Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Khánh Hòa

Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013 156 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KEÁT QUAÛ NGHIEÂN CÖÙU ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH KHÁNH HÒA CORPORATE RELATIONSHIP MANAGEMENT AT VIETNAM BANK FOR AGRICULTURE AND RURAL DEVELOPMENT, KHANH HOA BRANCH Hồ Thị Hồng Tuyết1, Nguyễn Thị Trâm Anh2 Ngày nhận bài: 22/02/2013; Ngày phản biện thông qua: 08/5/2013; Ngày duyệt đăng: 10/12/2013 TÓM TẮT Mục đích nghiên cứu là: (i) hệ thống lý luận về quản trị quan hệ khách hàng; (ii) mô tả tổng hợp quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Khánh Hòa (Agribank, Khánh Hòa); (ii) đề xuất mô hình, giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng (CRM) doanh nghiệp áp dụng tại Ngân hàng. Đây là cơ sở giúp Agribank, Khánh Hòa gia tăng sự duy trì, lòng trung thành của khách hàng. Bên cạnh đó, làm tăng giá trị kinh tế của doanh nghiệp, cải thiện giá trị của khách hàng, khắc phục những tồn tại trong quản trị quan hệ khách hàng sinh lời, tăng doanh thu từ khách hàng, giảm thiểu rủi ro, chi phí hoạt động, nâng cao khả năng cạnh tranh, uy tín và thương hiệu của Agribank, Khánh Hòa. Từ khóa: quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp, mô hình giá trị khách hàng, công thức CLTV, Agribank Khánh Hòa ABSTRACT Purpose of this study is: (i) reasoning systems for customer relationship management; (ii) describe the general of customer relationship management at the Bank of Agriculture and Rural Development in Khanh Hoa branch (Agribank, Khanh Hoa); (iii) propose model, solution to complete customer relationship management (CRM) of business companies which apply at the bank. This is the basis to help Agribank, Khanh Hoa to increase maintenance, loyalty from customer. Besides, increasing the corporate economic values, improve customer value and overcome the shortcomings in profi table customer relationship management, increasing revenue from customers, reducing risks, operating costs, and improve competitiveness, reputation and brand name of Agribank, Khanh Hoa. Keywords: corporate relationship management, customer equity model, customer lifetime vValue fomula, Agribank, Khánh Hòa 1 Hồ Thị Hồng Tuyết: Cao học Quản trị kinh doanh 2009 - Trường Đại học Nha Trang 2 TS. Nguyễn Thị Trâm Anh: Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang I. ĐẶT VẤN ĐỀ Khi cạnh tranh trên thị trường diễn ra gay gắt, việc thu hút khách hàng tiềm năng, giữ chân khách hàng hiện tại rất khó khăn. Vì vậy, quản trị quan hệ khách hàng là cần thiết, ngày càng được nhiều doanh nghiệp quan tâm thực hiện, để có thể hiểu, gia tăng giá trị sinh lời của mỗi khách hàng. Từ khi chuyển đổi ngân hàng cấp phát vốn ngân sách sang ngân hàng thương mại chuyên doanh, Agribank, Khánh Hòa đã và đang thực hiện nhiều biện pháp duy trì, phát triển quan hệ khách hàng, mang lại nhiều giá trị về lợi ích cho cả khách hàng và Ngân hàng. Tuy nhiên, quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank Khánh Hòa chưa đáp ứng mong muốn đa dạng, phức tạp của nhóm khách hàng mục tiêu. Điều này đặt Ngân hàng đối diện nhiều thách thức quản trị tốt quan hệ khách hàng doanh nghiệp khi thị phần dần thu hẹp, nợ xấu tăng, lợi nhuận giảm sút. Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 157 II. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.1. Đối tượng nghiên cứu Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại Agribank, Khánh Hòa. 1.2. Phạm vi nghiên cứu Nhóm khách hàng doanh nghiệp sử dụng sản phẩm tín dụng và phi tín dụng tại Agribank, Khánh Hòa trong giai đoạn 2009 - 2011. 2. Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu 2.1. Dữ liệu nghiên cứu Nghiên cứu sử dụng số liệu thứ cấp từ các báo cáo thường niên của Agribank, Khánh Hòa. 2.2. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng phương pháp phân tích, so sánh dựa trên thu thập số liệu thứ cấp thu thập. 3. Cơ sở lý thuyết 3.1. Mô hình giá trị khách hàng của Blattberg và cộng sự Theo Blattberg và cộng sự, Đại học Harvard, Mỹ, tác giả bài báo “Customer Equity - Building & Managing Relationships as Valuable Assets”, được đăng trên tạp chí của Trường Harvard Business School (2001), giá trị khách hàng là tổng toàn bộ giá trị thu hút khách hàng, giá trị lưu giữ khách hàng và giá trị bán hàng bổ sung. Nếu tính được giá trị trên từng khách hàng của một đoạn thị trường, thì có thể tìm được cách thức để đạt được giá trị khách hàng trọn đời trong phân đoạn này. Hình 1. Mô hình giá trị khách hàng của Blattberg và cộng sự 3.2. Công thức tính CLTV của V. Kumar Werner J. Reinartz Giáo sư V. Kumar Werner J. Reinartz, Đại học Connecticut, Mỹ, tác giả bài báo “Customer Relationship Management – A Databased Approach”, được đăng tải trên tạp chí Journal of Marketing Research (2006), xây dựng công thức tính giá trị trọn đời của khách hàng, trong đó, (i) CLTV: giá trị trọn đời của một khách hàng i; (ii) S: doanh số bán hàng cho khách hàng i; (iii) DC: chi phí trực tiếp khi khách hàng i mua sản phẩm dịch vụ; (iv) MC: chi phí marketing đối với khách hàng i; (v) t: đơn vị thời gian; (vi) δ: lãi suất. III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 1. Kết quả nghiên cứu Để đạt được giá trị lâu dài của quản trị quan hệ khách hàng, yêu cầu kiến trúc chiến lược phải gồm toàn bộ các hoạt động kinh doanh, dịch vụ liên quan đến khách hàng và trên mức độ toàn Ngân hàng, nghiên cứu đề xuất mô hình quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại Agribank, Khánh Hòa. Mô hình đề xuất như sau: Hình 2. Mô hình CRM doanh nghiệp tại Agribank, Khánh Hòa Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013 158 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG 2. Thảo luận Ý nghĩa của mô hình trên thể hiện hệ thống đo lường kết quả qua tiềm năng doanh thu và duy trì được những tài sản vô hình và hữu hình của Agribank, Khánh Hòa. Ban giám đốc, nhà đầu tư và khách hàng đều quan tâm đến thông tin về sự gia tăng giá trị của doanh nghiệp, cũng như cách thức khai thác tài sản của nó, tác động đến kết quả tài chính doanh nghiệp. Mô hình CRM doanh nghiệp được quản lý xuyên suốt ba cấp bậc, theo hình tháp từ Bậc tác nghiệp -> Bậc phân tích – chiến thuật -> Bậc chiến lược. - Ở Bậc tác nghiệp: Các hoạt động marketing quan hệ, bán hàng, dịch vụ khách hàng và quản trị đa kênh, tất cả nhân viên giao dịch chịu trách nhiệm thực thi chiến dịch và chương trình chăm sóc khách hàng. Phản hồi từ hệ thống tác nghiệp và đánh giá từ hệ thống giao tiếp với khách hàng từ các kênh khác nhau được chuyển dần vào kho dữ liệu khách hàng và trở thành cơ sở dữ liệu tri thức. - Ở Bậc phân tích - chiến thuật: Được quản lý, kiểm soát bởi nhóm quản lý cấp phòng, ban, phát triển danh mục đầu tư khách hàng, mô hình khách hàng để khai thác, tăng cường giá trị khách hàng, kết hợp nghiên cứu thị trường và báo cáo phân tích CRM. Kho dữ liệu khách hàng tạo cơ sở cho công việc và được trung tâm tương tác cùng các hệ thống thông tin tác nghiệp bổ sung dữ liệu. - Ở Bậc chiến lược: Dưới quyền điều hành của Ban giám đốc Agribank, Khánh Hòa, chiến lược CRM được xây dựng kèm theo các mục tiêu và thước đo kết quả. Tất cả dữ liệu cần thiết để tính toán giá trị khách hàng được lưu trữ trong kho dữ liệu. Agribank, Khánh Hòa sẽ phát triển cơ sở trí thức về khách hàng, mạng lưới các mối quan hệ, quy trình mua sắm khách hàng, để tiếp tục nâng cao giá trị tài sản trí tuệ của ngân hàng, đạt được mục tiêu dài hạn thông qua mô hình nghiên cứu. 3. Giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại Agribank, Khánh Hòa 3.1. Nguồn nhân lực Đào tạo cán bộ từ nhân viên đến cấp lãnh đạo định hướng khách hàng, tập trung: (i) chuyên môn hóa toàn bộ quy trình nghiệp vụ; (ii) quản trị rủi ro; (iii) phân cấp chặt chẽ quyền hạn, trách nhiệm theo từng mức đến từng chuyên viên, cải cách cơ chế tiền lương, xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý; (iv) từng bước xây dựng, phát triển bộ phận nghiên cứu thị trường, khách hàng. 3.2. Tiến trình kinh doanh Gồm: (i) xác lập sứ mệnh và mục tiêu; (ii) xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng; (iii) phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng và (iv) hoàn thiện các chương trình quản lý khách hàng. Cụ thể: 3.2.1. Hệ thống xếp hạng tín dụng doanh nghiệp Nghiên cứu đề xuất 5 bước thực hiện xếp hạng tín dụng, nhằm ngăn ngừa, hạn chế rủi ro tín dụng, giảm bớt tỷ lệ nợ xấu phải trích dự phòng rủi ro, đáp ứng yêu cầu của Basel và Ngân hàng Nhà nước: a. Phân loại doanh nghiệp theo các tiêu chí về quy mô, ngành nghề kinh doanh chính b. Trên cơ sở ngành nghề và quy mô, tương ứng với ngành nghề kinh doanh chính của doanh nghiệp để chấm điểm tài chính Tổng điểm tối đa đạt được đã quy đổi theo trọng số của các chỉ tiêu tài chính trong chấm điểm xếp hạng tín dụng doanh nghiệp tại bước này là 100 điểm. c. Chấm điểm các chỉ tiêu dự báo nguy cơ khó khăn tài chính của doanh nghiệp Hàm thống kê Z-score của Altman dự báo nguy cơ vỡ nợ của doanh nghiệp, tình hình trả nợ ngân hàng, để chấm điểm các chỉ tiêu dự báo nguy cơ khó khăn tài chính của khách hàng. Các biến số trong hàm thống kê Z-score của Altman, gồm: (i) CA = Tài sản lưu động; (ii) TA = Tổng tài sản; (iii) SL = Doanh thu thuần; (iv) IN = Lãi vay; (v) TL = Tổng nợ; (vi) CL = Nợ ngắn hạn; (vii) MV = Giá thị trường của vốn chủ sở hữu; (viii) BV = Giá trị sổ sách của vốn chủ sở hữu; (ix) ET = Thu nhập trước thuế; (x) RE = Thu nhập giữ lại. Mô hình điểm số dự báo nguy cơ vỡ nợ của doanh nghiệp được Altman xây dựng: Z = 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + 0,999X5. Nếu Z >2,99 là khu vực an toàn; 1,8 < Z < 2,99 là khu vực cảnh báo có nguy cơ vỡ nợ; Z < 1,8 là khu vực nguy hiểm có nguy cơ vỡ nợ cao. Trong đó: - X1 = (CA-CL)/TA: Đo lường tỷ trọng tài sản lưu động ròng của doanh nghiệp trong tổng tài sản. - X2 = RE/TA: Đo lường khả năng sinh lời. - X3 = (ET+IN)/TA: Đây là hệ số quan trọng nhất, lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu, động lực xác định sự sống còn của doanh nghiệp. - X4 = BV/TL: Cho biết khả năng chịu đựng của doanh nghiệp đối với những sụt giảm trong giá trị tài sản. Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 159 - X5 = SL/TA: Cho biết khả năng tạo doanh thu của tài sản. Tổng điểm tối đa đã nhân trọng số của nhóm các chỉ tiêu dự báo nguy cơ khó khăn tài chính của doanh nghiệp là 50 điểm. d. Chấm điểm các chỉ tiêu thông tin phi tài chính có tác động trực tiếp đến khả năng xảy ra khó khăn tài chính của doanh nghiệp Dựa trên các tiêu chí là tình hình trả nợ và trả lãi, khả năng đối phó thay đổi, đa dạng hóa ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh, mở rộng quy mô, để chấm điểm các chỉ tiêu thông tin phi tài chính. Tổng điểm tối đa đã nhân trọng số của nhóm các chỉ tiêu thông tin phi tài chính có tác động gây khó khăn tài chính cho doanh nghiệp là 50 điểm. e. Xác định tổng điểm cuối cùng để xếp hạng doanh nghiệp Bằng cách cộng tổng điểm các bước nêu trên, điểm đã nhân trọng số của các chỉ tiêu tài chính, chỉ tiêu dự báo, chỉ tiêu thông tin phi tài chính của doanh nghiệp tại điểm (b), (c), và (d), rồi đem chia kết quả đạt được cuối cùng với 2. Như vậy, điểm tối đa doanh nghiệp đạt được sau bước này là (100+50+50)/2=100 điểm, căn cứ điểm đạt được cuối cùng này để xếp hạng tín dụng doanh nghiệp theo 10 mức xếp hạng: AAA, AA, A, BBB, BB, B, CCC, CC, C, D. 3.2.2. Hệ thống thanh toán nội bộ và kế toán khách hàng a. Về chức năng quản lý doanh số bán hàng và marketing Bổ sung các chức năng trên hệ thống, gồm: (i) quản lý thông tin cần thiết về kế hoạch và triển khai hoạt động tiếp thị cho từng giai đoạn; (ii) quản lý, tiếp nhận và xử lý thông tin từ khách hàng cho mỗi lần giao dịch; (iii) lập dự báo, theo dõi cơ hội bán hàng, thương vụ chặt chẽ, hoạch định cụ thể phương án bán hàng cho chi nhánh, từng giao dịch viên, đạt được mục tiêu đề ra; (iv) hỗ trợ E-marketing tối đa nhờ tiện tích hợp email, fax và điện thoại khi liên lạc được từng khách hàng trên cơ sở dữ liệu và gửi thông tin đến mỗi nhóm gồm nhiều khách hàng cùng một lúc; (v) quản lý tập trung, hiệu quả kế hoạch làm việc chi tiết của từng nhân viên, cuộc hẹn, công việc hàng ngày của giao dịch viên. b. Về chức năng quản lý bán hàng Bổ sung các chức năng trên hệ thống, gồm (i) quản lý tiến trình xây dựng mối quan hệ khách hàng; (ii) quản lý thông tin phản hồi của khách hàng (tiếp xúc trực tiếp, phát phiếu điều tra, website, e-mail, điện thoại...); (iii) phân loại khách hàng tiềm năng, sinh lời, phân tích giá trị dài hạn của khách hàng, xác định cách thức thay đổi giá cả, chất luợng SPDV cung cấp; (iv) quản lý và lập kế hoạch cho từng loại khách hàng. c. Về chức năng đánh giá khả năng sinh lời của khách hàng Áp dụng mô hình giá trị khách hàng của Blattberg và cộng sự, kết hợp công thức tính CLTV của V. Kumar Werner J. Reinart, gồm các chỉ tiêu định lượng: - CE th = (R th * P th) – C th: Giá trị thu hút khách hàng gồm: (i) R th = % khách hàng mới trong tổng số khách hàng mục tiêu cần thu hút; (ii) P th = Lợi nhuận thu được từ khách hàng mới; (iii) C th = Chi phí bỏ ra để thu hút khách hàng. - CE lg = 1/ (1 – R lg) * (P lg – C lg): Giá trị lưu giữ khách hàng gồm: (i) R lg = % khách hàng duy trì quan hệ trong tổng khách hàng được thu hút trong giai đoạn tiếp theo; (ii) P lg = Lợi nhuận thu được từ khách hàng đang duy trì; (iii) C lg = Chi phí bỏ ra để duy trì khách hàng. - CE bbs = R bbs * 1/ (1 – R lg) * (P bbs – C bbs): Giá trị bán bổ sung gồm: (i) R bbs = % khách hàng bán bổ sung trong tổng khách hàng đang duy trì; (ii) P bbs = Lợi nhuận thu được từ khách hàng bán bổ sung; (iii) C bbs = Chi phí bỏ ra để bán bổ sung. 3.2.3. Lựa chọn khách hàng doanh nghiệp mục tiêu Agribank, Khánh Hòa cần phải xác định được khách hàng mục tiêu, những khách hàng đã, đang và sẽ mang lại lợi ích cao cho Agribank, Khánh Hòa để có chính sách phù hợp với từng nhóm khách hàng. Tùy theo mỗi thời kỳ khác nhau, mục tiêu kinh doanh, các yếu tố môi trường tác động khác nhau, trong giai đoạn hiện nay nghiên cứu đề xuất chỉ tiêu đánh giá lựa chọn khách hàng: - Đối với khách hàng doanh nghiệp quan hệ tín dụng, áp dụng tiêu chí phân biệt là kết quả xếp hạng tín dụng doanh nghiệp. - Đối với khách hàng doanh nghiệp không quan hệ tín dụng, áp dụng tiêu chí phân biệt là giá trị tính toán trọn đời – CLTV. Với cách phân biệt khách hàng doanh nghiệp theo các tiêu chí xây dựng, khách hàng doanh nghiệp sử dụng các sản phẩm tín dụng, phi tín dụng tại Agribank, Khánh Hòa sẽ được phân loại theo tổng số điểm đạt được, ngân hàng thực hiện chính sách quản trị khách hàng (mục tiêu, chủ lực, tiềm năng, không khuyến khích, loại bỏ). Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013 160 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG 3.3. Công nghệ Công nghệ trong quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank, Khánh Hòa bao gồm tất cả dữ liệu khách hàng, hệ thống công nghệ thông tin, công cụ phân tích, khai thác dữ liệu, những ứng dụng, liên quan giao dịch trực tiếp với khách hàng, được tích hợp trên hệ thống nội bộ và kế toán khách hàng. Sự phát triển của quan hệ khách hàng là khả năng khai thác cặn kẽ thông tin khách hàng, để gia tăng lợi nhuận trên từng khách hàng, giảm rủi ro về nợ xấu gia tăng. Khả năng khai thác giá trị thông tin chủ yếu dựa vào sự hỗ trợ của công nghệ trong các phân hệ phần mềm quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank, Khánh Hòa. Hệ thống thanh toán nội bộ và kế toán khách hàng đã được Agribank xây dựng và phát triển rất nhiều công cụ để phân loại và sàng lọc khách hàng. Tuy nhiên, để khắc phục những hạn chế về công nghệ được xây dựng định hướng khách hàng doanh nghiệp, tác giả đề xuất hướng phát triển nền tảng công nghệ quản trị quan hệ khách hàng theo 3 bậc: (i) CRM bậc phân tích – chiến thuật; (ii) CRM bậc tác nghiệp; (iii) CRM hợp tác. IV. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Trước bối cảnh cạnh tranh gay gắt, các ngân hàng thương mại không những nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà còn luôn có những chính sách ưu đãi đặc biệt nhằm giữ chân khách hàng của mình, vốn mang lại lợi nhuận lớn, lâu dài cho ngân hàng. Bên cạnh đó, cuộc đua mở rộng mạng lưới hoạt động của các ngân hàng thương mại trong nước, sự gia nhập thị trường tài chính tiền tệ Việt Nam của khối ngân hàng có vốn nước ngoài, đã đặt Agribank nói chung và chi nhánh Khánh Hòa nói riêng trước những nỗ lực không ngừng về mọi mặt để có thể quản lý tốt các mối quan hệ với khách hàng. Nghiên cứu đã trả lời cho nhà quản trị là tại sao tình trạng nợ xấu thuộc khối khách hàng này của Agribank, Khánh Hòa vẫn ở mức đáng phải quan tâm, số lượng khách hàng sinh lợi đang giảm sút trầm trọng gia tăng mặc dù Ngân hàng đã áp dụng phương pháp tiên tiến trong quản trị rủi ro là chấm điểm xếp hạng tín dụng khách hàng, cũng như triển khai hệ thống thanh toán nội bộ và kế toán khách hàng. Kết quả nghiên cứu cho thấy: - Đối với khách hàng: (i) sử dụng tiện ích, dịch vụ gia tăng, sản phẩm bán chéo; (ii) được đánh giá đúng thực trạng hoạt động kinh doanh; (iii) điều chỉnh, xây dựng chiến lược hoạt động phù hợp. - Đối với Agribank Khánh Hòa: (i) gia tăng lòng trung thành của khách hàng; (ii) hạn chế rủi ro, bảo tồn vốn; lợi nhuận tăng cao; (iii) thị phần mở rộng, nâng cao tính cạnh tranh. Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian nghiên cứu và khả năng tiếp cận dữ liệu nên nghiên cứu này chỉ dừng lại ở ý tưởng và hướng phát triển, chưa thể đi sâu hơn trong việc triển khai triệt để các giải pháp. Với những kết quả nghiên cứu ban đầu, tác giả rất mong muốn những giải pháp đề xuất sẽ góp phần hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại Agribank, Khánh Hòa, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, giảm thiểu rủi ro, bảo đảm an toàn vốn, mang lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp và Ngân hàng. 2. Kiến nghị 2.1. Về phía Chính phủ 2.1.1. Xây dựng và phát triển các thể chế, gồm: (i) cải cách hệ thống chuẩn mực kế toán, kiểm toán, cải cách pháp luật về thuế; (ii) cải cách hệ thống pháp luật theo hướng minh bạch; (iii) hoàn thiện pháp luật về quyền sở hữu trí tuệ; (iv) cải thiện mạnh mẽ hệ thống luật doanh nghiệp, luật phá sản; (v) nhanh chóng hoàn chỉnh quy chế, hướng dẫn, thành lập các tổ chức định giá tài sản độc lập, công ty mua bán nợ, cơ chế hữu hiệu xử lý tài sản đảm bảo nợ, đảm bảo an toàn vốn vay, nhanh chóng thu hồi nợ xấu từ tài sản cầm cố, thế chấp; (vi) đẩy mạnh cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước gắn với việc áp dụng các mô Bảng 1. Kết quả phân loại khách hàng doanh nghiệp theo giá trị đánh giá Phân loại Lợi nhuận đạt được Giá trị đánh giá khách hàng Định hướng chiến lượcTín dụng (điểm) Phi tín dụng (%) Loại 1 (AAA, AA, A) Cao nhất Từ 77 - 100 Từ 99.75 – 100.00 Mục tiêu Loại 2 (BBB, BB) Cao Từ 65 - 77 Từ 99.70 – 99.75 Chủ lực Loại 3 (B, CCC, CC) Thấp Từ 44 - 65 Từ 99.65 – 99.70 Tiềm năng Loại 4 (C) Khó Từ 35 - 44 Từ 99.60 – 99.65 Không khuyến khích Loại 5 (D) Không Dưới 35 Dưới 99.60 Loại bỏ Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 161 hình, kỹ thuật quản trị công ty hiện đại; (vii) đẩy mạnh quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, tạo áp lực bên ngoài rất mạnh giúp cải cách hệ thống pháp luật, các thể chế kinh tế thị trường diễn ra nhanh, sâu rộng và triệt để hơn. 2.1.2. Xây dựng hệ thống cung cấp thông tin, gồm: (i) hình thành hệ thống thu thập thông tin doanh nghiệp công bố rộng rãi để tổ chức tín dụng, ban ngành liên quan cập nhật khi cần thiết; (ii) xây dựng chính sách ưu đãi phát triển doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ thông tin, tài chính; (iii) cải cách quy chế hoạt động của Trung tâm thông tin tín dụng, Ngân hàng Nhà nước. 2.1.3. Thiết lập mạng lưới cung cấp thông tin thị trường, gồm: (i) thông tin hiện hữu về thị trường cung, cầu hàng hóa, dịch vụ, xây dựng hệ thống dự báo nhu cầu tương lai, biến động giá cả trong nước và trên thế giới, chính sách phát triển công nghệ, thương mại quốc tế, lập quy hoạch phát triển các ngành nghề trong nước; (ii) thống kê tới mức tối đa về định mức chi phí sản xuất của từng ngành nghề theo từng loại công nghệ, giúp các ngân hàng, ban ngành liên quan thẩm định, kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp. 2.2. Về phía Agribank, Khánh Hòa 2.2.1. Tăng cường đào tạo, nâng cao năng lực và trình độ cán bộ, gồm: (i) quy hoạch đào tạo, nâng cao năng lực, trình độ thẩm định của đội ngũ cán bộ; (ii) xây dựng chương trình đào tạo tại chỗ, đào tạo chuyên sâu, tuyển chọn nhân sự hạt giống gửi đi đào tạo nước ngoài; (iii) nhanh chóng chuẩn hóa tiêu chuẩn cán bộ ở vị trí trọng yếu, chú trọng tiêu thức cấp độ kiến thức phải đạt được. 2.2.2. Gia tăng tỷ lệ dư nợ có đảm bảo bằng tài sản, gồm: (i) sàng lọc tài sản thế chấp, cầm cố đảm bảo tính thanh khoản; (ii) nâng cao chất lượng thẩm định; (iii) tăng cường công tác quản lý tài sản đảm bảo, thường xuyên theo dõi tình hình sử dụng tài sản đảm bảo nợ vay tại doanh nghiệp, đánh giá kịp thời biến động về tài sản, hao mòn vật lý, công nghệ, khảo sát biến động giá trị của tài sản, có giải pháp điều chỉnh giới hạn cho vay tối đa đối với doanh nghiệp, đảm bảo tỉ lệ dư nợ có tài sản, đạt mức an toàn, xử lý tốt tài sản cầm cố, thế chấp, nhanh chóng thu hồi nợ xấu, tăng khả năng sinh lời. 2.2.3. Gia tăng tỷ lệ dư nợ ngoài quốc doanh, gồm: (i) tìm kiếm, sàng lọc doanh nghiệp ngoài quốc doanh kinh doanh hiệu quả; (ii) tư vấn doanh nghiệp xây dựng báo cáo tài chính, phương án, dự án khả thi, tuân thủ chặt chẽ chuẩn mực tài chính do Nhà nước ban hành. 2.2.4. Xử lý nợ xấu, gồm: (i) rà soát, đánh giá và thiết lập hệ thống quản lý rủi ro, kiểm soát nợ xấu, từng bước giảm nợ xấu, nâng cao tính minh bạch của hệ thống; (ii) tuyên truyền, đào tạo, nâng cao nhận thức về đạo đức nghề nghiệp, kiểm soát rủi ro đạo đức (iii) cải thiện tốc độ tăng trưởng tín dụng, tập trung năng suất, hiệu quả của bộ phận tín dụng, phát triển sản phẩm mới mang lại lợi nhuận; (iv) tập trung năng suất hiệu quả với khách hàng là nhân tố trung tâm hoạt động; (v) tăng cường trích lập, sử dụng dự phòng rủi ro xử lý nợ xấu theo quy định pháp luật; đẩy nhanh tiến độ bán, xử lý tài sản đảm bảo của khoản nợ xấu để thu hồi, chuyển nợ thành vốn góp đối với doanh nghiệp được đánh giá triển vọng phát triển. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Andreas Meier, Henrik Stormer, 2011. eBusiness & eCommerce. NXB Đại học Kinh tế quốc dân. 2. Jill Dyche, 2010. Quản lý mối quan hệ khách hàng. NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh. 3. John Davis, 2011. Đo lường tiếp thị. NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh. 4. Nguyễn Văn Dũng, 2007. Quản lý quan hệ khách hàng. NXB Giao thông vận tải. 5. Lê Thế Giới và cộng sự, 2011. Quản trị Marketing. NXB Tài chính. 6. Bùi Xuân Hải, 2009. Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng. 7. Nguyễn Thị Mùi, 2006. Quản trị Ngân hàng thương mại. NXB Tài chính. 8. Lý Tiễn, 2011. Cây tiền. NXB Lao động – Xã hội. 9. Trịnh Quốc Trung, 2010. Marketing ngân hàng. NXB Thống kê. Tiếng Anh 10. Blattberg, Gary Getz, Jacquelyn S. Thomas, 2001. Customer Equity – Building & Managing Relationships as Valuable Assets. Harvard Business School Press, Boston, MA. 11. V. Kumar Werner J. Reinartz, 2006. Customer Relationship Management – A Databased Approach.Journal of Marketing Research, New York.