Quản trị Nguồn nhân lực - Huỳnh Thị Thu Sương

g kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Bước 2: Hoạch định NNL Khái niệm hoạch định NNL cho DN Quá trình dự đoán, xác định nhu cầu về nhân sự, đề ra các chính sách & Triển khai thực hiện nhằm đảm bảo cho DN có đủ số lượng nhân sự cùng các kỹ năng, phẩm chất cần thiết phù hợp với từng giai đoạn hoạt động và đem lại hiệu quả cao cho Tổ chức. Vai trò hoạch định nguồn nhân lực ? ? Tình huống cụ thể 120 Human Resource Management Huynhh Thi Thu Suong, PhD Ch01.41 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Bước 2: Hoạch định NNL Yêu cầu của hoạch định NNL Phải đảm bảo kết nối với chiến lược tổng thể của tổ chức nhằm có thể cạnh tranh thị trường nội địa và toàn cầu. Phải lượng hóa được số lượng và chất lượng cụ thể của lực lượng lao động Mục đích của hoạch định NNL Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó. Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức Tăng năng suất của tổ chức. TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Hoạch định NNL và chiến lược của tổ chức TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Sứ mạng Mục tiêu Chiến lược Cấu trúc Con người ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KẾT NỐI VỚI NNL Xác định ngành nghề của tổ chức Thiết lập mục tiêu và mục đích Quyết định làm thế nào để đạt được mục tiêu và mục đích Quyết định công việc gì cần được thực hiện và ai thực hiện matching skills, knowledge, and abilities to required jobs Các kỹ năng, kiến thức và năng lực nào đáp ứng được công việc Hoạch định NNL và chiến lược của tổ chức Human Resource Management Huynhh Thi Thu Suong, PhD Ch01.42 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực Nhóm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực (tăng trưởng, suy thoái) Những thay đổi về chính trị hay pháp luật cũng có thể ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực tương lai của một tổ chức. Các thay đổi về kỹ thuật sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ tới nhu cầu tương lai của một tổ chức về nhân lực. Sức ép của cạnh tranh toàn cầu sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực. TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong của tổ chức: Các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức Giảm quy mô và thiết kế lại công việc để đối phó với sức ép cạnh tranh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực Áp dụmg kỹ thuật mới, công nghệ mới là xu hướng tất yếu của sự phát triển và điều này đưa đến những thay đổi trong cơ cấu lao động và số lượng lao động. Nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực sẽ thay đổi khi sản phẩm và dịch vụ hướng về chu kỳ tồn tại của sản phẩm. Sự độc lập hay hợp tác với các tổ chức khác cũng có thể thay đổi nhu cầu nhân lực. Sự thay đổi về lực lượng lao động của tổ chức: TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Quy trình hoạch định NNL Human Resource Management Huynhh Thi Thu Suong, PhD Ch01.43 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS 127 Bước 3: Tuyển dụng NNL TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Bước 3. Tuyển dụng 128 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Bước 3. Tuyển dụng Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra. Tuyển dụng NNL gồm hai công việc: Tuyển mộ: Là quá trình thu hút người xin việc đến với DN. Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá lựa chọn các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. 129 Human Resource Management Huynhh Thi Thu Suong, PhD Ch01.44 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Tuyển dụng lao động Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng Phân tích những công việc cần người, đưa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự Tiến hành các bước tuyển chọn Tiếp nhận người tuyển chọn Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào 2 nguồn, nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với sự đòi hỏi của công việc trong doanh nghiệp 130 Bước 3. Tuyển dụng TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Căn cứ tuyển dụng 131 Dựa vào yêu cầu công việc Dựa vào chiến lược kinh doanh và chiến lược NNL của doanh nghiệp Nguồn cung cấp: bên ngoài, nội bộ, giới thiệu từ bạn bè của nhân viên hiện hữu, nhân viên cũ Các hình thức thu hút để tuyển dụng: quảng cáo, thông qua các tổ chức cung ứng LĐ, những ứng viên tự đến xin việc, từ các trường đào tạo và dạy nghề, hội chợ việc làm hoặc trợ chức cộng đồng, giới thiệu, hội chợ việc làm, cam kết tuyển dụng, TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Nội dung tuyển dụng Số lượng Giới tính Tuổi Thái độ Trình độ chuyên môn nghiệp vụ Kỹ năng cần thiết Ngoại ngữ Tin học Giao tiếp Làm việc nhóm 132 Human Resource Management Huynhh Thi Thu Suong, PhD Ch01.45 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Giới thiệu mô hình TD kim tự tháp 6:1 : Qua lần sàng lọc hồ sơ đầu tiên mời 16-17% ứng viên đến cty (tham gia thi viết) 4:3 : Qua bài thi viết, chọn 75% ứng viên mời tham gia phỏng vấn 3:2 : Qua PV, chọn 2/3 mời tham gia PV sâu, đó có thể là vài vòng PV(65-70%) 2:1 : Quyết định cuối cùng là 50% 133 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Quy trình tuyển dụng 134 Chuẩn bị tuyển dụng Nhận,nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn lần hai K. tra, trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Xác minh điều tra Kiểm tra sức khoẻ Quyết định tuyển dụng Thông báo tuyển dụng TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Trách nhiệm của các cấp quản lý trong TD 135 Phòng QTNS Phòng chức năng - Thiết kế chính sách và quy trình tuyển dụng - Xác định nhu cầu tuyển dụng - Chuẩn bị các phương tiện và công cụ tuyển dụng - Xác định các yêu cầu đối với ứng viên - Thực hiện các hoạt động hỗ trợ - Xây dựng các bài kiểm tra kiến thức của ứng viên - Tham gia đánh giá ứng viên qua hồ sơ phỏng vấn - Đánh giá ứng viên qua hồ sơ phỏng vấn - Tư vấn cho các nhà quản lý về luật LĐ, kỹ thuật và quy trình PV - Lựa chọn ứng viên - Chuẩn bị thủ tục hành chính cho NV mới - Hướng dẫn NV mới hội nhập môi trường làm việc Human Resource Management Huynhh Thi Thu Suong, PhD Ch01.46 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Giả sử công ty cần tuyển 1 nhân viên kinh doanh. Ai là người phụ trách việc này? Giám đốc công ty? Trưởng phòng nhân sự? Trưởng phòng kinh doanh? Thuê dịch vụ? 136 Tình huống tổ chức tuyển dụng TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Tình huống tổ chức tuyển dụng Công ty may XYZ đang cần tuyển một kỹ sư cho bộ phận kỹ thuật để thay thế người vừa nghỉ việc. Qua quá trình phỏng vấn, có 2 ứng viên đạt yêu cầu: anh Long và anh Huy. Sau khi bàn bạc giữa Trưởng phòng Nhân sự và Trưởng phòng Kỹ thuật, công ty quyết định chọn anh Long vì mức lương do anh đề nghị phù hợp với chính sách hiện hành của cty, trong khi anh Huy có kinh nghiệm hơn nhưng lại yêu cầu mức lương cao hơn so với quy định. Trước khi tuyển dụng, trưởng phòng NS đã bàn bạc với GĐ về mức lương cho phép để thương lượng với ứng viên, và GĐ khẳng định rằng ông chỉ tiếp nhận những trường hợp yêu cầu mức lương nằm trong quy chế trả lương của cty. 137 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Trưởng phòng Nhân sự đã cho gửi thư cảm ơn anh Huy đồng thời viết thư mời anh Long đến nhận việc vào đầu tuần sau. Bỗng nhiên GĐ gọi điện cho Trưởng phòng NS nói rằng ông thay đổi ý kiến và quyết định: chọn anh Huy vì có thể trong tương lai anh sẽ hỗ trợ đào tạo các kỹ sư mới ra trường đang làm việc trong cty. GĐ chấp nhận mức lương mà anh Huy đề nghị và yêu cầu Trưởng phòng NS làm thủ tục tiếp nhận. Trưởng phòng NS hết sức bối rối, không biết làm cách nào để mời anh Huy làm việc vì Trưởng phòng mới biết anh vừa nhận việc ở cty khác. Trưởng phòng càng khó xử hơn khi không biết phải từ chối như thế nào với anh Long??? Với tư cách là trưởng phòng nhân sự, anh/chị hãy đưa ra phương án giải quyết ? 138 Tình huống tổ chức tuyển dụng Human Resource Management Huynhh Thi Thu Suong, PhD Ch01.47 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Tổ chức tuyển dụng – Tình huống 139 Kết luận Quan điểm tuyển dụng phải được thể hiện bằng chính sách tuyển dụng Chính sách tuyển dụng phải xác định rõ yếu tố nào là quan trọng trong việc thu hút ứng viên TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Bước 4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 140 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Bước 3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo Là củng cố, xây dựng những hoạt động học tập, những kiến thức, những kỹ năng cho NLĐ để họ hiểu biết những công việc mà họ đang làm. Phát triển Là quá trình củng cố những kiến thức, kinh nghiệm nhằm hoàn thiện hơn những công việc của NLĐ để họ có khả năng thích ứng hơn, làm việc có hiệu quả hơn trong công việc. 141 Human Resource Management Huynhh Thi Thu Suong, PhD Ch01.48 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS 142 Mục tiêu mới Kiểm tra lại Thực hành Huấn luyện Đào tạo Bước 4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS 143 Bước 4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS 144 Bước 4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Human Resource Management Huynhh Thi Thu Suong, PhD Ch01.49 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Câu hỏi đặt ra Tại sao ngành tư vấn đào tạo ngày càng phát triển? Tại sao các công ty lớn đã và đang sẵn sàng dành một khoản ngân sách đáng kể để đầu tư vào việc đào tạo nhân viên? Làm thế nào để khỏi rơi vào tình trạng “ném tiền qua cửa sổ Anh/Chị hãy lý giải điều này như thế nào? 145 Bước 4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Khi tham gia một khóa đào tạo tại nơi làm việc, Anh/Chị mong muốn gặt hái được những gì? Kiến thức, kỹ năng, thông tin, công cụ, kỹ xảo? Cách thức để làm công việc tốt Cách thức để tăng khả năng kiếm tiền? Cách thức để phát triển tiềm năng Đào tạo hiệu quả? Qua công việc trải nghiệm tại công ty Học ở bên ngoài Học từ Sếp giỏi? 146 Bước 4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Xu hướng đào tạo NNL trên TG 147 Walmart không những ngay từ đầu đã tuyển dụng các nhân viên bán hàng vào loại “nhất nhì” mà mỗi tháng còn bỏ ra 600 USD/người để đào tạo thêm cho số nhân viên này. Samsung không ngần ngại bỏ ra gần 120 triệu USD xây dựng Trung tâm huấn luyện đào tạo kỹ năng nhân viên? Vì sao? Bời vì: Hoạt động đào tạo ngày nay đã trở thành ... “yếu tố vàng” của thành công. Human Resource Management Huynhh Thi Thu Suong, PhD Ch01.50 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS 148 Bước 5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Câu hỏi đặt ra Mọi DN đều muốn biết nhân viên của mình đang làm việc và phát triển như thế nào để có cơ sở họach định NNL nhằm đáp ứng được nhu cầu của DN trong tương lai. Nhân viên cũng cần có những thông tin phản hồi về công việc mà họ đang làm, nếu tốt cần được ghi nhận để tạo động lực làm việc tốt hơn, và những việc làm chưa tốt cũng cần được biết để kịp thời điều chỉnh. 149 Bước 5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Khái niệm Là tiến trình xác định, đo lường, đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức bằng cách so sánh tiêu chuẩn đặt ra, sau đó truyền thông đến nhân viên kết quả đánh giá Ý nghĩa Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho NLĐ biết được mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác. 150 Bước 5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Human Resource Management Huynhh Thi Thu Suong, PhD Ch01.51 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Ý nghĩa: Giúp DN có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của NLĐ qua đó có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự. Giúp NLĐ điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, làm cơ sở để khuyến khích động viên họ. Giúp DN có cơ sở dự báo về nhân sự trong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân sự. Nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển. 151 Bước 5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS 152 Các phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc của NLĐ Phương pháp mức thang điểm. Phương pháp xếp hạng Phương pháp xếp hạng luân phiên Phương pháp so sánh cặp Phương pháp ghi chép lưu trữ Phương pháp đánh giá quan sát hành vi Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives-MO) Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc Bước 5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS 153 Bước 5. Đánh giá thành tích nhân viên Human Resource Management Huynhh Thi Thu Suong, PhD Ch01.52 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Bước 5. Đánh giá, ghi nhận công trạng: Tạo động lực làm việc 154 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Khen thưởng là một công cụ khuyến khích tốt ngay cả đối với những người đang làm công ở các doanh nghiệp nhỏ nhất>>> tạo động lực và giữ chân NV Chính sách khen thưởng Xác định mục tiêu Lý do Chi phí Các kiểu khen thưởng Các lưu ý khi khen thưởng: cách thức, mức độ, thời gian, sự công bằng trong khen thưởng 155 Bước 5. Đánh giá, ghi nhận công trạng: Tạo động lực làm việc TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Bước 5. Đánh giá & Sa thải nhân sự 156 Human Resource Management Huynhh Thi Thu Suong, PhD Ch01.53 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS 157 Bước 5. Đánh giá & Sa thải nhân sự TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Căn cứ Nguyên nhân Khách quan Chủ quan Đối tượng Cách thức thực hiện Hòa nhã Căng thẳng Mệnh lệnh 158 Bước 5. Đánh giá & Sa thải nhân sự TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Đánh giá nhân viên – Tình huống Thành và Trí đều là công nhân lành nghề của phân xưởng tiện. Thành luôn hoàn thành vượt mức chỉ tiêu công việc và chất lượng sản phẩm rất tốt. Trí cũng tạo ra những sản phẩm chất lượng cao nhưng đôi khi anh không hoàn thành chỉ tiêu công việc.Trí là người nhiết tình, anh luôn sẵn sàng chỉ bảo cho những công nhân mới, nhường cho họ những máy tốt. Thành ít khi quan tâm đến người khác, anh chỉ chú tâm đến công việc của mình và luôn giành cho mình những máy tốt Với tư cách là trưởng phòng nhân sự, anh/chị hãy đánh giá ai làm việc tốt hơn? 159 Human Resource Management Huynhh Thi Thu Suong, PhD Ch01.54 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Đánh giá nhân viên – Trắc nghiệm kiến thức Trong các hoạt động dưới đây, hoạt động nào là ĐGHQ làm việc? Giám đốc bán hàng nói với một nhân viên “Hùng này, quý trước cậu không hoàn thành chỉ tiêu doanh số đấy, cậu cần chủ động tìm kiếm khách hàng hơn.” Tổ trưởng ghi sổ chấm công cho nhân viên Qủan đốc ghi lại sự việc một nhân viên bảo trì làm việc suốt đêm để khắc phục sự cố Giám đốc sx kiểm tra kỹ năng đứng máy của một nhóm công nhân vừa qua lớp huấn luyện GĐDA thảo luận với nhân viên về tiến độ công việc * 160 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Bất kỳ họat động nào nhằm đánh giá một cách hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc Mục đích tạo sự công bằng Cơ sở tiền lương Động viên Khiển trách nhằm mang lại kết quả tích cực 161 Bước 5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Bước 6. Lương & thưởng 162 Human Resource Management Huynhh Thi Thu Suong, PhD Ch01.55 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Bước 6. Lương & thưởng 163 Thù lao – lao động Là tổng các khoản mà NLĐ nhận được từ phía người sử dụng LĐ thông qua quan hệ việc làm của họ với tổ chức nhằm tạo động lực để họ phấn đấu và gắn bó lâu dài với TC Thù lao lao động bao gồm: Thù lao cơ bản? Thù lao phần mềm? Phúc lợi xã hội cho người lao động? Đảm bảo tính công bằng: Thù lao phải gắn với kết quả làm việc với thành tích và cống hiến của NLĐ TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Bước 6. Lương & thưởng 164 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Bước 6. Lương & thưởng 165 Thưởng Là tổng các khoản ngoài lương mà NLĐ nhận được từ phía người sử dụng LĐ thông qua quan hệ việc làm của họ với tổ chức nhằm động viên để họ tiếp tục phấn đấu và gắn bó lâu dài với TC Thưởng bằng hình thức nào? • Vật chất • Tinh thần Cách thức thưởng Nguyên tắc thưởng Human Resource Management Huynhh Thi Thu Suong, PhD Ch01.56 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Doanh nghiệp có thể cải thiện khả năng thu hút, giữ chân nhân viên và cải thiện hiệu suất làm việc bằng việc áp dụng quy trình PRIDE 5 bước: P – Provide: Cung cấp một môi trường làm việc tích cực R – Recognize: Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp I – Involve: Lôi kéo và Gắn bó D – Develop: Phát triển các kỹ năng và tiềm năng E – Evaluate: Nhìn nhận và đánh giá 166 Lương thưởng & thu hút , giữ chân nhân sự TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Lương thưởng & thu hút , giữ chân nhân sự 167 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS 168 Lương thưởng & thu hút , giữ chân nhân sự Human Resource Management Huynhh Thi Thu Suong, PhD Ch01.57 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS 4.6 Kỹ năng của nhà quản trị nhân sự Kỹ năng tổ chức và đảm nhận nhiều nhiệm vụ Kỹ năng giao tiếp Nguyên tắc, luật hóa Đắc nhân tâm (khen ngợi, khiển trách, thuật dụng người) Kỹ năng đánh giá tổng thể Kỹ năng phán đoán Kỹ năng giải quyết xung đột Kỹ năng trình bày, viết lách 169 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS 4.6 Kỹ năng cơ bản của QTNNL trong DN Kỹ năng tuyển dụng nhân sự Đúng người Đúng lúc Kỹ năng đào tạo nhân sự Đào tạo hiệu quả Đào tạo lại Kỹ năng đánh giá nhân viên Công bằng Tạo động lực cho nhân viên cống hiến (khen) Chê , kỷ luật & sa thải??? 170 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS KẾT LUẬN: NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NNL 171 Human Resource Management Huynhh Thi Thu Suong, PhD Ch01.58 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS KẾT LUẬN: Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NNL 172 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS KẾT LUẬN: CÁC TỐ CHẤT CỦA NHÀ QTNNL 173 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS Chuyên đề 4 Human Resource Management Huynhh Thi Thu Suong, PhD Ch01.59 TS Huỳnh Thị Thu Sương © 2014 by HTTS QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (HRM) 175