Tài liệu Kỹ năng phân tích

lch. Nhiều tổ chức lao động đã phát ngôn chống đối Welch. Joseph F.Egan, Giám đốc nghiệp đoàn lao động điện tử nói :“GE đang có một bệnh dịch - dịch Welch-ese. Nó phát sinh do tính tham lam, kiêu ngạo và sự coi thường, khinh miệt người lao động của công ty đó.” Nhưng những người kính trọngWelch tin rằng ông đang làmmột công việc đặc biệt. Họ khẳng định tầmnhìn củaWelch và những thay đổi khắc nghiệt mà ông thực hiện chính là những điều mà GE thực sự cần. Một phó giám đốc đã mô tả công ty lúc trước khi có Welch “thông suốt và dễ dự đoán như hệ thống tiêu hoá,” Welch đã mang đến cho công ty niềm đam mê để thay đổi vàmột tầm nhìn chiến lược để cạnh tranh trêmmột thị trường toàn cầu yêu cầu ngày càng cao trong tương lai. Trong những năm 1980, hầu hết những bàn luận tại GE tập trung vào phương thức lãnh đạo khắc nghiệt của Welch. Ông dành rất nhiều thời 199 c° EMISCOM R&D, 10/2005 CHƯƠNG 8. XÂY DỰNG NGUỒN ỦNG HỘ gian và công sức để cố gắng làm cho các giám đốc tại GE có thói quen đối lập lẫn nhau, từ đó thoải mái hơn khi giải quyết các xung đột. Trong công ty thường nhắc lại câu chuyện: saumột cuộc “cãi vã ác liệt” trong đóWelch đã bác hoàn toàn ý kiến của một giám đốc, sau đó Welch đã ôm người đó vì đã sẵn sàng tham gia tranh luận và đối lập một cách sáng tạo. Welch đề cao khả năng tập trung cao độ vào công việc, coi đó là chìa khoá để GE có thể trở thành công ty thứ nhất hoặc thứ hai về thị phần trong mọi lĩnh vực kinh doanh tham gia. Lãnh đạo cũng có thể thay đổi. Trong báo cáo thường niên năm 1991 của GE, Welch tuyên bố “Chúng ta không thể áp dụng phương thức lãnh đạo mang tính đàn áp hay đe doạ.” Điều này báo hiệu một cách thức lãnh đạo tiếp cận theo hướng hoà nhã và vì con người hơn. Welch yêu cầu các giám đốc của mình cần “tự tin hơn khi trao quyền cho nhân viên và xoá bỏ ranh giới trong giao tiếp với người cấp dưới.” Welch đã dịch chuyển hướng chú trọng quản lý từ mục tiêu cắt giảm chi phí, hợp lý hoá cấu trúc sang mục tiêu hướng đếm giá trị con người. Welch khẳng định sự chuyển hướng sẽ không thể diễn ra trước khi thực hiện hợp lý hoá cấu trúc công ty: “Nếu công ty có cấu trúc quá cồng kềnh, những giá trị đó sẽ không thể thực sự giúp công ty phát triển.” Trung tâmđào tạo củaGEởCrotonville, NewYork, đã xâydựngmột chương trình đào tạo mang tên “Work-Out” (Tìm ra), chươngt trình này được thiết kế nhằm loại bỏ những việc không cần thiết, trao quyền cho nhân viên và đưa những giá trị doanh nghiệp của GE trở thành nòng cốt của cả tổ chức. Những chương trình này đã thực sự phát huy hiệu quả với tác dụng khuyến khích người lao động phối hợp và chủ động trong sản xuất. Rất nhiều lãnh đạo của các công ty khác đều tin vào sự thành công trong phong cách lãnh đạo của JackWelch. Ông được lựa chọn là “Giám đốc điều hành giỏi nhất” vào năm 1993. 200 c° EMISCOM R&D, 10/2005 8.5. TÓM TẮT Nguồn: Stoner, 1995[7] ² Đánh giá về cách thức làm việc của Welch? ² Sự thay đổi của Welch có ý nghĩa gì? 8.5 Tóm tắt 8.5.1 Bản chất của đối nghịch Hiểu bản chất và nguyên nhân của sự đối nghịch là điểm cốt yếu để có thể xây dựng nguồn ủng hộ. Phân tích tốt sự đối nghịch cho phép kiểm soát nó và điều chỉnh thành ủng hộ. Các yếu tố cần phân tích: Động cơ ² Niềm tin ² Giá trị tinh thần ² Mục tiêu Nhận thức của con người về một vấn đề có được dựa trên cảm nhận, kiến thức và cách suy diễn của cá nhân. 201 c° EMISCOM R&D, 10/2005 CHƯƠNG 8. XÂY DỰNG NGUỒN ỦNG HỘ Tiềm năng. Xem xét khả năng sự đối nghịch có thể gây ra ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng. Điểm phát khởi. Khi đã hiểu được những quyền lực đang và có thể chống đối lại, bước cuối cùng là cẩn nắm được điểm sẽ phát khởi ra các quyền lực đó. 8.5.2 Bản chất của ủng hộ Để tìm kiếm sự ủng hộ, ngoài việc phân tích những điểm đối nghịch, việc phân tích bản chất của sự ủng hộ cho phép: ² Hiểu cách sử dung sự ủng hộ một cách tốt nhất. ² Nắm bắt xu thế ủng hộ và hiểu cách thức để kích thích, tăng cường ủng hộ. Hiểu đặc tính của những nguồn ủng hộ. ² Hiểu điều được hướng tới chung. ² Xem xét khả năng đảo chiều. ² Hiểu tác động mà nguồn ủng hộ đem lại. 8.5.3 Đi theo và ủng hộ Con người thường đi theo những gì có lợi cho bản thân. Nếu một nhóm người có cùng chung một hướng đi, với mục tiêu giống nhau, khi đó cả nhóm cùng làm sẽ có thể tạo ra được những giá trị lớn. Mục tiêu: Nếumục tiêu cá nhân tương đồng vớimục tiêumà người lãnh đạo đặt ra, xu thế chung là sẽ đi theo người lãnh đạo, điều này giúp cho mỗi cá nhân đi theo đạt được mục tiêu nhanh hơn. Ủng hộ: Người lãnh đạo là người chủ động ủng hộ những người đi theo mình và giúp họ có được những gì họ muốn. 8.5.4 Phong cách lãnh đạo Charismatic Leadership: Người lãnh đạo theo phong cách này thu hút sự ủng hộ của người khác bằng những đặc trưng cá nhân riêng biệt, sức hấp dẫn con người chứ không phải bằng quyền lực. 202 c° EMISCOM R&D, 10/2005 8.5. TÓM TẮT Participative Leadership: Lãnh đạo theo phong cách này thường không tự mình ra quyết định mà tìm thêm nhiều người vào việc đó. Situational Leadership: Khi cần đưa ra một quyết định, một vị lãnh đạo thường cố gắng đánh giá tốt nhất các nhân tố ảnh hưởng để ra quyết định. Hành động tốt nhất của người lãnh đạo có được dựa trên đánh giá các nhân tố: Transactional Leadership: Người lãnh đạo theo phong cách này là xác định cho công sự của mình những việc họ cần làm để đạt được mục tiêu, làm rõ những yêu cầu đặt ra và giúp họ tự tin rằng họ có thể đạt được mục tiêu. Làm tốt có thưởng xứng đáng, phạt đôi khi không được nhắc đến nhiều nhưng là điều mọi người đều hiểu rõ. Tranformational Leadership: Người lãnh đạo theo phong cách này là người trên cơ sở khả năng nhìn xa và năng lực của mình có thể khuyến khích tinh thần những người đi theo mình và gây ảnh hưởng lớn đến toàn bộ tổ chức. TheQuiet Leader: Người lãnh đạo theo phong cách này khác với người theo charismatic hay transformational leadership. Họ không dựa vào nhận thức cá nhân, sứcmạnh củamột số đặc trưng cá nhânmà dựa trên suy nghĩ và hành động. Đây là người tập trung trên hết vào công việc, tuy nhiên không ép buộc hay những hành động thái quá không cần thiết mà họ sử dụng lập luận hợp lý thể thuyết phục con người. 8.5.5 Đánh giá sự ủng hộ Sự ủng hộ có thể được đánh giá qua: Hình thức: Sự ủng hộ chỉ là bề mặt ngoài hay là bằng hành động cụ thể. Mức độ: Mức độ ủng hộ như thế nào? ² Quyết liệt ² Tán thành bầy đàn ² Không phản đối, nhưng cũng không thể hiện tinh thần đóng góp ² Có điều kiện 203 c° EMISCOM R&D, 10/2005 CHƯƠNG 8. XÂY DỰNG NGUỒN ỦNG HỘ 8.5.6 Dấu hiệu sai Khi đánh giá mức độ ủng hộ, ngoài việc đi tìm kiếm sự ủng hộ cũng cần luôn đề phòng những dấu hiệu có thể gây lầm tưởng là sự ủng hộ: ² Cảm giác mọi thứ trông có vẻ ổn nhưng cần kiểm tra có thực sự ổn không. ² Sự khác biệt giữa lời nói và hành động. ² Khi một người thu lại quyết định không thống nhất mà không có lý do cụ thể. ² Đánh giá kĩ các tín hiệu để chắc chắn đó là sự ủng hộ. 8.5.7 Niềm tin là gì Tin tưởng bao gồm cả cảm nhận và lô-gic. ² Đứng trên khía cạnh cảm nhận, tin tưởng là việc bản thể hiện ra những điểm “dễ tổn thương” của mình với người khác và tin rằng họ sẽ không lợi dụng điều đó để thực hiện một mục tiêu tiêu cực. Cảm giác đi cùng với tin tưởng có thể là tinh thần đoàn kết, tình bạn, tình yêu, sự đồng thuận, cảm giác thoải mái, yên tâm,. . . ² Đứng trên khía cạnh lô-gic, tin tưởng là việc bạn đã ấn định mức xác suất có lợi và có hại, tính toán các mức có lợi kỳ vọng trên cơ sở các dữ liệu có thực và đưa ra kết luận liệu người nào đó có hành động theo cách thức mà có thể dự đoán được. ² Trên thực tế, tin tưởng cần đến cả hai khía cạnh trên: “Tôi tin anh bởi vì tôi đã từng nhận thấy mức độ đáng tin của anh và vì tôi tin vào bản tính con người.” Định nghĩa niềm tin Định nghĩa theo khả năng có thể dự đoán: Con người luôn cố gắng dự đoán về những gì có thể xảy ra trong tương lai. Mỗi người có một mô hình nhận thức riêng về thế giới xung quanh, đây là cơ sở để ta xác định những nguy cơ đe doạ và lập kế hoạch bản thân. 204 c° EMISCOM R&D, 10/2005 8.5. TÓM TẮT Định nghĩa 1: Tin tưởng nghĩa là có thể dự đoán được người khác sẽ làm gì, tình huống nào có thể xảy ra. Nếu ta có thể xây dựng xung quanh mình những người có thể tin tưởng được, ta có thể tạo ra một điều kiện hiện tại tốt và thậm chí một tương lai tốt hơn. Định nghĩa theo sự trao đổi giá trị: Trao đổi là cơ sở cho hầu hết những hoạt động giữa bản thân với chủ thể khác, là cơ sở cho mọi quan hệ kinh doanh cũng như quan hệ đơn giản hàng ngày. Định nghĩa 2: Tin tưởng là là việc thực hiện trao đổi với người khác khi bạn không có đủ hiểu biết về bản thân, mục tiêu của người đó cũng như về điều người đó có thể mang lại cho mình. Trì hoãn quan hệ tương hỗ: Trao đổi không thuần tuý là đổi bò lấy cừu. Một công ty, một xã hội thực sự tồn tại khi có sự cho đi ở hiện tại nhưng nhận lại vào một thời điểm trong tương lai. Định nghĩa 3: Tin tưởng nghĩa là đem cho người khác với kỳ vọng sẽ được trả lại theo một cách nào đó vào một thời điểm không định trước. Bộc lộ điểm “dễ tổn thương”: Khi tin người khác, ta không chỉ cho đi cái gì với kỳ vọng nhận lại trong tương lai, mà còn bộc lộ những điểm “dễ bị tổn thương” của bản thân mà người khác có thể lợi dụng để chống lại. Định nghĩa 4: Tin tưởng nghĩa là tạo điều kiện cho người khác có thể lợi dụng điểm “dễ bị tổn thương” của mình, nhưng kỳ vọng người đó sẽ không làm như vậy. Con người tin như thế nào Cơ sở tạo nên niềm tin bao gồm: sự tương đồng, mức quan tâm lo lắng và mức độ thẳng thắn, trung thực. 205 c° EMISCOM R&D, 10/2005 CHƯƠNG 8. XÂY DỰNG NGUỒN ỦNG HỘ Sự tương đồng: giả định nếu người nào đó giống mình thì họ cũng sẽ suy nghĩ và hành động giống như mình. ² Yếu tố bên trong: Niềm tin-Beliefs; Giá trị-Values; Mô hình tinh thần-Mental Models; Mục tiêu-Goals ² Yếu tố bên ngoài: Diện mạo bên ngoài, cung cách ứng xử, kinh nghiệm, sở thích ² Yếu tố môi trường: văn hoá, nhóm Mối quan tâm ² Lo lắng, chăm sóc ² Quyền lực. Tính kiên định ² Quan hệ tương hỗ ² Kiên định 8.5.8 Niềm tin trong nhóm và trong tổ chức Niềm tin trong nhóm ² Sự tương đồng giữa các cá nhân trong nhóm. ² Sự khác biệt của những người trong nhómvới những người bên ngoài. Cả hai yếu tố này đều góp phần tạo nên một nhóm nhưng sự khác biệt thường là yếu tố có ý nghĩa hơn. Chất keo kết dính một nhóm là sự tin tưởng, xác định qua niềm tin chung, giá trị chung. mục tiêu chung,. . . của cả nhóm. Niềm tin trong tổ chức ² Giá trị và văn hoá tổ chức. ² Phụ thuộc lẫn nhau. ² Vai trò và quy trình cụ thể. ² Mục tiêu chung. ² Sự hiện hữu. ² Hệ quả của sự vi phạm 206 c° EMISCOM R&D, 10/2005 8.5. TÓM TẮT 8.5.9 Kĩ thuật tìm kiếm ủng hộ ² Tìm lý lẽ thuyết phục ² Bốn (4) bước củng cố và xây dựng niềm tin - Bước 1: Tìm hiểu - Bước 2: Tự thay đổi - Bước 3: Viết thư. Sau khi đã viết xong thư, bạn có thể 1. gửi đi; 2. lưu lại; hoặc 3. vo và vứt đi. - Bước 4: Nếu đến bước 3 mà chưa thành công thì bạn quay lại bước 1. ² Tạo môi trường cho niềm tin tăng trưởng ² Tự phản biện mình 207 c° EMISCOM R&D, 10/2005 Chương 9 XỬ LÝ VỚI XUNG ĐỘT 9.1 Nhận thức về xung đột Tình huống 9.1.1. Nhóm phát triển sản phẩmmới. Nhóm của Karen Smith được phân công viết báo cáo nghiên cứu thị trường cho sản phẩm mới của công ty. Đây là loại sản phẩm mới mà công ty chưa từng sản xuất, cách thức bán hàng và thị trường cũ đều không thích hợp, nghiên cứu sẽ bao gồm việc đánh giá khả năng marketing, khuyến khích mua hàng, phân bổ sản phẩm và tất cả những vấn đề khác có liên quan. Việc Karen làm trưởng nhómhoàn toàn là do phân công, vị trí này có thể do bất kỳ ai trong nhóm đảm nhiệm. Đây là nhiệm vụ khá và cả nhóm đã dành hầu hết thời gian trong vài tháng qua. Ngay từ khi bắt đầu, trongnhómđã cónhữngdấuhiệu khó làmviệc cùng nhau. Karen không hề ngạc nhiên về điều này, cá tính của mỗi thành viên quá khác biệt và ngay từ khi bắt đầu cô đã dự đoán về khả năng xảy ra xung đột cá nhân khi làm việc. Các thành viên đều có vị trí như nhau trong công ty, những cuộc họp ban đầu của nhómđề xoay xung quanh vấn đề lãnh đạo. Karen nhận thấy Ben rất có định kiến về việc phụ nữ không thể làm kinh doanh và càng không thể lãnh đạo đàn ông. Ben luôn cho rằng Karen không đủ khả năng lãnh đạo nhóm. James chỉ khá hơn Ben một chút và hai người này lập thành một nhóm, một khi cả hai đã cùng có một ý kiến thì sẽ không thể làm cho họ quan tâm đến ý kiến của người khác. Charles là người có tinh thần lắng nghe quan điểm của người khác hơn, tuy nhiên anh ta là người có thiên hướng thể hiện ra tất cả những thông tin có được làm cho cả nhóm mất toàn bộ thời gian cuộc họp để hiểu dữ liệu đó có ý nghĩa gì và không thể kịp đưa ra một quyết định nào. 208 9.1. NHẬN THỨC VỀ XUNG ĐỘT Buổi họp gần nhất đã gần như trở thành cuộc cãi vã, các thành viên đã không thể giữ bình tĩnh. Khi cố gắng khéo léo hết sức để góp ý với Ben về một chiến lược quảng cáo là khó có hiệu quả, Ben đã bỏ hẳn mục tiêu trao đổi và nói thẳng với Karen rằng cô, chỉ là nữ giới, mà cố tình lấn át quyền của anh ta bằng cách thể hiện rằng cô biết nhiều hơn. Thậm chí Ben còn nói cô không thực là một người theo đạo Cơ đốc vì những người phụ nữ theo đạo này đều ở nhà nuôi con. Bây giờ là sáng thứ năm, và ngày mai nhóm sẽ phải trình bày nội dung báo cáo với giám đốc, cô hiểu vị giám đốc kỳ vọng như thế nào về kết quả nghiên cứu và hoàn toàn không tự tin mình sẽ đáp ứng được điều đó. ² Báo với giám đốc là cô ốm và không thể đến công ty vào ngày mai? ² Cô nên gọi cho mọi thành viên trong nhóm và hẹn thời gian gặp hay đợi một người trong nhóm gọi cho cô trước? ² Cô nên xử lý thế nào với Ben? ² Làm sao để sắp xếp tất cảmọi việc để có thể báo cáo tốt vào ngàymai? Theo bạn: - Karen đang gặp vấn đề gì? 209 c° EMISCOM R&D, 10/2005 CHƯƠNG 9. XỬ LÝ VỚI XUNG ĐỘT - Vì sao vấn đề đó phát sinh, nguồn gốc thực sự của vấn đề là gì? - Vấn đề này có dấu hiệu sớm gì không? - Karen nên làm gì để giải quyết vấn đề trước mắt và lâu dài? - Nhóm có thể tự giải quyết hay cầnmột lực lượng khác tác động từ bên ngoài - Bạn có phương án nào không? (Các bước cụ thể) Nguồn: Stoner, 1995[7] 9.1.1 Khái niệm xung đột Tất cả các hệ thống tổ chức xã hội, từ phạm vị cá nhân cho đến phạm vi quốc tế, đều thường xuyên phải xử lý với những xung đột. Xung đột bắt nguồn: ² từ lợi ích không phù hợp của hai hay nhiều bên, ² khi cá nhân hay nhóm không đạt được lợi ích mong muốn và cố gắng tìm kiếm lợi ích bản thân. 9.1.2 Đặc trưng của xung đột ² Xung đột là không thể tránh khỏi. ² Xung đột có thể xuất hiện trong bất kỳ tình huống nào và với bất kỳ công việc gì. ² Có thể nhận ra được những dấu hiệu sớm của xung đột. ² Cho dù xung đột là không thể tránh khỏi nhưng hoàn toàn có thể tối thiểu hóa, chuyển dạng hoặc giải quyết. 210 c° EMISCOM R&D, 10/2005 9.1. NHẬN THỨC VỀ XUNG ĐỘT 9.1.3 Thành phần của xung đột Mỗi xung đột đều ít nhiều khác nhau, nhưng có ba thành phần cơ bản giống nhau, dựa trên các thành phần này có thể đánh giá được tình huống và cách giải quyết. Các bên tham gia Tham gia vào xung đột có thể là các cá nhân, nhóm hoặc các thể chế xã hội. Cùng một lúc có thể có rất nhiều dạng đối tượng khác nhau tham gia vào xung đột. Câu hỏi đặt ra để xác định là: ² Ai có lợi từ xung đột này? ² Ai chịu ảnh hưởng từ xung đột này? Thường các bên tham gia được phân làm ba loại: 1. Bên thứ nhất: là bên có lợi ích trực tiếp từ xung đột hay chủ động đạt đến mục tiêu để tăng cường lợi ích. 2. Bên thứ hai: cómột phần lợi trong kết quả của xung đột nhưng có thể có hoặc không biết đến sự tồn tại của xung đột, và có thể hoặc không đóng vai trò chủ động hay tham gia vào quá trình ra quyết định cuối cùng. 211 c° EMISCOM R&D, 10/2005 CHƯƠNG 9. XỬ LÝ VỚI XUNG ĐỘT 3. Bên thứ ba hay bên trung gian: tham gia với vai trò thúc đẩy quá trình giải quyết tranh chấp và giúp tăng cường mối quan hệ giữa các bên. Họ đóng vai trò hoàn toàn công bằng và không nhận phần lợi ích nào từ xung đột; bên thứ ba cũng có thể chỉ đứng ngoài đóng vai trò giám sát. Vấn đề Vấn đề là điều các nhóm xung đột xoay quanh. Vấn đề không phải lúc nào cũng rõ ràng, đôi khi do các phía quá tập trung vào tranh giành nhau mà không nắm bắt được vấn đề cụ thể nên nguyên nhân sâu xa của xung đột thường bị ẩn đi. Thường có 2 dạng vấn đề: ² Xung đột về lợi ích: xuất hiện khi các bên đồng ý về giá trị của một vị trí, một vai trò hay nguồn lực, nhưng lại không thể quyết định ai sẽ quản lý hay có nhiều quyền lợi hơn. ² Xung đột về giá trị: xuất hiện khi các bên khác nhau cơ bản trong cách nhận thức về mục tiêu muốn đạt được. Mục tiêu Nếu vấn đề là điều các nhóm xung đột xoay quanh thì mục tiêu là điều các bên muốn đạt được. Mục tiêu có thể hiểu là “mong muốn có chủ đích về kết quả có được, điều kiện hay vị thế trong tương lai”. Không nhận thức được mục tiêu mà bên đối nghịch hướng đến có thể dẫn đến không nhận thức được chính xác vấn đề của xung đột. Các bên thường đặt mục tiêu của mình theo hai cách: ² Mục tiêu khẳng định: phản ánh kết quả tương lai cụ thể. ² Mục tiêu phủ định: thể hiện mong muốn né tránh một kết cục không mong muốn. 212 c° EMISCOM R&D, 10/2005 9.1. NHẬN THỨC VỀ XUNG ĐỘT 9.1.4 Xung đột tốt hay xấu Bài đọc 9.1.1. Nghịch lý xung đột. Xung đột nảy sinh không chỉ nảy sinh trong nhóm mà còn nảy sinh giữa chính các xung đột. Kenwyn Smith và David Berg trong cuốn sách “Paradoxes of Life” đã đưa ramột cách tiếp cậnmới để tìm hiểu về các xung đột nảy sinh trong lòng mỗi nhóm. Hầu hết mọi người đều nghĩ rằng xung đột cần được kiểm soát và giải quyết, nhưng Smith và Berg cho rằng xung đột là cần thiết cho bất cứ dạng thức nhóm nào. Phân tích vào bản thân các nghịch lý, hai tác giả đã chỉ ra năm khía cạnh nghịch lý của nhóm: tính đồng nhất, tính bộc lộ, niềm tin, tính cá thể, quyền lực, tính thoái lui và tính sáng tạo. Nghịch lý về tính đồng nhất nghĩa là nhóm cần phải hợp nhất các thành viên với các kĩ năng và cách nhìn nhận khác nhau bởi vì họ khác nhau, trong khi những thành viên lại thường cảm thấy hoạt động trong nhóm lại xoá đi đặc tính cá thể của họ. Nghịch lý về tính bộc lộ nghĩa là mặc dù các thành viên trong nhóm cần bộc lộ những suy nghĩ của mình để nhóm có thể đi đến thành công, nhưng sự sợ hãi khả năng bị bác bỏ làm các thành viên chỉ bộc lộ những điều họ nghĩ là những người khác sẽ chấp nhận. Nghịch lý về niềm tin nghĩa là một mặt “để niềm tin được tạo dựng trong nhóm thìmỗi thành viên phải tin vào nhóm”, nhưng đồng thời “nhóm 213 c° EMISCOM R&D, 10/2005 CHƯƠNG 9. XỬ LÝ VỚI XUNG ĐỘT phải tin từng thành viên của nó bởi chỉ qua tin tưởng thì niềm tinmới được tạo dựng” Nghịch lý về tính cá thể nghĩa là sức mạnh của nhóm là bắt nguồn từ sức mạnh của từng cá nhân, trong khi mỗi cá nhân khi tham gia toàn diện vào công việc của nhóm lại có thể cảm thấy đặc tính cá thể của họ bị đe doạ và lấn át. Nghịch lý quyền lực nghĩa là nhóm có được sức mạnh/quyền lực từ sứcmạnh/quyền lực củamỗi cá nhân trong nhóm, nhưng để tham gia được vào nhóm thì mỗi cá nhân lại phải loại bỏ ra quyền lực của cá nhân mình. Nghịch lý về sự thoái lui bắt nguồn từ thực tế là mỗi cá nhân tham gia vào nhóm với hi vọng sẽ “vượt lên” so với họ trước khi tham gia nhóm, nhưng nhóm lại yêu cầu mỗi cá nhân trong nhóm phải “lùi xuống để cả nhóm tiến lên”. Trong trường hợp này, nhóm gần như chống lại mong muốn cá nhân về vươn lên bằng sức ép để họ lùi xuống. Nghịch lý về tính sáng tạo nghĩa là mặc dù mỗi nhóm cần có thay đổi để tồn tại, sự thay đổi ở đây có nghĩa là phá bỏ cái cũ và đồng thời tạo ra cái mới. Như thế, bất kỳ sự chống đối tư tưởng phá bỏ cái cũ nào đều hạn chế tiềm năng sáng tạo của cả nhóm. Smith và Berg kết luận rằng nếu một nhóm nào không thể tận dụng được những xung đột thì nhóm đó không thể phát triển: “Nếu các thành viên của nhóm hiểu xung đột là cần thiết cho khái niệm nhóm, là một kết quả tự nhiên của quá trình chuyển động theo cùng một hướng của các điểm khác biệt”, họ sẽ hiểu tiếp rằng xung đột “chỉ đơn thuần nằm trong bản chất tự nhiên của vấn đề, giống như tính ẩm của nước hay tính ấm áp của ánh mặt trời.” Nguồn: [7] 214 c° EMISCOM R&D, 10/2005 9.1. NHẬN THỨC VỀ XUNG ĐỘT Xung đột là khái niệm chung dùng để thể hiện sự đối nghịch giữa hai hay nhiều phía. Xung đột là yếu tố tự nhiên hình thành nên một nhóm. Nếu có thể xử lý tốt, xung đột góp phần củng cố mỗi nhóm, mỗi tổ chức, tăng cường khả năng trao đổi, bàn bạc một cách cởi mở và sáng tạo. Tác dụng xấu của xung đột ² Chuyển hướng vấn đề khỏi mục tiêu cần quan tâm. ² Làm suy yếu tinh thần và khả năng nhận định bản thân. ² Phân cực trong nhóm, suy yếu tính hợp tác. ² Gia tăng và làm sâu sắc hơn sự khác biệt. ² Dẫn đến những hành động thiếu tôn trọng và có hại. Tác dụng tốt của xung đột ² Mang lại cái nhìn rõ ràng hơn về những vấn đề quan trọng. ² Mang lại giải pháp cho vấn đề. ² Lôi cuốn được nhiều người cùng tham gia vào giải quyết vấn đề có tác động đến bản thân họ. ² Qua xung đột, thông tin trao đổi được xác thực hơn. ² Giúp giảm nhẹ sức ép, sự lo lắng. ² Xây dựng tinh thần hợp tác giữa các thành viên trong nhóm do thông qua xung đột họ có thể hiểu về nhau tốt hơn. ² Cùng tham gia để giả quyết chính xung đột do họ tạo ra. ² Giúp các cá nhân tăng cường kiến thức và kĩ năng. 215 c° EMISCOM R&D, 10/2005 CHƯƠNG 9. XỬ LÝ VỚI XUNG ĐỘT Tình huống 9.1.2. Cuộc cách mạng đơn độc. John Smithers làm việc cho Sigtek, một công ty làm trong lĩnh vực viễn thông. Sau những thành công rực rỡ vào giữa những năm 80 với doanh thu lên đến $60 triệu và hơn 1000 công nhân, ban lãnh đạo công ty gần như hoàn toàn tin tưởng vào sự thành công của công ty trong thời gian tiếp theo. Tuy nhiên thời gian này kéo dài không lâu, chỉ sau khoảng 2 năm, do biến đổi trong điều kiện kinh tế và cạnh tranh khốc liệt, doanh thu của Sigtek giảmmộtphầnba, công typhải cắt giảmmộtphầnnămsố côngnhân. Năm 1987, Telwork mua lại Sigtek. Cuối năm đó, Telwork quyết định thực hiện một chương trình cải tiến chất lượng tổng hợp tại Sigtek. Cơ cấu tổ chức của công ty như sau: Smithers và Cross là những người luôn hướng tới đổi mới, phá bỏ cơ chế quản lý quan liêu, đa cấp, xây dựng các mô hình sản xuất đơn giản gọn nhẹ. Smithers là người luôn có khả năng phán đoán và xác định các vấn đề phát sinh, đưa ra các giải pháp hiệu quả, cùng với lòng nhiệt huyết trong công việc, ông là hình ảnh người lãnh đạo mẫu mực với nhân viên. Trong mảng kĩ thuật do Cross và Smithers quản lý, các quy trình, thủ tục làm việc luôn rõ ràng. Đội ngũ nhân viên kĩ thuật cũng ảnh hưởng bởi cách làm việc nghiêm túc, hiệu quả, năng suất lao độngmảng kĩ thuật cao hơn hẳn so với mức bình quân toàn công ty. Tuy nhiên tại Sigtek tồn tại sự phân chia rất lớn giữa mảng kĩ thuật và mảng kinh doanh. Đặc điểm nổi bật và cũng đặc trưng của công ty là sự 216 c° EMISCOM R&D, 10/2005 9.1. NHẬN THỨC VỀ XUNG ĐỘT phân cực rõ ràng giữa hai mảng này, tạo thành hai phe gần như đối địch. Tình trạng này trước hết thể hiện qua khoảng cách vật lý khá xa giữa hai khu làm việc của hai mảng, đây cũng là ấn tượng tạo nên hố sâu ngăn cách. Bên cạnh đó, Cross và Patricof, người đứng đầu của hai mảng này cùng hoàn toàn không hợp nhau. Patricof là người chỉ quan tâm đến kiểu cách và không cần quan tâm đến kết quả cụ thể, sẵn sàng thưởng cho những người làm theo mình, những người đó thường làm một cách không suy nghĩ. Không chỉ có thế, giữa Smithers và Murphy gần như không thể có một điểm chung. Murphy là mẫu quản lý sẵn sàng lao lên đối địch, như một “đấu sĩ”, và giữa hai người vốn đã có xung đột từ trước không hề tồn tại sự tôn trọng lẫn nhau. Khi Telwork quyết định thực hiện một chương trình “Cải thiện Chất lượng Tổng hợp” cho tất cả các công ty thành viên, bao gồm Sigtek. Tổng giám đốc của Sigtek, Charles Bradley -người thường xuyên vắngmặt, đặc biệt khi cần có vai trò của ông ta, quyết định chọn Patricof là người đứng đầu thực hiện chương trình. Yêu cầu đặt ra là cần có một nhóm thực hiện chương trình, thành viên nhóm sẽ là hai đại diện của Sigtek cùng một số chuyên gia từ Telwork cử xuống. Patricof ngay lập tức chọnMurphy làm người thứ nhất. Để duy trì vị thế củamình, Cross đặt niềm tin vào Smithers và đề nghị ông làmngười thứ hai với hi vọng ông sẽmang lại dòngmáumới cho Sigtek. Smithers đồng ý, nhưng trong sự chấp thuận đó chứa đựng sự băn khoăn của ông. Smithers nhớ lại: “Khi tôi bắt đầu tiến hành, tôi đã nói với Cross rằng tôi sẽ làm nếu như tôi không phải nói dối. Nếu tôi nói dối tôi sẽ ngừng ngay lập tức.” Thay đổi là quá trình khó khăn và lâu dài, trong khi những người lãnh đạo đều không có tinh thần thay đổi, quá nóng vội thì không thể yêu cầu từ nhân viên điều đó. Người lao động khi nghe về chương trình thì tưởng tượng đến nhữngmôi trường làm việc tuyệt vời, trong đómọi vấn đề nhanh 217 c° EMISCOM R&D, 10/2005 CHƯƠNG 9. XỬ LÝ VỚI XUNG ĐỘT chóng được giải quyết, cá nhân được tư do đề đạt ý kiến để cải thiện vấn đề vì lợi ích chung,. . . Người