranh khác(tt) Rào cản đầu vào  Làm nãn hay trì hoãn các công ty tham gia thị trường.  Tăng công nghệ hoặc đầu tư cần thiết để có thể tham gia. 2-23 Các chiến lược cạnh tranh khác (tt.) Bao gồm các thành phần IT trong sản phẩm  Làm cho các sản phẩm cạnh tranh thay thể sẽ khó thực hiện hơn Tỉ trọng đầu tư vào IT  Phát triển sản phẩm hay dịch vụ mới mà không thể thiếu IT 2-24 Chuỗi giá trị Nhìn công ty như là một chuỗi các hoạt động cơ sở mang thêm giá trị đến cho sản phẩm và dịch vụ Sử dụng chuỗi giá trị để làm nổi bật ở đâu các chiến lược cạnh tranh có thể được áp dụng tốt nhất và mang lại nhiều giá trị nhất 5 2-25 Chuỗi giá trị (tt.) Các hoạt động ở đây gồm  Các qui trình chính trực tiếp quan hệ đến sản xuất và phân phối sản phẩm  Các qui trình hỗ trợ giúp đở hỗ trợ thực hiện hằng ngày đóng góp gián tiếp vào sản phẩm và dịch vụ 2-26 Sử dụng IS trong chuỗi giá trị 2-27 Kinh doanh tập trung vào khách hàng Cái gì làm mang lại giá trị khi tập trung vào khách hàng?  Giữ được sự trung thành của khách hàng  Dự đoán được nhu cầu tương lai của họ  Đáp ứng sự quan tâm của khác hàng  Cung cấp một dịch vụ khách hàng chất lượng cao Tập trung vào giá trị khách hàng  Chất lượng chứ không phải giá xác định giá trị 2-28 Làm thể nào chúng ta có thể cung cấp giá trị cho khách hàng? Ghi nhận các sở thích cá nhân Theo kịp với phát triển của thị trường Cung cấp sản phẩm dịch vụ và thông tin mọi lúc, mọi nơi Cung cấp dịch vụ khách hàng phù hợp với từng cá nhân Sử dụng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) để tập trung vào khách hàng 2-29 Sử dụng Internet để mang lại giá trị cho khách hàng Khách hàng đặt hàng thông qua đối tác phân phối Khách hàng đặt hàng trực tiếp Liên kết nhân viên và đối tác phân phối tới cơ sở dữ liệu và khách hàng Khách hàng kiểm tra lịch trình đơn đặt hàng và tình trạng giao hàng Làm cho khách hàng trung thành cảm thấy đặc biệt với trang web cá nhân Xây dựng một cơ sở dữ liệu khách hàng phân khúc theo sở thích và lợi nhuận Cho tất cả nhân viên nhìn thấy toàn bộ thông tin từng khách hàng Xây dựng web giao tiếp với khách hàng, nhân viên và đối tác 2-30 Tái công nghệ qui trình nghiệp vụ Được gọi là BPR hay tái công nghệ  Suy nghĩ lại các nền tảng và tái thiết kế từ gốc các qui trình nghiệp vụ  Để đạt được các cải tiến về giá, chất lượng, tốc độ và dịch vụ Lợi ích tiềm năng là cao Nguy cơ thất bại cũng cao 6 2-31 BPR khác với cải tiến kinh doanh như thế nào Cải tiến kinh doanh Tái cấu trúc quy trình kinh doanh Mức thay đổi Gia tăng Căn bản Thay đổi quy trình Cải tiến quy trình phiên bản mới Quy trình mới toanh Tần xuất thay đổi Một lần hay liên tục Định kỳ thay đổi một lần Thời điểm bắt đầu Các quy trình vẫn còn tồn tại Xóa sạch Yêu cầu thời gian Ngắn Dài Phạm vi đặc trưng Hẹp, bên trong các chức năng Rộng, chéo chức năng Tầm nhìn Quá khứ và hiện tại Tương lai Tham gia Từ dưới lên Từ trên xuống Khả năng chính Kiểm soát bằng thống kê Công nghệ thông tin Sự mạo hiểm Vừa phải Cao 2-32 Một tiến trình đa chức năng Dự kiến Cam kết Hình dạng Kiểm tra tín dụng Phân phát Quảng cáo Bộ sưu tập Sản xuất Tài chính Hậu cần 2-33 Tái cấu trúc quản lý đơn hàng Tái cấu trúc để quản lý đơn hàng •Các hệ thống quản lý quan hệ khách hàng đang sử dụng chung các intranet và Internet •Các hệ thống quản lý hàng tồn kho nhà cung cấp sử dụng Internet và extranets •Phần mềm ERP đa chức năng cho sản xuất tích hợp, phân phối, tài chính, và xử lý nguồn nhân lực 2-34 Tái cấu trúc quản lý đơn hàng (tt.) Tái cấu trúc để quản lý đơn hàng •Khách hàng có thể truy cập các trang web thương mại điện tử cho việc nhập đơn hàng, kiểm tra tình trạng, thanh toán và dịch vụ •Khách hàng, sản phẩm và cơ sở dữ liệu tình trạng đơn hàng yêu cầu truy cập thông qua mạng nội bộ và mạng nội bộ mở rộng (extranets) của nhân viên và các nhà cung cấp. 2-35 Sự nhạy bén Sự nhạy bén là khả năng của một công ty đi đến thành công  Bằng sự thay đổi nhanh chóng, phân đoạn liên tiếp  Thị trường toàn cầu với chất lượng cao, hiệu năng cao, sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu khách hàng. 2-36 Sự nhạy bén (tt) Một công ty nhạy bén có thể tạo lợi nhuận bằng  Vùng sản phẩm rộng  Thời gian sống của một model ngắn  Tùy biến lớn • Các sản phẩm riêng trong một khối lượng lớn 7 2-37 Bốn chiến lược cho sự nhạy bén Một công ty nhạy bén: Cung cấp các sản phẩm như các giải pháp cho từng vấn đề riêng của khách hàng. Hợp tác với khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh để mang sản phẩm ra thị trường nhanh và chi phí thích hợp. 2-38 Bốn chiến lược cho sự nhạy bén (tt.) Một công ty nhạy bén: Tổ chức sao cho nó thành công trên sự thay đổi và không chắc chắn. Thúc đẩy sự tác động của yếu tố con người và tri thức của họ. 2-39 IT có thể làm Công ty trở nên nhạy bén như thế nào? Sự nhạy bén Mô tả Vai trò của IT Ví dụ Khách hàng Khả năng lựa chọn khách hàng trong việc khai thác các cơ hội đổi mới • Tìm nguồn ý tưởng mới • Tìm người sử dụng kiểm tra những ý tưởng hay giúp đỡ người khác tìm hiểu về các ý tưởng. Công nghệ được xây dựng và tăng cường các cộng đồng ảo cho khách hàng thiết kế sản phẩm, phản hồi, và thử nghiệm Các khách hàng eBay có thể tham gia nhóm phát triển sản phẩm cho chính mình nên họ đăng bài trung bình 10.000 tin nhắn mỗi tuần để chia sẻ thủ thuật, chỉ ra trục trặc và tác động đến những thay đổi 2-40 IT có thể làm Công ty trở nên nhạy bén như thế nào ? Sự nhạy bén Mô tả Vai trò của IT Ví dụ Quan hệ đối tác Khả năng tận dụng tài sản, kiến thức và năng lực của nhà cung cấp, phân phối, kết giao nhà sản xuất và nhà cung cấp hậu cần trong việc thăm dò và khai thác các cơ hội đổi mới Công nghệ tạo điều kiện thuận lợi cho việc cộng tác, chẳng hạn như nền tảng hợp tác và cổng thông tin, hệ thống chuỗi cung ứng, v. v Yahoo! đã thực hiện một sự chuyển biến đáng kể các dịch vụ của mình từ một công cụ tìm kiếm vào một cổng thông tin bằng cách bắt đầu quan hệ rất nhiều đối tác để cung cấp nội dung và dịch vụ phương tiện truyền thông khác liên quan đến từ trang web của mình 2-41 IT có thể làm Công ty trở nên nhạy bén như thế nào ? Sự nhạy bén Mô tả Vai trò của IT Ví dụ Hoạt động Khả năng để thực hiện nhanh chóng, chính xác và tiết kiệm chi phí trong việc khai thác các cơ hội đổi mới Công nghệ mô-đun hóa và tích hợp các quy trình kinh doanh Ingram Micro, một người buốn bán toàn cầu, đã triển khai một hệ thống kinh doanh tích hợp cho phép khách hàng và nhà cung cấp kết nối trực tiếp đến việc mua sắm và các hệ thống ERP 2-42 Công ty ảo Một công ty ảo sử dụng IT để liên kết  Con người,  Tổ chức,  Tài sản,  Và ý tưởng Tạo các hệ thống thông tin liên công ty  Tạo liên kết khách hàng, nhà cung cấp, nhà thầu phụ và đối thủ cạnh tranh 8 2-43 Một công ty ảo Ranh giới của Công ty Phản hồi của khách hàng và Đội thực hiện đơn hàng Các đội sản xuất Các đội kỹ sư Liên minh với một khách hàng chính Liên minh với một người cạnh tranh mà họ cung cấp dịch vụ bổ sung Liên minh với các nhà thầu phụ Các đội Chéo chức năng Liên minh với các nhà cung cấp vừa Liên minh với một nhà cung cấp chính 2-44 Các chiến lược cho công ty ảo Các chiến lược cho Công ty ảo • Chia sẽ cơ sở hạ tầng và rủi ro với các thành viên liên minh • Liên kết bổ sung năng lực cốt lỗi • Tăng cường cơ sở vật chất và phạm vi bảo hiểm thị trường. • Được truy cập tới thị trường mới và chia sẽ thị trường hay khách hàng trung thành • Chuyển từ bán sản phẩm đến bán giải pháp 2-45 Sáng tạo tri thức Công ty sáng tạo tri thức (Knowledge- creating company) hoặc tổ chức học  Tạo các tri thức kinh doanh mới thích hợp  Phổ biến nó rộng khắp trong toàn tổ chức  Và nhanh chóng thể hiện nó trong các sản phẩm và dịch vụ mới. 2-46 Hai loại tri thức Tri thức tường minh (Explicit knowledge)  Dữ liệu, tài liệu được viết ra hoặc lưu trữ trên máy tính Tri thức ẩn tàng (Tacit knowledge)  Tri thức “làm thế nào để” nằm bên trong tư duy của nhân công Một công ty sáng tạo tri thức làm cho những tri thức ẩn tàng có thể được những người khác khai thác 2-47 Các vấn đề về tri thức Cái gì là vấn đề với việc tri thức tìm ẩn? Tại sao cần thiết phải khuyến khích chia sẽ tri thức này? 2-48 Các kỹ thuật quản trị tri thức Quản lý tài liệu Tạo thông tin, chia sẽ và quản lý Tin tức doanh nghiệp Truy cập và tìm kiếm tài liệu được lưu trữ trực tuyến Nắm bắt và phối hợp y kiến chuyên gia Quản lý thông tin thời gian thực Cộng đồng và cộng tác Việc tạo nội dung mới Thúc đẩy tổ chức “hnow-how” Hỗ trợ thực hiện Tương tác với các cơ sở dữ liệu hoạt động Xây dựng mạng chuyên gia 9 2-49 Hệ quản trị tri thức (KMS) KMS quản trị sự hiểu biết của tổ chức và “know-how” của doanh nghiệp Mục tiêu:  Giúp công nhân tạo tri thức, tổ chức, và làm cho tri thức sẵn sàng phục vụ người khác.  Bất cứ khi nào và bất cứ nơi đâu mà cần nó. 2-50 Hệ quản trị tri thức (KMS) Nó bao gồm quy trình, thủ tục, bằng sáng chế, công trình tham khảo, công thức, dự báo và các bản sửa lỗi. 2-51 BAE Systems PLC: Managing Their Intellectual Capital Khó nắm bắt, phức tạp và chiến lược cần thiết để mỗi tổ chức hiện đại: nắm bắt vốn trí tuệ của hàng ngàn nhân viên trên toàn thế giới và sử dụng nó để đạt được lợi thế cạnh tranh. BAE Systems PLC sử dụng mạng nội bộ quản lý tri thức rất thành công. 2-52 BAE Systems PLC: Managing Their Intellectual Capital Hàng ngàn kỹ sư BAE tham gia hệ thống đặt ở 110 văn phòng khắp nơi trên thế giới nhằm tìm kiếm thông tin liên quan đến các sáng kiến chiến lược và xác định/loại bỏ công việc dự án dư thừa. 2-53 BAE Systems PLC: Managing Their Intellectual Capital Đầu năm 1999 hệ thống BAE được đầu tư $150.000 cho nghiên cứu hoạt động toàn cầu nhằm xác định xem học có quyền thông tin để hỗ trợ quá trình ra quyết định và nếu nhân viên BAE có hệ thống học tốt giúp hỗ trợ các hoạt động của họ hàng ngày. 2-54 BAE Systems PLC: Managing Their Intellectual Capital Kết quả nghiên cứu:  Hơn 2/3 của trên 120 người làm quyết định không có quyền thông tin ở các giai đoạn chính của quá trình ra quyết định.  80% nhân viên lãng phí trung bình 30’ mỗi ngày tìm kiếm thông tin cần thiết cho công việc của họ.  Vấn đề lớn nhất là sự quá tải về thông tin, thông tin không cấu trúc, công cụ tìm kiếm không đủ để thực hiện tìm kiếm theo từ khóa. 10 2-55 BAE Systems PLC: Managing Their Intellectual Capital Giải pháp:  Cải tiến công cụ tìm kiếm và kết hợp biểu diễn thông tin tốt trong ứng dụng quản lý tri thức.  Thực hiện trong 7 tháng. 2-56 BAE Systems PLC: Managing Their Intellectual Capital Hiệu quả:  Sau khi sử dụng KM, trong quá trình làm việc nhóm này phát hiện ra nhóm kia đang thực hiện công việc tương tự.  Tránh được dư thừa trên đã tiết kiệm hàng triệu $ (đủ để trả cho hệ thống mới).  Giảm 90% thời gian tìm kiếm thông tin. 2-57