Tâm lý học lãnh đạo, quản lý

i người tự khẳng định bản thân, thi thố tài năng . 3 Châm ngọn lửa Dung i theo quy u t biến iê ly 2 Cho một điểm tựa 1 Mở khóa lòng 4 D n d t phản ứng hạt nhân Khuyến khích, động viên, coi trọng mọi sáng kiến của con người để tìm ra những “hạt nhân bên trong hợp lý Tâm lý học lãnh đạo, quản lý - 71 - ThS. Nguyễn Thanh Giang . 3 Châm ngọn lửa Dung i theo quy u t biến iê ly 2 Cho một điểm tựa 1 Mở khóa lòng 4 D n d t phản ứng hạt nhân T ợ ôi uố i bê bê i; iế ợ , a ổi, bổ ú i iệ , i ứ au v a ôi a i ố i ă . Khái niệm CTTT . i ng tâm l c a CTTT . C biệ p a CTTT Tâm lý học lãnh đạo, quản lý - 72 - ThS. Nguyễn Thanh Giang Tâm lý học lãnh đạo, quản lý - 73 - ThS. Nguyễn Thanh Giang Tâm lý học lãnh đạo, quản lý - 74 - ThS. Nguyễn Thanh Giang . . nh th nh nh n thức  nh th nh nh n thức l t nên h c th ổi nh ng hi i t nh t nh m t ch th các i t ng các kiện n ó A Xu hướng của chủ thể BTâm trạng và các trạng thái tâm lý của các chủ thể C Tính chất, cường độ tác động của bản thân các đối tượng của sự nhận thức D Tình huống cụ thể trong đó quá trình nhận thức diễn ra Các nhân tố tác động phải chú ý khi HTNT ở các loại chủ thể khác nhau . . nh th nh n i m  Qua i ứ , i ự iệ v iệ ợ a i QĐ ứ ủa ộ ủ ị ối với v ề c nhau. AKết quả của nhận thức BLợi ích giai cấp hoặc lợi ích cá nhân Nhân tố tác động đến việc hình thành hay thay đổi quan điểm Tâm lý học lãnh đạo, quản lý - 75 - ThS. Nguyễn Thanh Giang . . nh th nh c c m – t nh c m  X c c m - t nh c m l “sự biểu thị thái độ của cá nhân đối với các hiện tượng xảy ra trong hiện thực khách quan, trong cơ thể, liên quan đến việc thoả mãn hay không thoả mãn nhu cầu của con người” A Hình thành và làm thay đổi những tình cảm cao cấp của con người BKhơi gợi, định hướng nhu cầu và giáo dục nhu cầu chính đáng ở con người Các nội dung tác động vào Xúc cảm – Tình cảm T i ứ ộ v ứ Với ứ ộ ội u ắ au qu u ủa qu ức) - P , , ối iếu, “N a”. - N iề , u u ú a “Ý”. -C , u i i ứ – bộ ộ i ộ ả xúc. - ộ ộ ộng Thông qua Thông qua Cơ chế tri giác tri thức Cơ chế xử lý, biến đổi Cấu tạo lại tri thức iế iề i . . T v ủ ố iềm tin Niềm tin là sự hòa quyện một cách hữu cơ giữa kiến thức (sự hiểu biết), tình cảm, ý chí và mang khuynh hướng s n sàng thúc đẩy con người hành động phù hợp với những định hướng, các chuẩn mực giá trị của bản thân. Tâm lý học lãnh đạo, quản lý - 76 - ThS. Nguyễn Thanh Giang . . i ng ch  Ý ặ ă ộ ủa ứ , bi u iệ ở ă ự ự iệ ộ ụ , òi ỏi ải ự ự ắ ụ ă AChú trọng việc động viên, cổ vũ, g n với những lợi ích thiết thực của các chủ thể khác nhau B Đảm bảo tính thống nhất giữa lý luận và thực tiễn, giữa lời nói và việc làm của chính chủ thể làm công tác tư tưởng Các nội dung tác động vào ý chí Tâm lý học lãnh đạo, quản lý - 77 - ThS. Nguyễn Thanh Giang Tâm lý học lãnh đạo, quản lý - 78 - ThS. Nguyễn Thanh Giang Tâm lý học lãnh đạo, quản lý - 79 - ThS. Nguyễn Thanh Giang Tâm lý học lãnh đạo, quản lý - 80 - ThS. Nguyễn Thanh Giang Tâm lý học lãnh đạo, quản lý - 81 - ThS. Nguyễn Thanh Giang Tâm lý học lãnh đạo, quản lý - 82 - ThS. Nguyễn Thanh Giang PHỤ LỤC THAM KHẢO C- PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO I. KHÁI NIỆM : Phong cách Lãnh đạo là nh ng mô hình hoặc cách th c mà người lãnh đạo thường sử dụng đ gây ảnh hưởng đến cấp dư i trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu chung c a tổ ch c. II. CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CƠ ẢN : Bảng 9 Ưu khuyết điểm của các phong cách lãnh đạo PHONG CÁCH ĐẶC Đ ỂM (Đ TƯỢNG ĐƯỢC SỬ DỤNG) ƯU Đ ỂM KHUYẾT Đ ỂM ĐỘC Đ ÁN (CƯỠNG BỨC, ĐỘC T )  Người lãnh đạo n m b t các thông tin, quan hệ trong tổ chức được thực hiện một chiều từ trên xuống.  Người lãnh đạo ch dựa vào kinh nghiệm, uy tín, chức trách để đưa ra các quyết định không thảo luận, không bàn bạc.  Giao tiếp: trên xuống dưới  Giao cho cấp dưới thực hiện các nhiệm vụ đã định.  Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng.  Nó cần thiết khi tập thể mới thành lập.  Khi tập thể đó nhiều mâu thuẩn không thống nhất.  -Nhấn mạnh vào kết quả dự báo trước, chính xác, trật tự  Triệt tiêu tính sáng tạo của quần chúng.  Bóp nghẹt tính chủ động sáng tạo của cấp dưới Đ TƯỢNG SỬ DỤNG - Những người có t/độ chống đối - Những người không tự chủ. D N CHỦ -Thu hút nhiều người tham gia - Ủy quyền rộng rãi - Thông tin hai chiều - Quyết định thông qua tập thể.  Cấp dưới phấn khởi hồ hỡi làm việc.  Khai thác sáng kiến của mọi người  Nhận được sự cam kết của cấp dưới thông qua sự tham gia của họ.  Tốn kém thời gian  Người lãnh đạo mà nhu nhược sẽ theo đuôi qc Đ TƯỢNG SỬ DỤNG - Những người có t/thần hợp tác. - Những người thích sống t/thể TỰ D - t tham gia vào hoạt động của tập thể . - Phát huy cao sáng kiến của mọi người. - Dễ sinh ra hiện tượng hỗn Tâm lý học lãnh đạo, quản lý - 83 - ThS. Nguyễn Thanh Giang - Tất cả được tham gia hoạt động. - Các thành viên của nhóm tự thực hiện công việc theo cách tốt nhất mà họ có thể - Giao tiếp: Theo chiều ngang - Quyền quyết định thuộc về l/đạo -Cho phép cấp dưới thực hiện công việc khi thấy phù hợp mà không cần sự can thiệp của lãnh đạo loạn, vô tổ chức. Đ TƯỢNG SỬ DỤNG - Những người có đầu óc cá nhân - Những người nội hướng. LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG  Là lãnh đạo thành công khi phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống  Bốn đặc điểm phong cách lãnh đạo tình huống - Đị ớ : Nói với cấp dưới những kỳ vọng về họ, cung cấp các hướng d n, lịch trình, quy định và chuẩn mực. nh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn và kỳ vọng của cấp dưới, - H ợ: Đối xử bình đẳng với cấp dưới và quan tâm đến lợi ích của họ ,tích cực đến sự thỏa mãn của cấp dưới, người thực hiện những nhiệm vụ khó khăn nhiều áp lực. Tham gia đóng góp ý kiến người đang háo hức tham gia - Đị ớ ế quả: Mục tiêu thách thức, nhận mạnh sự xuất s c, cải tiến liên tục, duy trì niềm tin Nhà quản trị cần biết cá tính của con người hầu như không có giới hạn. Mỗi cá tính sẽ có cách suy nghĩ và hành động khác nhau do sự muôn màu muôn vẻ của trí tưởng tượng con người. Do đó mỗi cá tính và hành vi của họ đều phải có phương pháp sử dụng cho phù hợp Thuyết hai nhân t c a Herzberg : Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các Xí nghiệp công nghiệp liệt kê Tâm lý học lãnh đạo, quản lý - 84 - ThS. Nguyễn Thanh Giang các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là ch có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác – còn được gọi là các nhân tố động viên – và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm ch hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa ch c đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa ch c đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa ch c tạo ra cho bạn sự thỏa mãn. Anh chị hãy s p ếp Các nhân t duy trì và đ ng viên thành 2 bảng: C ố u & C ố ộ viê 1. Phương pháp giám sát. 2. Hệ thống phân phối thu nhập. 3. Quan hệ với đồng nghiệp. 4. Điều kiện làm việc. 5. Chính sách của Công ty. 6. Cuộc sống cá nhân. 7. Địa vị. 8. Quan hệ qua lại giữa cá nhân. 1. Sự thách thức của công việc. 2. Các cơ hội thăng tiến. Tâm lý học lãnh đạo, quản lý - 85 - ThS. Nguyễn Thanh Giang 3. nghĩa của các thành tựu. 4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện. 9. nghĩa của các trách nhiệm Thuyết hai nhân tố của Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị :  Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.  Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể ch chú trọng một nhóm nào cả.