Quản trị nguồn nhân lực - Chương 3: Hoạch định nhân lực

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–1 Công ty X đang đối đầu với việc thiếu hụt người để thực hiện các kế hoạch kinh doanh. Số lượng nhân viên hiện nay quá đông so với quy mô của công ty nhưng người phù hợp lại chẳng thấy. Thoạt tiên, GĐ cứ tưởng nhiều người thì công việc sẽ tốt hơn, ai ngờ mọi thứ lại rối hơn. Ông vừa phải tìm người làm được việc, vừa phải tìm việc cho những người “ăn không ngồi rồi”. Ông vốn là người có trước, có sau, thường tôn trọng những người được coi là “khai quốc công thần” nhưng bây giờ họ không làm được gì vì thị trường và các điều kiện đã thay đổi, công việc đòi hỏi người giỏi hơn. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–2 - Khi các hợp đồng kinh doanh được ký, ông yêu cầu phòng kinh doanh tuyển thêm người để theo dõiÆ phòng này biến thành phòng tuyển dụng mà lơ là việc thực hiện hợp đồng . - Ngân sách cho nhân sự tăng vọt lên ngoài tầm kiểm soát. Công ty chỉ biết được ai đi,ai ở sau khi họ đã nộp đơn. - Các cán bộ chủ chốt của công ty làm cao khi công việc cần gấp hoặc nhiều thách thức. Nếu họ nghỉ thì chắc chắn công việc kinh doanh sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp Các vấn đề phát sinh Nguyên nhân của tình trạng này và Giám đốc cần làm gì để giải quyết ? © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–3 Chương III: Hoạch định nhân lực © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–4 Vấn đề của hoạch định Hiện ta đang ở đâu? Ta muốn đến đâu? Làm thế nào để đi từ đây đến đó? © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama t e n t h e d i t i o n Gary Dessler Part 2 Recruitment and PlacementChapter 5 Hoạch định nguồn nhân lực = Phân tích, dự báo,lập kế hoạch và thực hiện các biện pháp cần thiết để bảo đảm có đủ số lượng và chất lượng nhân viên ở những vị trí cần thiết vào những thời điểm nhất định © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–6 ¾Hoạch định nhân lực là quá trình nỗ lực gắn kết các kế hoạch về nhân lực với định hướng chiến lược của công ty . © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–7 Chiến lược “Chi phí thấp” 1. Chú trọng nguồn bên trong 2. Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp 3. Chuyên môn hoá 4. Đào tạo theo hướng chuyên sâu 5. Đánh giá thành tích: chú trọng sự tuân thủ các chuẩn mực về hành vi trong công việc 6. Trả lương hướng vào sự trung thành © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–8 Chiến lược “Sự khác biệt” 1. Chú trọng nguồn bên ngoài 2. Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo 3. Phân quyền rộng cho nhân viên 4. Đào tạo chuyên sâu 5. Đánh giá theo kết quả 6. Trả lương có tính cạnh tranh với bên ngoài © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–9 Chiến lược “Nâng cao chất lượng” 1. Chú trọng nguồn bên trong 2. Tìm kiếm nhân viên có tay nghề giỏi 3. Phân quyền rộng cho nhân viên 4. Đạo tạo chuyên sâu 5. Đánh giá thành tích theo chất lượng sản phẩm 6. Trả lương khuyến khích © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–10 TẠI SAO PHẢI HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC? ¾Tối đa hoá việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm được sự phát triển liên tục của nó ¾Bảo đảm có nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức ¾Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức ¾ Tăng năng suất của tổ chức. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–11 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Phân tích môi trường, mục tiêu, chiến lược Dự báo nhu cầu nhân lực Phân tích hiện trạng Đối chiếu cung cầu Kiểm tra, đánh giá Kế hoạch điều chỉnh © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–12 Cầu về nguồn nhân lực Nhóm Hiện nay 5 năm tới 1 2 3 4 Tổng số 24 27 82 167 300 20 35 110 135 300 © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–13 Nhóm 1 24 23 4 Nhóm 2 27 30 2 Nhóm 3 82 72 8 Nhóm 4 167 139 22 8 3 6 © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–14 Cung về nguồn nhân lực Nhóm Hiện nay 5 năm tới 1 2 3 4 Tổng số 24 27 82 167 300 23 30 72 139 264 © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–15 Chênh lệch dự kiến trong 5 năm tới Nhóm Cầu Cung Chênh lệch 1 2 3 4 Tổng số 20 35 110 135 300 23 30 72 139 264 +3 -5 -38 +4 -36 © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–16 Các yếu tố ảnh hưởng đến cầu nhân lực Yếu tố bên ngoài Kinh tế Công nghệ Xã hội Chính trị, pháp luật ThỊ trường © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–17 Các yếu tố ảnh hưởng đến cầu nhân lực Yếu tố bên trong Mục tiêu chiến lược chung Kế hoạch Marketing Kế hoạch tài chính Kế hoạch công nghệ Kế hoạch sản xuất Cơ cấu tổ chức, biến động nhân lực © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–18 Kỹ thuật dự báo cầu nhân lực ¾Phân tích xu hướng ¾Phương pháp phân tích hệ số ¾Phân tích tương quan ¾Phương pháp hồi quy ¾Đánh giá của các chuyên gia ¾Kỹ thuật Delphi © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–19 Phân tích xu hướng Năm Cầu 2003 2004 2005 2006 2007? 20 30 40 60 © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–20 Phương pháp phân tích hệ số ¾ - Xác định nhu cầu nhân viên dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất – kinh doanh và năng suất của một nhân viên . ¾ tùy thuộc vào dự báo khối lượng sản xuất – kinh doanh và phải giả định năng suất của một nhân viên không thay đổi trong tương lai . © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–21 Phân tích tương quan Số giường Số y tá 200 240 300 360 400 470 500 500 600 620 700 720 800 820 900 860 Nếu bệnh viên tăng lên 1200 giườngÆ cần bao nhiêu y tá? © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–22 Phân tích hồi quy QD = f(sản lượng, năng suất, ...) © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–23 - Dự báo từ trên xuống (Phương pháp chuyên gia-kỹ thuật Delphi) : Các nhà quản trị cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dự báo bàn thảo lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự thống nhất . - Dự báo từ dưới lên (Dự báo bộ phận) : Các quản trị gia cấp thấp phân tích tình hình và dự báo nhu cầu nhân lực cho bộ phận mình. Những dự báo này sẽ được tập hợp lại để xác định dự báo nhân lực của toàn thể tổ chức. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–24 Nguồn cung nhân lực Bên trong tổ chức Phân tích, kiểm kê hiện trạng Sơ đồ thay thế © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–25 Hồ sơ ban đầu và sơ yếu lý lịch Thông tin từ kết quả phỏng vấn Kết quả kiểm tra thi tuyển Kết quả đánh giá công việc, đánh giá nhân viên Ghi chép về quá trình lương (quá khứ, hiện tại) Ghi chép về quá trình đào tạo Các quyết định khen thưởng Các quyết định kỷ luật Các ghi chép về đề bạt, thuyên chuyển, hay giáng chức (các vị trí công việc) Ghi chép về tai nạn, khám sức khỏe định kỳ, … ¾Các nguồn thông tin cần thu thập © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–26 + Cập nhật thường xuyên. + “Kỹ năng thống kê” - Theo tuổi, theo giới tính, trình độ, cơ cấu nghề nghiệp, mức độ phù hợp … + Phân tích: (theo yêu cầu – mục tiêu, thời hạn) ¾Tập hợp, lưu trữ, cập nhật và phân tích © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–27 ¾Ví duï Độ tuổi SL % Nam % Nữ % Töø 18 -> 30 Töø 31 -> 35 Töø 36 -> 40 Töø 41 -> 45 Töø 46 -> 50 Töø 51 -> 55 Treân 55 Toång coäng 724 474 321 424 312 201 48 2.509 28.9% 19.1% 12.8% 16.9% 12.4% 8.0 % 1.9 % 100 % 520 366 195 286 197 114 47 1.725 20.8 % 15.4 % 7.8 % 11.4 % 8.2 % 5.5 % 1.9 % 68.8 % 204 113 126 146 115 87 1 784 8.1 % 4.5 % 5.0 % 5.5 % 4.6 % 3.5 % 0 % 31.2 % © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–28 Nguồn cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức Nguồn nhân lực xã hội Quy mô, cơ cấu và mức gia tăng DS Môi trường KTế ,Ctrị, Pluật, Xhội, TLý, V.hóa… © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–29 ¾Dự đoán cung nhân lực bên ngoài cho phép thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho tổ chức và chuẩn bị các biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của tổ chức khi cần © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–30 Các yếu tố cần phân tích ¾Biến động mức sinh, mức chết và cơ cấu dân số ¾Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội theo tuổi, theo giới tính, theo mùa, theo thu nhập, theo ngành, theo thành phần kinh tế ¾ Tỷ lệ thất nghiệp ở thành phố và tỷ lệ sử dụng lao động ở nông thôn ¾Chất lượng nguồn nhân lực: Học vấn, tình hình giáo dục đào tạo của đất nước ¾Tình hình di dân ¾Nguồn lao động từ nước ngoài về © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–31 Sau khi phân tích cả 2 nguồn cung lao động ¾Dự đoán tổng số lao động sẵn sàng cung cấp cho tổ chức là bao nhiêu, thuộc các ngành nghề, cấp bậc chuyên môn như thế nào, vào những thời điểm cụ thể nào © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–32 Doanh nghiệp cần làm gì? Nhu cầu nhân lực < Nguồn cung Dư thừa lao động © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–33 Biện pháp điều chỉnh ¾ Giảm bớt giờ làm hoặc cho làm chung việc ¾ Cho thuê lao động ¾ Khuyến khích nghỉ không ăn lương ¾ Khuyến khích nghỉ hưu sớm ¾ Khuyến khích xin thôi việc hưởng trợ cấp ¾ Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống ¾ Sàng lọc và cho nghỉ……. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–34 Bài tập: Cho ai thôi việc © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–35 Cho ai thôi việc? Tên Tuổi Thâm niên Bằng cấp Công việc Đánh giá Thông tin cá nhân C.Ngọc 27 4 QTKD Định mức LĐ Xuất sắc 4 tháng đầu năm nghỉ bệnh 9 lần A.Hoà 25 3.5 TC tiền lương Tiền lương Xây dựng bảng lương mớiÆ kích thích NV làm việc Tháng sau cưới vợ, gia đình khá giả, có nhà riêng. Ô. Lợi 56 25 ĐH tại chức Tuyển dụng và giải quyết khiếu tố, hợp đồng LĐ Không muốn nghỉ hưu sớm Vợ thường xuyên bệnh, 3 con gái đã tốt nghiệp ĐH. Ô. Loan 45 6 ĐH Đông Âu Công tác đào tạo Khi tốt-khi trung bình Đã làm giảng viên ĐH C. Lan 22 - TC sư phạm Văn thư, lưu giữ hồ sơ Thực hiện CN trung bình, có năng khiếu VTM Con gái chủ tịch quận © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–36 Vấn đề tiếp theo ¾Thông báo cho người bị sa thải © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–37 Trợ cấp thôi việc quá cao Người sáng giá nhận tiền trợ cấp đi làm nơi khác Khi cần phải tuyển lại , tốn kém chi phí Tâm tư tình cảm của người ở lại bị ảnh hưởng Giảm biên chế : Lợi bất cập hại ? © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–38 Doanh nghiệp cần làm gì? Nhu cầu nhân lực > Nguồn cung hiện tại Thiếu hụt lao động © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–39 Các biện pháp điều chỉnh ¾ Tăng giờ làm ¾ Kiêm nghề, kiêm chức năng ¾ Tổ chức lao động hợp lý ¾ Cải tiến công nghệ và thiết bị ¾ Trả lương có khuyến khích ¾ Bồi dưỡng nâng cao trình độ ¾ Thuê lao động từ đơn vị khác ¾ Sử dụng lao động thời vụ hay vụ việc ¾ Ap dụng chế độ làm việc từ xa, làm việc tại nhà ¾ Outsourcing ¾ Tuyển thêm © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–40 Tính khả thi của các biện pháp điều chỉnh © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–41 ¾Trong dài hạn, lưu ý sử dụng quy trình biên chế nhân sự nội bộ – Thuyên chuyển – Thăng chức – Giáng chức Để có sơ đồ thay thế ¾Cần kiểm kê kỹ năng, khả năng quản l ‎ý, tiềm năng … của nhân viên © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–42 Management Replacement Chart Showing Development Needs of Future Divisional Vice President Figure 5–4 © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–43 ¾Bài tập : Đề bạt cán bộ ở phòng thiết kế