Tài sản hữu hình và vô hình

Chương 8 TĂNG GIÁ TRỊ THÔNG QUA CÁC TÀI SẢN HỮU HÌNH VÀ VÔ HÌNH CÁCH TIẾP CẬN MARKETING VÀ QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC Khi thế giới chuyển từ trạng thái dư cầu đến trạng thái dư cung, thì các lựa chọn marketing chiến lược cũng phải thay đổi. Các quan điểm của những năm 1980, mà tiêu biểu là Porter, cho rằng các đặc tính và động lực ngành là căn bản cho marketing thành công và hiệu suất kinh doanh, trong khi đến những năm 1990, các tác giả như Prahalad và Hamel lại tập trung vào khả năng của tổ chức khai thác các năng lực cốt lõi١. Điều này dẫn đến việc tập trung hơn vào các tài sản vô hình như thương hiệu, kiến thức, kỹ năng, các năng lực của nhân viên và kiến thức quản trị. Điểm bắt đầu của thảo luận về gia tăng giá trị thông qua sử dụng các tài sản hữu hình và vô hình là xem xét lại ba cách tiếp cận marketing quen thuộc Hooley và các cộng sự nhận diện٢ Các cách tiếp cận marketing − Marketing đẩy sản phẩm: điển hình là các tổ chức tập trung vào việc thuyết phục khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ họ có thể sản xuất, cung cấp và cải thiện một cách dễ dàng, phần lớn sử dụng các kiến thức và nguồn lực sẵn có của họ. Điểm yếu của cách tiếp cận marketing này là việc thỏa mãn yêu cầu khách hàng ngày càng tăng lại được xem là thứ yếu và tập trung vào những gì mà tổ chức có khả năng cung cấp. − Marketing được dẫn dắt bởi khách hàng: điển hình là các tổ chức muốn làm mọi thứ họ có thể để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Một số tổ chức đã thực hiện điều này đến mức cực đoan và đáp ứng nhu cầu khách hàng bất kể chi phí. − Marketing dựa trên nguồn lực: được xem là một chiến lược cân bằng giữa đáp ứng yêu cầu thị trường và khai thác các khả năng của tổ chức để phục vụ thị trường. Marketing dựa trên nguồn lực tính đến tình thế cạnh tranh, phạm vi đầy đủ của các tài sản, kỹ năng và năng lực tổ chức và nhằm khai thác vai trò của tổ chức trong chuỗi cung cấp. Hình 8.1 ١ Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990) ‘The core competence of the corporation’, Harvard Business Review 68(3). ٢ Hooley, G.J., Saunders, J.A. and Piercy, N.F. (1998) Marketing Strategy and Competitive Positioning, 2nd edn, Harlow: Prentice Hall. Khi xem xét các cách thức tiếp cận marketing khác nhau, cần kể đến cách tiếp cận khác là marketing có tính doanh nhân, và khái niệm mới về marketing mạng lưới liên quan đến hiệp tác cao hơn với các tổ chức bên ngoài − Marketing có tính doanh nhân: có khuynh hướng tập trung vào cơ hội hay độ lệch thị trường, bất kể có hay không các tài sản để làm điều này. Marketing có tính doanh nhân mang dạng thức của một hoạt động kinh doanh mới hay bước thay đổi mang tính cải tiến trong phạm vi một doanh nghiệp hiện tại. Mặc dù có những quan điểm khác nhau về cách thức quản trị cải tiến công ty, nhiều tổ chức lớn hướng đến quản trị đa dạng hóa thông qua việc thiết lập các dự án kinh doanh mang tính doanh nhân riêng biệt, hơn là đặt chúng trong cấu trúc tổ chức hiện tại. Hình 8-1. Các tài sản vô hình và lý thuyết dụa trên nguồn lực Giá trị cho cổ đông Các lợi thế gây khác biệt ổ Các quan hệ khách hàng Quản trị chuỗi cung cấp Phát triển sản phẩm Các khả năng cốt lõi Các tài sản hữu hình Công nghệ Các tài sản chiến lược Các tài sản danh tiếng Nguồn nhân lực Văn hóa và tổ chức Các nguồn lực Lợi thế cạnh tranh Tính hấp dẫn thị trường − Marketing mạng lưới: tức là hướng đến khai thác giá trị thông qua việc tham gia vào một mạng lưới giá trị. Cách tiếp cận này đang dần trở nên quan trọng khi các tổ chức không còn hy vọng có không gian thích hợp để tăng trưởng, họ buộc phải sử dụng các liên kết thông qua các liên minh, các quan hệ đối tác, và tham dự một cách hợp lý vào trong các tổ chức để khai thác các cơ hội mà không thể thực hiện bằng các tài sản sở hữu một cách trực tiếp. Lý do căn bản của marketing mạng lưới, đó là, mỗi tổ chức có thể tăng thu nhập cho mình không nhất thiết phải tăng thị phần, hay doanh số thông qua phát triển thị trường, mà bằng cách chia sẻ một phần thu nhập tiềm tàng tăng lên nhờ mạng lưới của các tổ chức Ba cách tiếp cận marketing đầu thường được quan niệm như một chuỗi liên tục với các thái cực marketing đẩy sản phẩm và marketing được dẫn dắt bởi khách hàng. Và marketing dựa trên nguồn lực là cách tiếp cận nằm ở giữa. Tuy nhiên, trên thực tế hầu hết các tổ chức không thể đặt chiến lược của họ trên cơ sở của một quan điểm marketing để rồi loại trừ các quan điểm khác. Hầu hết, các tổ chức hướng đến dẫn dắt bởi khách hàng, bất kể chi phí. Cũng hầu hết các tổ chức hướng đến cực đại hóa thu nhập từ các sản phẩm hiện tại và địa điểm thích hợp, tối ưu hóa sử dụng các nhà xưởng máy móc thiết bị. Có lẽ, cũng hầu hết các tổ chức với mức độ thành công khác nhau đang cố gắng trở nên mang tính doanh nhân hơn và có cơ hội được tập trung, nó đang bắt đầu có cách tiếp cận dựa trên nguồn lực bằng việc đánh giá tổng thể hơn các nguồn lực của họ và khái thác các cơ hội làm tăng giá trị lớn nhất. Các tổ chức phải quyết định phương án nào là đúng trong bối cảnh đặc biệt tại thời điểm đặc biệt. Ví dụ, các doanh nghiệp người Trung Hoa thường được quản trị chặt chẽ, sở hữu gia đình và cha truyền con nối. Nhiều doanh nghiệp tập trung vào chế tạo các bộ phận và sản phẩm chất lượng cao với mức giá thấp trong các thị trường tương đối ổn định và do đó đẩy sản phẩm dường như lại là chiến lược thích hợp nhất. Các doanh nhân phương Tây không hưởng lợi về các hoạt động và lao động chi phí thấp, thay vì phải tập trung vào các cơ hội thị trường, thường khai thác các sản phẩm và dịch vụ từ các nhà cung cấp chi phí thấp để cung cấp các cơ hội này thông qua những người thứ ba. Những người cung cấp hàng hóa thông thường không có khác biệt có ít lựa chọn nhưng cố gắng để ngày càng trở thành được dẫn dắt bởi khách hàng. Các đơn vị kinh doanh trong các lĩnh vực công nghệ và chăm sóc sức khỏe phải có một cách tiếp cận marketing dựa trên nguồn lực. Các cách tiếp cận marketing này là các thái cực và là những bức ảnh chụp nhanh về đơn vị kinh doanh vào thời điểm cụ thế. Thay vì tư duy về cách tiếp cận marketing nào là lý tưởng, các tổ chức nên tư duy về các tiếp cận nào là thích hợp để sinh ngân quỹ và lợi nhuận hôm nay, ngày mai, và trong tương lai. Các sự kiện quá khứ và các tài sản truyền thống có thể đóng góp vào giá trị tương lai nhưng có một nhu cầu về sự cân đối. Có thể có một sức ép mạnh mẽ từ các nhà quản trị dựa vào các đóng góp giá trị trong từ quá khứ và các phương pháp, các sản phẩm đã được kiểm nghiệm và tin cậy. Các nhà quản trị khác, say sưa chuẩn bị mục đích của họ, thường muốn vứt bỏ mọi thứ trong quá khứ mà họ xem là ít có giá trị trong các thị trường tương lai. TẠO GIÁ TRỊ TĂNG THÊM NHỜ TĂNG TRƯỞNG Điểm xuất phát là xem xét tăng trưởng, các mục tiêu sinh lợi tương lai và các khát vọng của công ty. Chúng sẽ tùy thuộc vào bối cảnh của tổ chức và tham vọng của các nhà quản trị cũng như các bên hữu quan cả bên trong lẫn bên ngoài. Mỗi nhóm sẽ có quan điểm khác nhau về giá trị và các khả năng tăng trưởng. Trong việc ra quyết định marketing xuất hiện một niềm tin phổ biến rằng tăng trưởng là điều chủ yếu để cải thiện hiệu suất. Thực vậy, một doanh nhân có tham vọng và tổ chức phi lợi nhuận bị thôi thúc bởi những niềm tin và lý tưởng, cả hai đều muốn phát triển hoạt động của họ hay tăng ảnh hưởng của họ. Nếu mô hình kinh doanh vẫn tương tự, nền tảng chi phí không thay đổi về cơ bản nhưng thu nhập sẽ đến từ sức ép cạnh tranh, lúc đó tăng trưởng là con đường duy nhất để cải thiện hiệu suất, đặc biệt là trong ngắn hạn. Mặc dù vậy, một số nhà quản trị có quyết định rất khó khăn trong việc quản trị tăng trưởng, định giá và chi phí. Tuy nhiên, trước khi tổ chức theo đuổi các chiến lược tăng trưởng, điều có ý nghĩa là quyết định xem có thay đổi về căn bản mô hình kinh doanh và nền tảng chi phí hay không, hơn là việc chỉ tập trung vào tăng doanh số làm cải thiện giá trị cho cổ đông. Ví dụ, thay đổi cách thức thương mại nhờ cấp phép bán hàng hay cấp phép kinh doanh, chứ không thiết lập các bộ phận phụ thuộc sở hữu toàn bộ, có thể cải thiện giá trị tăng thêm và thu nhập trên vốn đầu tư cho tổ chức với mức chi phí thấp đối với lượng bán trực tiếp. Việc loại bỏ các trung gian trong kênh phân phối và thay thế chúng bằng bán hàng trực tuyến có thể tạo giá trị, dẫu cho phải đầu tư một lượng đáng kể. Trên thực tế, nhiều tổ chức vẫn xem doanh số tăng lên như là con đường cho khả năng sinh lợi tăng thêm. Trong ngắn hạn điều này có thế có, nhưng ngược lại khuynh hướng căn bản là cạnh tranh tăng lên và việc giảm lợi nhuận bên nó có thể không phải là giải pháp lâu dài chấp nhận được. Do đó, cần thận trọng phân tích tình thế thực sự, trước khi quyết định theo đuổi tăng trưởng như là điều cần thiết làm tăng hiệu suất. Trong phạm vi danh mục các sản phẩm và dịch vụ, đối với từng lợi sản phẩm khác khau sẽ có các khuynh hướng giá và chi phí khác nhau. Hơn nữa, khả năng marketing cho giá trị khách hàng tăng thêm sẽ khác nhau giữa các loại sản phẩm và nó sẽ không phải luôn luôn có khả năng cứu khỏi các thất bại chắc chắn. Trên thực tế, cần có một cách tiếp cận khách quan hơn trong đó các triển vọng tăng trưởng được đánh giá đầy đủ trong bối cảnh khách hàng và sức ép cạnh tranh. Điều này dường như dẫn đến tính hợp lý của một số sản phẩm và dịch vụ, và tập trung hơn các nguồn lực, kể cả tài chính và phi tài chính vào các sản phẩm và dịch vụ có tiềm năng thực sự đối với sự tăng trưởng có khả năng sinh lợi. C B A Trường hợp xấu nhất Tăng trưởng thêm Hiệu suất mong muốn Độ lệch tăng trưởng Hiệu suất kém so với cải tiến của đối thủ Thời gian Đ ón g gó p Hình 8-2. Độ lệch đóng góp