Quản trị rủi ro kinh doanh, bắt đầu từ đâu

Quản trị rủi ro kinh doanh, bắt đầu từ đâu? Khi bắt đầu nghiên cứu và phát triển một sản phẩm/dịch vụ hoàn toàn mới, doanh nghiệp nào cũng sẽ phải đương đầu với các rủi ro về tài chính, thị trường hoặc về chất lượng, mẫu mã sản phẩm.... Tuy nhiên, David Apgar, giám đốc quản lý tại Corporate Executive Board, tin rằng những rủi ro đó - chẳng hạn như nguy cơ khiến khách hàng xa lánh các nhãn hiệu của công ty - vẫn có thể được quản lý một cách hiệu quả doanh nghiệp có thể tránh được thất bại đắt giá. Trong cuốn sách mới của ông mang tên “Risk Intelligence: Learning to Manage What We Don't Know” (Rủi ro kinh doanh - Cách thức quản lý những gì chúng ta không biết), Apgar nêu lên một số hướng dẫn cho các chủ công ty, nhà thiết kế, nhà quản lý, kỹ sư R&D, và theo ông thì cả đối với bất cứ ai quan tâm, để có được những đánh giá chuẩn xác và kiểm soát tốt hơn các rủi ro kinh doanh khi theo đuổi một ý tưởng mới mẻ và có tính mạo hiểm. Ông đã đưa ra ví dụ về chiến lược hàng tồn kho thấp của Toyota hồi đầu những năm 1980. Chiến lược này xem ra khá liều lĩnh, nhưng kết quả sau đó là hãng đã giảm thiểu được chi phí sản xuất, cũng như thiết lập một quy trình sản xuất hiệu quả hơn. Và ông cũng đưa ra nhiều ví dụ súc tích khác nhau về các thất bại khi đương đầu với rủi ro kinh doanh, chẳng hạn như phương thức kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng quá thận trọng của AT&T hồi đầu thập kỷ 90. Apgar cho rằng AT&T hoàn toàn không có khả năng cung cấp dịch vụ đó theo đúng như những gì đã tuyên bố - điều mà sau đó đã khiến AT&T gặp phải một loạt các thất bại và không thể trở thành nhà cung cấp hàng đầu thị trường. Trong cả hai trường hợp, yếu tố then chốt là khả năng các công ty hiểu một cách chính xác năng lực vốn có của mình để đương đầu với rủi ro kinh doanh cũng như công việc chuẩn bị nhằm đối phó với những thách thức trong trường hợp kết quả không như mong đợi. Apgar đã có cuộc trao đổi với BusinessWeek về các biện pháp mà doanh nghiệp có thể áp dụng để đương đầu tốt hơn với các rủi kinh doanh và phát triển nó thành một lợi thế cạnh tranh. B. W.: Trước tiên, ông xác định “rủi ro” như thế nào? Apgar: Rủi ro là bất cứ điều gì không chắc chắn có thể ảnh hưởng tới các kết quả của chúng ta so với những gì chúng ta mong đợi. Hầu hết mọi người nghĩ rằng các yếu tố rủi ro xảy ra hoàn toàn ngẫu nhiên. Nhưng nó chỉ thật sự là ngẫu nhiên, nếu phía sau không có sự phụ thuộc vào giá cả trong một thị trường kinh doanh cạnh tranh. Đúng là khi nghĩ về các rủi ro, chúng ta thường liên tưởng ngay tới vấn đề tài chính. Trên thực tế, rủi ro tài chính là điều quan trọng, nhưng không nên để nó thu hút toàn bộ sự quan tâm của bạn. Bạn cần chú ý tới cả những rủi ro phi tài chính - loại rủi ro vốn không thể định giá bằng các chương trình quản lý rủi ro dựa trên các con số hiện hữu. Tôi tin rằng chúng ta có thể nhìn nhận các rủi ro phi tài chính như những gì có thể học hỏi và thấu hiểu. Ví dụ như thời tiết chẳng hạn. Trước kia, chúng ta không có đủ kiến thức và sự hiểu biết để nói một cách chính xác thời tiết sẽ như thế nào. Song những dự đoán của chúng ta ngày càng đạt được mức độ chính xác cao hơn. Các nhà khoa học khí tượng thuỷ văn đang tiến hành các chương trình tính toán phức tạp, cũng như xây dựng các dự án đào tạo, nghiên cứu chuyên gia trong lĩnh vực này. Giờ đây, chúng ta không còn nghĩ về thời tiết như một yếu tố hoàn toàn ngẫu nhiên nữa. B.W.: Và ông xác định “sự hiểu biết rủi ro” như thế nào? Apgar: Sự hiểu biết rủi ro (Risk intelligence) là khả năng của chúng ta trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh liên quan tới việc đánh giá một rủi ro. Sự hiểu biết đó phụ thuộc vào các lợi thế thông tin và việc ứng dụng các lợi thế đó như thế nào. Qua cuốn sách của mình, tôi muốn mọi người có thể thấy được rằng họ hoàn toàn đủ khả năng đương đầu với các rủi ro, chứ không chỉ là mơ về việc mình có thể xử lý tốt những rủi ro đó. Mục tiêu không chỉ là việc học hỏi để tìm kiếm và lựa chọn một sự đổi mới thích hợp nhất, mà còn là việc phân tích và đánh giá những gì bạn thật sự có khả năng, hay không có khả năng. Một trong những mục tiêu đó là tránh xa các thất bại. Chúng ta học hỏi và rút kinh nghiệm từ những sai sót của mình. Hoạt động đánh giá rủi ro sẽ chứng minh cho điều đó. Nhưng bên cạnh đó, tôi cũng đề nghị bạn nên quan tâm tới một mạng lưới các rủi ro có liên hệ với nhau để chủ động đối phó với các sai sót hay thất bại có thể được dự đoán. Hãy tự nhủ rằng bạn đang phát triển một sản phẩm hay dịch vụ mới và bạn có thể sẽ phải đương đầu với các rủi ro dẫn đến thất bại. Việc thừa nhận điều này, sau đó lên kế hoạch đối phó với chúng, là điều rất quan trọng. Có thể một trong những rủi ro có thể lường trước là vấn đề nguồn cung ứng, vì vậy, tại tuần thứ nhất, bạn cần lên kế hoạch hành động với nhà cung ứng trước khi rủi ro chuyển thành thất bại. Mặc dù vậy, đôi lúc sự chuẩn bị cũng không giúp được gì bạn. Nếu bạn lo lắng về rủi ro này, hãy suy nghĩ về một cách thức tranh thủ những khách hàng hiện có để giảm thiểu rủi ro trước khi quá muộn. Hay ít nhất là lên một kế hoạch đối phó sớm. Bạn có thể phát triển các chiến lược bồi thường cho rủi ro, chẳng hạn tiến hành các cuộc điều tra xem khách hàng phản ứng như thế nào với các chương trình bán hàng, đặc biệt trong trường hợp sản phẩm thất bại khi tung ra thị trường, như việc giảm giá sản phẩm cho các lần mua hàng trong tương lai nếu họ không chuyển sang các đối thủ cạnh tranh khác. B.W.: Trong cuốn sách, ông nêu lên ba kiểu đánh giá rủi ro khác nhau: Trường phái ấn tượng (Impressionists), trường phái bách khoa (Encyclopedists) và trường phái quên (Amnesiacs). Tại sao việc nhận ra các kiểu đánh giá này lại quan trọng đối với công ty? Apgar: Tôi đưa ra các kiểu đánh giá đó nhằm giúp đỡ mọi người lưu ý khía cạnh trực giác khi phải đương đầu với các rủi ro kinh doanh. Tôi muốn họ nhận ra rằng họ có thể khai thác thông tin từ các nhân viên của mình, và các nguồn có thể còn đa dạng hơn khi thiết kế các sản phẩm hay dịch vụ mới mang tính rủi ro, hoặc khi họ mạo hiểm gia nhập một thị trường hoàn toàn mới. Ví dụ, những người theo trường phái ấn tượng sẽ tập trung vào các kinh nghiệm và hiểu biết thực tế và sau đó ứng dụng chúng một cách rộng rãi - thậm chí cả trong những tình huống dường như không mấy liên quan. Họ có thể nhìn vào doanh số bán hàng ấn tượng của loạt truyện Harry Potter và sử dụng một hình mẫu tương tự như vậy làm cơ sở cho kế hoạch tung ra thị trường các sản phẩm/dịch vụ khác hẳn. Tôi đưa ra cho mỗi kiểu đánh giá một khái niệm rõ ràng và sắc nét, bởi vì nó có thể hữu ích để làm rõ kiểu đánh giá của từng người trong tập thể của bạn - hay khi xây dựng một tập thể với những kiểu đánh giá rủi ro bổ sung cho nhau. Mỗi một kiểu đều có khuyết điểm riêng, nhưng đay cũng có thể là điểm mạnh của kiểu đánh giá đó. Ví dụ, những người theo trường phái ấn tượng có thể rất kiên quyết, dứt khoát, nhưng cũng có lúc rất hấp tấp, bốc đồng. Trường hợp cân bằng được với những người theo trường phái bách khoa với nhiều kinh nghiệm và những người theo trường phái quên với khả năng dễ dàng động viên mọi người không được mắc các sai lầm cũ nữa để sau đó dần dần cải thiện hoạt động, bạn sẽ có được một tập thể hoàn hảo. B.W.: Ông có thể tóm tắt quy trình thích hợp cho việc quản lý các rủi ro kinh doanh? Apgar: Chúng ta hãy bắt đầu bằng việc nhìn thẳng vào các rủi ro hiện vẫn tái xuất hiện - tôi nghĩ đó sẽ là một danh sách từ năm đến sáu rủi ro. Đừng thất vọng với những thông tin này, bởi vì qua đó bạn sẽ dễ dàng xác định những thách thức còn tiềm ẩn là gì, cũng như bạn sẽ có thể khắc phục khó khăn hay giảm thiểu rủi ro trong tương lai. Giả sử bạn đang kinh doanh trong lĩnh vực IT, có thể bạn nên bắt đầu bằng việc tìm hiểu xem các nhân viên R&D trong công ty có gặp phải vấn đề khó khăn gì với các công nghệ mới hay không. Hay điểm yếu của bạn có thể nằm ở việc đánh giá tính phức tạp của các sáng kiến, hoặc mức độ khách hàng cần đến công nghệ mới… Sau đó, bạn cần xác định những rủi ro nào bạn có thể xử lý một cách nhanh nhất. Bạn sẽ phải thu thập bao nhiêu thông tin cho vấn đề này?. Hãy giải quyết rủi ro đó trước tiên. Bên cạnh đó, hãy tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh giải quyết rủi ro đó như thế nào, và đánh giá xem liệu bạn nên tiếp tục duy trì hoặc thay đổi phương án hành động, trong trường hợp đối thủ cạnh tranh của bạn đang tỏ ra có ưu thế hơn. Trên cơ sở này, bạn sẽ thiết lập những gì được gọi là “đường dẫn của các rủi ro”, nghĩa là một danh sách các nhiệm vụ kế tiếp nhau cần thực hiện. Tóm lại, trong khi một vài trường hợp nghiên cứu của David Apgar có thể rất mới mẻ, các ví dụ nhìn chung đều minh họa cho sự tương thích giữa các nguyên tắc cơ bản chung của ông với các hoạt động quản lý rủi ro trên thực tế. Điều quan trọng là các công ty cần tìm hiểu và vạch ra được một kế hoạch hành động hợp lý nhằm quản lý rủi ro kinh doanh hiệu quả hơn. Ngoài ra, điều quan trọng là bạn phải phân loại các kiểu đánh giá rủi ro để nhận biết năng lực của đội ngũ nhân viên – những người trực tiếp giải quyết các vấn đề còn chưa được biết tới.