Tái tổ chức doanh nghiệp: Chuyển đổi mô hình quản lí thân thiện sang mô hình quản lí quan liêu

el Crozier)Phân xưởng trưởngCông nhân bảo dưỡng, tay nghề caoCông nhân sản xuất, trình độ thấp (lái máy, chuyển hàng)Tổ chức lao động của SEITA: Cách thức vận hành(Michel Crozier)* Đây là DN công nghiệp của NN có hơn 300 công nhân, được tổ chức quan liêu theo các đặc điểm như sau:Phân tách rạch ròi giữa ba thành phần và chức năng lao động (nhóm tổ chức gồm chủ và kĩ sư, nhóm quản lí trung gian là các phân xưởng trưởng và nhóm công nhân được chia thành 2 tiểu nhóm: nhóm bảo dưỡng bảo trì tay nghề cao và nhóm công nhân SX trực tiếp trình độ thấp)Mỗi thành phần có những nhiệm vụ và việc làm riêng được xác định rất rõ ràng. Quá trình tính toán duy lí và chuyên môn hóa các nhiệm vụ thể hiện rất rõ ràng. Các chuẩn mực sản xuất và phần thưởng tương xứng với năng suất lao động là cơ sở để tăng hiệu suất công việc. Cách thức tổ chức lao động của SEITA dẫn đến hệ quả gì cần phê phán? Tổ chức lao động của SEITA: Những hạn chế (Michel Crozier)Không kích thích sự hợp tác giữa các thành viên. Không hề có chỗ cho những tình huống tình cờ hay những thỏa thuận giữa các thành viên.Các nguyên tắc “khách quan” (không của riêng ai) được áp đặt và cố gắng giải quyết trước mọi vấn đề có thể xẩy ra.Tổ chức lao động của SEITA- Mối quan hệ giữa các nhóm nghềPhân xưởng trưởngCông nhân bảo dưỡng, tay nghề caoCông nhân sản xuất, trình độ thấp (lái máy, chuyển hàng)Kĩ sư trong ban giám đốcTổ chức lao động của SEITA- Mối quan hệ giữa các nhóm nghề (Michel Crozier và Erhard Fiedberg)Nhóm CN ở xưởng sản xuất ít tôn trọng các phân xưởng trưởng vì phân xưởng trưởng không giúp được gì cho họ.Nhóm CN sản xuất phản ứng ngầm với nhóm công nhân bảo dưỡng bảo trì. Nhóm này bị họ tố cáo là không sốt sắng sửa chữa khi máy móc bị hỏng. Tuy nhiên, những sự ôố cáo cũng chỉ giám diễn ra ngấm ngầmNhóm CN bảo dưỡng bảo trì nhận định rằng nhóm công nhân sản xuất làm việc bất cẩn, lười biếng và gia trưởng. Mối quan hệ giữa nhóm công nhân sản xuất và nhóm công nhân bảo dưỡng bảo trì nhìn chung không tốt. Nhưng mối quan hệ cá nhân giữa công nhân trực tiếp đứng máy và công nhân bảo trì máy đó được cả hai phía nhận định là tương đối tốt. Mối quan hệ bằng mặt mà không bằng lòng.Công nhân bảo dưỡng bảo trì tỏ thái độ thích gây sự với nhóm trưởng phân xưởng. Họ cho rằng, nhóm trưởng phân xưởng không đủ năng lực. Trong khi đó nhóm trưởng phân xưởng tỏ thái độ nín nhịn, chỉ trừ tình huống trong nhà máy ở đó họ trẻ nhất và được đào tạo bài bản nhất.Tổ chức lao động của SEITA- Mối quan hệ giữa các nhóm nghềCác quan hệ giữa ba nhóm nghề trên là các quan hệ quyền lực (Michel Crozier). Ví dụ tình huống có vấn đề: Xảy ra sự kiện máy móc bị hỏng. Khi đó buộc các nhóm phải quan hệ với nhau về mặt chức năng. Hãy xác định nhóm có quyền lực cao nhất trong tình huống này?Vòng quản lí quản liêu luẩn quẩnCác vòng quản lí quan liêu luẩn quẩn phát triển trong các tổ chức vận hành theo nguyên tắc “khách quan” (vô nhân xưng);Các nguyên tắc không bào giờ tính trước được mọi việc; Việc có quá nhiều nguyên tắc dẫn đến những sự đối lập  vùng không chắc chắn;Các thành viên của tổ chức tìm cách kiểm soát các vùng không chắc chắn nhằm tăng quyền lực của họ trong tổ chức  Xuất hiện mối quan hệ mới  Nảy sinh cảm giác khó chịu ở những tác nhân phải chịu đựng/chịu áp lực;Trong quá trình va chạm với những nguyên tắc trước đó, các nguyên tắc mới lại tạo ra những nguồn không chắc chắn, và các tác nhân hay các nhóm tác nhân lại tìm cách kiểm soát những bấp bênh ấy trong tổ chức “Vòng quản lí quan liêu luẩn quẩn”Vòng quản lí quản liêu luẩn quẩn“Vòng quản lí quan liêu luẩn quẩn” bắt nguồn từ:Hiện tượng có quá nhiều nguyên tắc “khách quan” Hiện tượng phát triển các mối quan hệ quyền lực song song với quyền lực chính thứcSự tập trung quyền lực quyết định và sự cô lập các cấp quản lí.CHIẾN LƯỢCGắn liền với các khái niệm tính toán và tập trung sự quan tâm.Không nhất thiết phải chỉ một kế hoạch có chú ý, được vận hành trên cơ sở các phương tiện được huy dộng để thực hiện kế hoạch đóChỉ những qui tắc do người quan sát xác định được và qui tắc chỉ mang ý nghĩa khi việc thực hiện ám chỉ một sự lựa chọnTác nhân chiến lượcTính duy lí của tác nhân thể hiện qua:Việc nắm bắt các cơ hội do một hoàn cảnh nào đó mang lạiViệc xem xét đến các tác nhân khác và sự phối hợp giữa họTác nhân chiến lược và Phân tích chiến lược – Định đề 1Các tác nhân xã hội luôn luôn có một hình ảnh tự do. Trong tổ chức, họ không bao giờ chấp nhận bị đối xử như là những phương tiện phục vụ các mục đích được lãnh đạo ấn định. Họ theo đuổi các mục đích của mình. Những mục đích ấy không nhất thiết tương thích với các mục đích của tổ chức. Hành động tổ chức của tổ chức mang tính bắt buộc cao, nhưng không bao giờ giảm thiểu được hoàn toàn lề vận động của tác nhân. Phân tích chiến lược nhằm tìm hiểu ý nghĩa phản chiếu của việc tác nhân sử dụng tự do tương đối của mình như thế nào.Lề vận động hay tự do tương đối của cá nhân trong tổ chức rõ ràng không mang tính tuyệt đối. Tự do ấy phải tuân thủ những bắt buộc và contingences.Tác nhân quản lí sự hợp tác của họ bằng cách xây dựng các phương tiện (nguyên tắc, luật, quy định, phân cấp). Những công cụ ấy cấu trúc nên phạm vi hành động và làm cho hành động có thể được thực hiện. Phân tích chiến lược tìm hiểu những cơ chế qua đó quá trình cấu trúc này xảy ra như thế nào.Tác nhân chiến lược và Phân tích chiến lược – Định đề 2Các tác nhân sử dụng lề tự do của mình để đạt được quyền lực trong các tổ chức. Phân tích chiến lược nhận thấy rằng, cái tạo động cơ hành động cho tác nhân chính là quyền lực tác động lên người khác. Quyền lực dường như là yếu tố chính đảm bảo tính năng động của hành động tập thể nói chung và của các tổ chức nói riêng.Tác nhân chiến lược và Phân tích chiến lược – Định đề 3Phân tích chiến lược : Ý nghĩa(Crozier và Friedberg )Phân tích chiến lược nhằm tìm hiểu ý nghĩa phản chiếu của việc tác nhân sử dụng tự do tương đối của mình như thế nào.Phân tích chiến lược tìm hiểu những cơ chế qua đó quá trình cấu trúc này xảy ra như thế nào.Phân tích chiến lược tập trung vào việc xác định các điều kiện vật chất, cấu trúc và con người trong bối cảnh nhất định.QUYỀN LỰCQuyền lực không chỉ đơn thuần là các mối quan hệ thứ bậc; Quyền lực thể hiện trong khả năng và năng lực hành động của các tác nhân, dù cá nhân ấy ở bất kì vị trí nào trong tổ chức; Quyền lực là khả năng xác định và nắm bắt các nguồn bấp bênh, không chắc chắn ở trong các tổ chức. QUYỀN LỰCQuyền lực không phải là một thuộc tính mà là một mối quan hệ bất cân bằng bao hàm sự trao đổi và thương thuyếtMối quan hệ này có tính mục đíchKhả năng hành động của người này phụ thuộc vào người khác. Khả năng đạt được mục đích của người này bị kiểm soát bởi người khácHành vi của người nào càng khó dự liệu/khó đoán trước thì quyền lực của người đó càng tăngBốn nguồn quyền lực (tương ứng với vùng không chắc chắn):Kĩ năng, chuyên môn được đào tạo theo chức năng và khó thay thếCác quan hệ với môi trườngNắm bắt thông tin và giao tiếpSử dụng nguyên tắc tổ chức  Tất cả các nhóm tác nhân (cao/thấp) đều sử dụng nguồn quyền lực thứ 4 này.QUYỀN LỰCHỆ THỐNG HÀNH ĐỘNG CỤ THỂChỉ một hiện tượng cụ thể có thể kiểm chứng được trên thực địa;Là một sự phối hợp có cấu trúc huy động các mối quan hệ quyền lực được hình thành trong các mối quan hệ xã hội;Mô hình quản lí hệ thốngPhương thức sản xuất theo dây chuỗi nhỏPhương thức sản xuất theo dây chuỗi lớnPhương thức sản xuất tự động và liên tụcÍt ngoại lệNhiều ngoại lệPhương pháp và quy trình sản xuất tác động nhẹThủ công nghiệp (nghệ thuật)Công nghệ mũi nhọn (hàng không vũ trụ)Phương pháp và quy trình sản xuất tác động mạnhSản xuất thành lối mòn (auto)Công nghệQuan niệm quản lí – tổ chức lao động khoa họcQuan niệm quản lí – tổ chức lao động xã hội – kĩ thuậtTiếng nói của các yếu tố khoa học – kĩ thuật là cần thiết và quyết định. Mọi đầu tư nhằm vào mục tiêu tối ưu hoá kĩ thuật.Sự phối hợp giữa các yếu tố khoa học – kĩ thuật và các yếu tố con người là cần thiết và quyết định. Mọi đầu tư nhằm vào sự tương hỗ giữa các cá nhân để họ giúp nhau sử dụng tốt nhất khoa học – kĩ thuật. Con người được coi như là yếu tố phụ thuộc vào khoa học – kĩ thuật. Hay nói cách khác, con người phải phù hợp với yếu tố khoa học – kĩ thuật. Con người bị công cụ hoá và bị nhiều bệnh nghề nghiệp do sự lặp đi lặp lại các thao tác.Con người được coi như là một nguồn lực cần phải phát triển. Hay nói cách khác, mọi thói quen, tập tục, giá trịcủa con người cần được xem xét để phát huy tác dụng. Con người là một sự bổ sung hoàn hảo cho máy móc và công nghệ.Sự phân chia lao động được hiểu là chia nhỏ lao động tuyệt đối. Lao động được chia ra thành các nhiệm vụ cơ sở nhất yêu cầu người lao động chuyên sâu hẹp tuyệt đối và bị giản đơn hoá.Lao động được phân chia theo cách nhóm tối ưu các nhiệm vụ. Người lao động được yêu cầu có nhiều phẩm chất (đa năng) và năng lực của họ được phát triển rộng.Sự kiểm soát lao động (mục tiêu, quy trình, phương tiện, phương pháp và hiệu quả) do nhân tố ngoài quyết định. Hay nói cách khác, chỉ có ông chủ sở hữu và đặc biệt là kĩ sư mới có quyền thực hiện kiểm soát này.Sự kiểm soát lao động chủ yếu do nhân tố bên trong quyết định. Ở đây, hệ thống tự điều tiết hay tự điều hoà của các nhóm “bán tự quyết” có ý nghĩa quyết định. Trên cơ sở mục tiêu đã cam kết, phương tiện đã thoả thuận và sự thấu hiểu văn hoá nhóm, người làmcông ăn lương tự bàn bạc các cách thức đạt được mục đích.Sơ đồ tổ chức lao động thường theo trục dọc hay theo quan hệ lao động tuyến tính: người làm công ăn lương thực hiện đúng y nguyên những gì được giới chủ và giới kĩ sư tư duy ra trên giấy tờ. Sáng tạo của họ có thể được so sánh với “tự sát”.Sơ đồ tổ chức lao động thường theo trục hoành hay theo quan hệ bình đẳng giữa các cá nhân: nhà quản lí hay lãnh đạo tổ chức – doanh nghiệp gần như không cần chỉ dạy cho người làm công ăn lương các phương pháp lao động. Họ chỉ cần xây dựng được các nhóm “bán tự quyết” thấu hiểu nhau, cung cấp cho họ phương tiện, đề ra cho họ mục tiêu, đào tạo cho họ đa năng và đặt niềm tin vào họ.Quản lí hài hoà con người và kĩ thuậtPhê phán nguyên tắc theo đó một hình thức kĩ thuật, công nghệ tương ứng với duy nhất một hình thức quản lí, tổ chứcMuốn tổ chức lao động hiệu quả, thì cần thiết phải phối hợp và tối ưu hoá đồng thời hai khía cạnh: con người và kĩ thuậtPP tiếp cận quản lí lao động mang tính tổng thể và dẫn đến việc phát triển nhiều nhóm lao động nhỏ có nhiều quyền tự doViệc xây dựng các nhóm “bán tự quyết” cho phép họ tự điều hoà để tăng cải thiện thoả mãn của họ nhờ tăng cường trách nhiệm.Nhóm tự quyết- Hoàn thành tổng thể nhiệm vụ của nhóm và tránh tình trạng mỗi người chỉ chuyên sâu đúng một nhiệm vụ;- Mang lại mức độ tự do hay mức độ trách nhiệm nhất định cho người lao động;Nhóm có quyền đưa ra một số quyết định như bàn thảo cách thức làm việc hay tự phân chia nhiệm vụ giữa nhọ với nhau