Quản trị kinh doanh quốc tế - Chương VI: Cơ cấu tổ chức của công ty đa quốc gia

hững chuyên gia có khả năng và năng lực cao nhất để làm việc cho mình, mặt khác họ lại muốn kiểm soát chặt phí tổn để gia tăng lợi nhuận; và rõ ràng hai mục tiêu nầy khó có thể đạt đồng thời với nh au . III.1 Các thành phần của thù lao Thù lao cho một chuyên gia quốc tế thường bao gồm ba khoản: lương cơ bản, phúc lợi, và trợ cấp. Tuy nhiên ngoài ba khoản nầy ra MNC còn phải chi cho các khoản như thuế thu nhập hoặc đảm bảo sự ngang bằng về thuế cho chuyên gia ở hải ngoại cũng như ở trong nước.  Lương cơ bản: là phần thu nhập bằng tiền mà chuyên gia biệt phái sẽ nhận được tại quê nhà, phần lương cơ bản nầy sẽ là cơ sở cho việc tính các khoản phúc lợi và trợ Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.8 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong cấp. Phần thù lao nầy thường được trả bằng loại tiền tệ bản xứ của người chuyên gia hoặc tiền địa phương nơi họ làm việc, hoặc kết hợp cả hai. Ví dụ lương cơ bản của một quản trị gia từ trung cấp trở lên tại Hoa Kỳ vào năm 1991 khoảng 125.000 USD/năm; tại Nhật bản bình quân là 129.056 USD/năm; tại Đức là 133.779 USD/năm (Theo Shawn Tully, “where people live best” Fortune, March 11, 1991, p.46).  Phúc lợi: Là một bộ phận rất lớn trong thù lao nói chung. Các khoản phúc lợi nầy bao gồm các chi phí cho y tế, bảo hiểm xã hội, phí tổn cho việc hưu trí. Khi chi trả những phí tổn nầy, có nhiều câu hỏi đặt ra mà một MNC cần phải giải quyết: 1. Có nên duy trì các chương trình phúc lợi nầy tại nước chủ nhà cho các chuyên gia biệt phái hay không ? Điều nầy đặc biệt quan trọng nếu khoản nầy không được xem xét như là một yếu tố giảm trừ thuế. 2. Có nên thực hiện các khoản phúc lợi nầy theo các chương trình tại nước khách, nơi chuyên gia biệt phái đang công tác hay không? Và nếu có sự khác biệt thì nên giải quyết ra sao? 3. Luật pháp của nước khách có tác động như thế nào đến phúc lợi của các chuyên gia nầy? 4. Vấn đề bảo hiểm của chuyên gia nên thực hiện tại nước nhà hay nước khách?  Trợ cấp : Bao gồm các loại như trợ cấp cho chi phí cuộc sống nhằm bù đấp sự chênh lệch về chi phí cuộc sống giữa nước nhà và nước khách nhằm đảm bảo cho chuyên gia có một mức sống ngang bằng với điều kiện sống của họ khi còn ở trong nước. Khoản trợ cấp nầy bao gồm các chi phí cho việc tái định cư, nhà cửa, giáo dục và trợ cấp cho điều kiện khó khăn. Chi phí cho việc tái định cư thường là các khoản: chi phí di chuyển, vận chuyển và bảo quản hàng hóa mà người chuyên gia mang theo khi ra nước ngoài. Nếu chuyên gia là một quản trị gia cao cấp thì chi phí nầy còn bao gồm các khoản đặc quyền mà họ được hưởng như xe hơi, thẻ thành viên của các câu lạc bộ. Trợ cấp về nhà cửa có thể thực hiện theo nhiều dạng khác nh au . Một số công ty cung cấp nơi ở cho chuyên gia tại nướ c ngoài và chi trả cho họ những phí tổn khi sử dụng nhà. Nhưng cũng có công ty cung cấp một khoản tiền nhà đã được xác định trước cho chuyên gia, và họ tự do tìm chỗ ở theo ý thích cá nhân của mình. Một số công ty giúp đỡ cho các chuyên gia bán hoặc cho thuê nhà của họ khi họ đi ra làm việc tại nước ngoài và sẽ chịu trách nhiệm trong việc ổn định nhà cửa của họ khi họ trở về nước . Trợ cấp về giáo dục sẽ được áp dụng cho con của các chuyên gia, chúng bao gồm: tiền học phí, lệ phí ghi danh, sách vở, chi phí đi lại, tiền phòng ở, đồng phục Các khoản trợ cấp do điều kiện khó khăn được áp dụng cho những cá nhân được biệt phái đến những nơi có điều kiện sống và sinh hoạt còn nhiều khó khăn, hoặc nguy Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.9 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong hiểm. Khoản trợ cấp nầy được cung cấp một lần hoặc theo một tỷ lệ % so với lương cơ bản (thường 15 – 50 %).  Chi trả về thuế thu nhập: MNC thường cung cấp các khoản chi gọi là bảo hộ thuế hay cân bằng thuế. Ví dụ, nếu một quản trị gia Hoa Kỳ được phái ra nước ngoài làm việc thì họ sẽ phải đối mặt với hai khoản thuế t ại hai nơi: nộp thuế thu nhập tại nước khách và tại Hoa Kỳ. Theo luật thuế Hoa Kỳ thì mức thu nhập tại nước ngoài được khấu trừ thuế sẽ lên đến 70.000 USD. Để giải quyết vấn đề nầy, hầu hết các MNC đều có chương trình cân bằng thuế, theo chương trình nầy, các MNC sẽ giữ lại một phần thu nhập của chuyên gia để làm nghĩa vụ thuế tại Hoa Kỳ và công ty sẽ chịu trách nhiệm nộp phần thuế thu nhập tại nước khách cho chuyên gia biệt phái. Một giải pháp khác gọi là bảo hộ thuế, theo hình thức nầy thì người chuyên gi a chỉ chịu trách nhiệm đóng một mức thuế bằng đúng với mức mà họ phải nộp trước đây tại nước nhà, còn phần vượt trội thì MNC sẽ chịu trách nhiệm chi trả; nếu phần mà họ chi trả tại nước ngoài thấp hơn so với phần thuế mà họ phải trả trong nước trước đây th ì họ được thụ hưởng phần chênh lệch đó. III.2 Khuynh hướng biến đổi của thù lao trong giai đoạn hiện nay Xét về phương diện thù lao, mục tiêu của MNC là phải đảm bảo người chuyên gia biệt phái không phải trả thêm bất cứ một chi phí phát sinh tăng thêm nào khi họ ra nước ngoài công tác. Các khoản chi phí như thuế thu nhập, nhà cửa, hàng hóa và dịch vụ, và khoản để dành mà người chuyên gia có được khi công tác tại nước nhà phải bảo đảm được giữ nguyên ngoài ra người chuyên gia nầy còn phải có những khoản bù đắp thêm khi công tác xa xứ. Chính vì điều nầy, tại Hoa Kỳ, xu hướng hiện nay của các MNC Hoa Kỳ là ít khi biệt phái các chuyên gia nước ngoài ra công tác tại hải ngoại trừ khi nhu cầu đó là rất cần thiết. Do đó nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ ngày càng tăng lên và đây là một xu hướng phổ biến của các MNC bất kể thuộc quốc tịch nào. IV. Các mối quan hệ với các tổ chức lao động Một trong những thách thức hiện nay đối với các MNC chính là việc phải thực hiện một chiến lược nhân sự quốc tế sao cho phù hợp với các nhu cầu đa dạng của các tổ chức Công Đoàn của người lao động trên thế giới. Những sự khác biệt giữa các quốc gia về các vấn đề như kinh tế, chính trị, luật pháp làm cho các mối quan hệ về lao động trở nên khác biệt nhau tại từng nước. Do đó m ột chiến lược nhân sự phù hợp và có hiệu quả tại một quốc gia nầy có thể sẽ không có hiệu quả tại quốc gia khác. Trong việc quản lý các mối quan hệ với người lao động, nhiều MNC thường kết hợp cả hai phương thức tập trung và phân quyền. Theo cách thức nầy một số quyết định sẽ được đề ra từ trung tâm (MNC) và một số quyết định sẽ được giao cho quản trị gia phụ trách từng nước thực hiện. Những nghiên cứu gần đây cho thấy các MNC của Hoa Kỳ thường thực hiện phương thức quản lý tập trung, trong khi đó các MNC của Châu Âu thường thực hiện việc phân quyền khi giải quyết các mối quan hệ với người lao động. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.10 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong IV.1 Thực tiễn về các mối quan hệ các tổ chức lao động hiện nay Thực tiễn về các mối quan hệ với các tổ chức lao động hiện nay rất đa dạng. Ở các quốc gia có nền kinh tế mạnh, thông thường sức mạnh của các tổ chức công đoàn khá lớn; trong khi đó tại một số quốc gia có nền kinh tế yếu kém thì khả năng mặc cả của các tổ chức công đoàn thấp hơn. Mặt khác , ở một số quốc gia, các mối quan hệ giữa công ty với người lao động bị chi phối chặt chẽ bởi luật pháp của nhà nước sở tại, trong khi đó tại một số quốc gia khác thì vai trò thương lượng của công đoàn với nghiệp chủ rất lớn. Có những quốc gia thì tổ chức công đoàn luôn sẵn lòng tổ chức các cuộc bãi công hay biểu tình để mặc cả với chủ doanh nghiệp, nhưng ở quốc gia khác thì tổ chức công đoàn thường dùng hình thức đối thoại với nhà quản lý để tìm một giải pháp hợp lý cho cả đôi bên. Sự tương phản nầy có thể được minh họa thông qua thực tiễn ở hai nước Nhật Bản và Đức. Tại Đức: Theo truyền thống, các tổ chức công đoàn ở Đức có vai trò rất mạnh. Mặc dù chỉ có một bộ phận không lớn lắm của lực lượng lao động được tổ chức chặt chẽ, nhưng các tổ chức công đoàn đã quyết định khoảng 90% mức lương theo từng loại công việc. Việc gia nhập công đoàn mang tính chất tự nguyện và ở mỗi ngành chỉ có một tổ chức công đoàn. Tổ chức công đoàn nầy sẽ thương thuyết với hiệp hội các chủ doanh nghiệp trong ngành để ký các thỏa thuận về nguyên tắc trên các lĩnh vực chủ yếu có liên quan đến quyền lợi của người lao động như: vấn đề tiền lương, điều khoản thuê mướn lao động. Nếu có một sự bất đồng trong quá trình thực hiện hợp đồng, hay việc giải thích các điều khoản trong hợp đồng, thì sự bất đồng nầy sẽ được giải quyết trong cuộc họp giữa công ty và công nhân với sự tham gia của đại diện công đoàn hay hội đồng lao động (gồm có đại diện công nhân và đại diện cho nghiệp chủ). Nếu sự bất đồng đó vẫn không giải quyết được thì sự việc sẽ được chuyển cho tòa án lao động x ử lý và ra phán quyết cuối cùng. Tại Nhật Bản: Mối quan hệ giữa công đoàn và nhà quản lý theo truyền thống luôn là một mối quan hệ hợp tác vì tập quán xã hội không chấp nhận một sự đối đầu. Vì thế, mặc dù các thỏa thuận về lao động thường mang tính chất tổng quát và không rõ ràng lắm, nhưng những sự tranh luận về các bất đồng thường được giải quyết theo một tinh thần hòa giải. Đôi khi người ta cũng cần một nhà trung gian hòa giải các bất đồng nầy, tuy nhiên thời gian tranh chấp thường không kéo dài lâu. Tình trạng đình công nếu có cũng ít kéo dài hơn một tuần; và về mặt luật pháp sự tranh chấp nầy vẫn có thể đưa ra tòa án nhưng thường cả hai phía công nhân và nhà quản trị tự giải quyết với nh au thông qua thương lượng. Các tổ chức công đoàn của Nhật Bản thường hoạt động tích cực và sôi động nhất vào mùa xuân và vào thời điểm cuối năm bởi vì vào hai thời điểm nầy họ sẽ thương lượng với giới chủ doanh nghiệp về các khoản thưởng. Tuy nhiên các hoạt động nầy không tạo ra những mâu thuẩn đối đầu lẫn nhau. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.11 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong IV.2 Hệ thống dân chủ trong ngành công nghiệp IV.2.1 Các hình thức dân chủ trong công nghiệp Hệ thống dân chủ trong ngành công nghiệp thể hiện quyền được chỉ thị người đại diện của mình tham gia vào hoạt động quản trị của công đoàn viên. Người đại diện của họ có quyền tham gia vào việc ra các quyết định có liên quan đến quyền lợi của người lao động như trên các lĩnh vực như: lương, thưởng, xác định tỷ lệ phân phối lợi nhuận, thiết lập các quy chế làm việc, vấn đề sa thải, kế hoạch mở rộng hay đóng cửa nhà máy. Hệ thống dân chủ nầy được thực h iện theo các hình thức khác nh au như sau: Đồng quyết định (codetermination): Hệ thống đồng quyết định được quy định bởi luật pháp nhằm cho phép người lao động và nhà quản trị cùng tham gia thảo luận các quyết định có tính chất chiến lược trước khi công ty định áp dụng nó. Hệ thống đồng quyết định nầy cho phép sự tham gia của công nhân vào các ban giám đốc; hình thức nầy phổ biến ở Châu Âu như Áo, Đan mạch, Hà Lan, và Thụy Điển và nó được thể chế hóa bằng luật pháp. Trong một số trường hợp, giới công nhân chiếm 1/3 ghế đại biểu trong các ban giám đốc. Hội đồng lao động: Bao gồm đại diện của công nhân và của các quản trị gia, hội đồng nầy có trách nhiệm giải quyết các vấn đề như: các giải pháp cải tiến và nâng cao kết quả thực hiện công việc, điều kiện lao động, an toàn công việc. Chủ tịch của hội đồng nầy thường là người đại diện của giới quản trị, tuy nhiên trong một số công ty thì chủ tịch là người đại diện của giới công nhân. Những hội đồng nầy được thành lập trên cơ sở quy định của luật pháp hoặc do sự thương lượng giữa công ty và đại diện của giới công đoàn và chúng tồn tại phổ biến ở các quốc gia Châu Âu. Quyền lực của các hội đồng nầy có khác nhau ở các nước: tại Đức, Hà Lan, và Ý các hội đồng nầy có quyền lực mạnh hơn tại các nước khác như Anh, Pháp. . Tham gia quản lý tại nơi làm việc (Shop floor participation): thông qua các hình thức như làm phong phú công việc, lập nhóm chất lượng, và các hình thức khác cho phép công nhân tham gia vào quá trình ra quyết định trong quản trị. Các hình thức nầy cho phép công nhân có cơ hội nhận dạng và giải quyết các vấn đề có liên quan đến công việc của họ. IV.2.2 Thực tiễn của hệ thống dân chủ ở các nước Đức: Hình thức đồng quyết định được sử dụng rất rộng rãi tại quốc gia nầy, đặc biệt trong ngành sản xuất thép và ô tô. Các công ty tư nhân có từ 2.000 lao động trở lên (trong ngành thép chỉ cần 1.000 lao động) cần phải thiết lập hội đồng kiểm soát bao gồm cả công nhân và giới quản trị. Hội đồng nầy chịu trách nhiệm về các hoạt động hàng ngày của công ty. Mặc dù hình thức đồng quản trị nầy bị phê phán là nó có thể làm chậm quá trình ra quyết định của công ty, tuy nhiên nó tỏ ra có hiệu quả tại Đức. Đan Mạch: Hệ thống dân chủ trong công nghiệp tại Đan Mạch cho phép các công nhân tham gia vào quá trình quản trị một cách gián tiếp và trực tiếp. Hình thức trực Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.12 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong tiếp cho phép các công nhân trong những nhóm làm việc có một sự tự chủ nhất định trong việc tìm các giải pháp nâng cao năng suất, chất lượng, cũng như thực hiện lịch trình làm việc. Hình thức gián tiếp cho phép công nhân cử người đại diện cho họ tham gia vào các hội đồng phối hợp hoạt động giữa công nhân và quản trị gia. Nhật Bản: Khái niệm về dân chủ trong công nghiệp của Nhật Bản không rộng rãi như trường hợp của Châu Âu mà nó được thực hiện theo đặc thù văn hóa riêng của mình. Các công nhân Nhật Bản được khuyến khích nhận dạng các vấn đề có liên quan tại nơi làm việc của mình nhằm gia tăng năng suất và chất lượng. Khi những vấn đề nầy được đề xuất lên các cấp quản trị, họ sẽ xem xét một cách cởi mở để thực hiện. Va i trò của công đoàn hầu như không có trong việc phát triển hệ thống dân chủ trong công nghiệp. V. Các giải pháp thực hiện chiến lược nhân sự quốc tế V.1 Đào tạo ngôn ngữ Mặc dù tiếng Anh là loại ngôn ngữ chủ yếu trong hoạt động kinh doanh quốc tế, tuy nhiên việc đào tạo ngôn ngữ bản xứ cho các chuyên gia biệt phái là một yêu cầu rất quan trọng vì những lợi ích sau đây:  Cho phép quản trị gia giao tiếp một cách có hiệu quả với đồng nghiệp, công nhân cũng như các nhà cung cấp và khách hàng.  Kiểm soát hoạt động cạnh tranh một cách có hiệu quả nhờ vào việc nắm bắt được những thông tin cần thiết trên báo chí của người bản xứ. Các MNC thường đặt cơ sở của mình gần với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu bởi vì những thành tựu mới về khoa học kỹ thuật của các đối thủ cạnh tranh nầy thường được đăng tải trên các báo chí địa phương cũng như từ các nguồn khác với ngôn ngữ bản xứ  Cho phép chuyên gia biệt phái có thể tuyển dụng những tài năng người bản xứ và thiết lập các mối quan hệ tốt với các cơ quan bản xứ. Ví dụ chi nhánh của công ty IBM tại Nhật Bản đã thuê khoảng 30% nhà nghiên cứu Nhật Bản từ các trường đại học hay các công ty bản xứ.  Đào tạo ngôn ngữ cho phép các chuyên gia nắm bắt được văn hóa của nước khách và hội nhập vào môi trường kinh doanh tại đó. Những nghiên cứu gần đây cho thấy các chuyên gia biệt phái Hoa Kỳ thường không chú tâm đến việc học một ngôn ngữ thứ hai. Trong khi đó các quản trị gia từ các nước Nam Mỹ, Châu Âu , và Nhật Bản rất chú trọng đến việc học và sử dụng một ngôn ngữ khác. V.2 Điều chỉnh về văn hóa Đi kèm với việc đào tạo ngôn ngữ cho chuyên gia biệt phái thì việc huấn luyện cho các chuyên gia nầy thông hiểu về văn hóa tại nước họ kinh doanh là một yêu cầu rất bức thiết. Có ba cách tiếp cận vấn đề nầy. Cách thứ nhất chính là việc thi ết kế các chương trình đào tạo làm cho các chuyên gia nắm bắt được hệ thống tiêu chuẩn giá trị của các nền văn hóa cũng như các tổ chức văn hóa tại quốc gia mà họ công tác. Cách tiếp cận nầy được thực hiện thông qua các chương trình đào tạo chính thức hoặc gặp mặt và trao đổi Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.13 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong với các chuyên gia vừa trở về từ quốc gia mà chuyên gia biệt phái nầy sắp qua công tác. Các tiếp cận thứ hai chính là việc đào tạo ngôn ngữ bản xứ cho các quản trị gia và cho phép họ đi thực tế tại quốc gia mà họ kinh doanh. Cách thứ ba chính là việc thực hiện chương trình đồng hóa về văn hóa. Cách tiếp cận nầy tuy tốn kém nhưng thường đem lại một hiệu quả cao. Đồng hoá về văn hóa là một kỹ thuật học tập theo một chương trình đã hoạch định trước nhằm giúp cho một người trong một nền văn hóa khác có thể thấm nhuần các yếu tố cơ bản của một nền văn hóa như thái độ, cảm nhận, phong tục, tập quán, và tiêu chuẩn giá trị của quốc gia đó. Từ sự thông hiểu nầy họ sẽ có cách cảm nhận vấn đề, suy nghĩ và hành động như người bản xứ. Cách học tập n ầy thường được tiến hành theo một quy tắc như sau : học viên sẽ được yêu cầu đọc một trích đoạn trong đó thể hiện một sự cảm nhận hay một vấn đề ứng xử trong văn hóa, sau đó học viên sẽ chọn cách giải thích điều gì đã xẩy ra? và tại sao như vậy? Nếu câu t rả lời của học viên là chính xác thì họ sẽ được đọc tiếp một trích đoạn. Nếu câu trả lời của họ sai thì họ được yêu cầu đọc lại trích đoạn một lần nữa và chọn một câu trả lời khác (mỗi trích đoạn sẽ được thiết kế nhiều câu trả lời khác nhau nhưng chỉ có một câu đúng). Chương trình học tập đồng hóa về văn hóa sử dụng các trích đoạn về một tình huống có tính chất chuẩn hóa và phổ biến làm cơ sở cho việc đào tạo. Các tình huống nầy là những tình huống thực tế mà chuyên gia biệt phái sẽ đối mặt khi sang công t ác ở nước đã được chỉ định; và các chuyên gia biệt phái nếu không nắm vững về văn hóa của nước bản xứ đó thì họ sẽ trả lời sai ngay. Các tình huống nầy thường được soạn thảo bởi các chuyên gia biệt phái tại quốc gia đó và hiện tại họ đã hồi hương . V.3 Xem xét phí tổn về việc cử các chuyên gia biệt phái Các MNC hiện nay đang bắt đầu đánh giá một cách cẩn thận về chi phí cho việc phái các chuyên gia ra nước ngoài cũng như phí tổn phải bỏ ra để duy trì các chuyên gia có tài năng trong hoạt động kinh doanh ở hải ngoại. Phí tổn cho một quản trị gia biến đổi rất nhiều theo khu vực. Ở một số quốc gia phí tổn cho việc sống và làm việc của một chuyên gia thì rất cao so với nơi khác. Ví dụ tại Hoa Kỳ thì thực phẩm sẽ r ẻ hơn so với Nhật Bản, Đức, hoặc Anh quốc. Do đó các MNC trước khi định phái một chuyên gia ra nước ngoài, họ phải xem xét chi phí trong hai trường hợp: hoặc phái chuyên gia biệt phái hoặc sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ. Một khuynh hướng phổ biến hiện nay nữa đó là chi phí thuê và duy trì các quản trị gia cao cấp hiện nay thì rất cao và có xu hướng tiếp tục tăng lên; do đó nhiều MNC chọn giải pháp chuyên môn hóa các quản trị gia cho từng khu vực và cố gắng kéo dài hợp đồng với những quản trị gia nầy. Cách làm nầy tỏ ra ít tốn kém hơn việc phải di chuyển quản trị gia từ một khu vực địa lý nầy sang khu vực khác./. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CX.1 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong CHƯƠNG 10: CHIẾN LƯỢ C TÀI CHÍNH QUỐC TẾ I. XÁC ĐỊNH CÁC MỐI QUAN HỆ TÀI CHÍNH GIỮA MNC VÀ CHI NHÁNH .....................................2 I.1 Giải pháp nhiều mặt ...............................................................................................................................2 I.2 Giải pháp cục bộ.....................................................................................................................................2 I.3 Giải pháp trung tâm................................................................................................................................2 II. QUẢN TRỊ DÒNG NGÂN LƯU TOÀN CẦU ..........................................................................................3 II.1 Chu chuyển của dòng ngân lưu nội bộ ..................................................................................................3 II.2 Kỹ thuật tài trợ ......................................................................................................................................4 II.2.1 Định giá chuyển giao .....................................................................................................................4 II.2.2 Tìm nơi trú ẩn về thuế ....................................................................................................................5 II.2.3 Xây dựng các khoản nợ bình phong...............................................................................................6 II.2.4 Xác lập hệ thống mạng thanh toán nội bộ toàn cầu .......................................................................6 III. QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ TỶ GIÁ HỐI ĐOÁI ..........................................................................................8 III.1 Lạm phát ..............................................................................................................................................8 III.2 Phòng chống rủi ro do tỷ giá hối đoái thay đổi ...................................................................................9 III.2.1 Rủi ro chuyển đổi .........................................................................................................................9 III.2.2 Rủi ro giao dịch ............................................................................................................................9 III.2.3 Rủi ro kinh tế ................................................................................................................................9 III.3 Các chiến lược bảo hiểm ...................................................................................................................10 III.3.1 Bảo hiểm trong hoạt động tài chính ............................................................................................10 III.3.2 Ký hợp đồng mua/bán ngoại tệ có kỳ hạn ..................................................................................11 III.3.3 Thiết lập quyền chọn mua ngoại tệ .............................................................................................11 IV. PHÂN TÍCH NGÂN QUỸ ĐẦU TƯ .....................................................................................................12 IV.1 Phân tích chỉ tiêu hiện giá ròng (NPV) cho các dự án đầu tư tại nước ngoài ....................................12 Quản trị Kinh doanh Quốc tế CX.2 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong I. XÁC ĐỊNH CÁC MỐI QUAN HỆ TÀI CHÍNH GIỮA MNC VÀ CHI NHÁNH Thật là quan trọng để công ty mẹ thiết lập mối liên hệ liên quan đến kế hoạch tài chính và quyền kiểm tra. Một mặt, mỗi chi nhánh hoặc công ty con sẽ chịu trách nhiệm về kế hoạch của mình và hệ thống kiểm tra. Mặt khác, có một vài trung tâm kiểm soát để phối hợp tất cả các hoạt động và đảm bảo có hiệu quả và lợi nhuận. Chỉ ra những thách thức này, MNC hướng đến lựa chọn một trong 3 giải pháp: toàn diện, cục bộ hoặc trọng điểm. I.1 Giải pháp nhiều mặt Giải pháp nhiều mặt là tạo cho MNC như là công ty mẹ và phân quyền quyết định cho các công ty con. Những thoả thuận về bảng kê tài chính được chuẩn bị theo nguyên tắc kế toán chung cho cả công ty mẹ và công ty con, và sự thực hiện của công ty con được đánh giá liên quan đến yếu tố nội địa và nước ngoài . Những thuận lợi của cách tiếp cận nhiều mặt là sự phân quyền. Quyết định được lập ngay thời điểm theo điều kiện thị trường, và các công ty con trên thế giới hướng đến linh động hơn, năng động hơn, cạnh tranh hiệu quả hơn. Mặt khác, giải pháp này giảm quyền lực tập trung vào văn phòng chính quốc, và ban quản trị cấp cao của công ty thường không thích giảm quyền lực của họ. Thêm vào đó, MNC tìm thấy rằng giải pháp này đưa đến cạnh tranh giữa các công ty con khác nhau trên thế giới và giảm lợi nhuận toàn bộ cho công ty. I.2 Giải pháp cục bộ Giải pháp cục bộ là làm cho tất cả các hoạt động kinh doanh nước ngoài như là mở rộng kinh doanh trong nước. Trong trường hợp này mỗi đơn vị hợp thành hệ thống kế hoạch và kiểm tra của công ty mẹ. Những thuận lợi của hệ thống này là phối hợp quản lý toàn bộ hoạt động. Điều này mang lại sự tập trung của chức năng tài chính để tiền mặt không cần cho hoạt động hàng ngày có thể đầu tư ở thị trường chứng khoán hoặc chuyển cho công ty con hoặc chi nhánh khác cần vốn kinh doanh. Giải pháp này có thể là vấn đề cho mỗi công ty con, có thể cần nhiều tiền mặt để lại cho doanh nghiệp hoặc cản trở những nỗ lực mở rộng bởi vì công ty mẹ lấy hết nguồn lực cần thiết. I.3 Giải pháp trung tâm Giải pháp trung tâm để giữ kế hoạch tài chính và kiểm soát quyết định trên toàn cầu. Quyết định này chịu ảnh hưởng bởi hai yếu tố. Một là bản chất và vị trí của các công ty con. Ví dụ, Anh đầu tư ở Bắc Mỹ đã trội hơn công ty mẹ, tiếp cận nhiều mặt, vì chất lượng quản lý ở địa phương sẽ được giảm tập trung. Ngược lại, đầu tư ở các nước phát triển là tập trung, công ty mẹ duy trì chi tiêu tài chính chặt chẽ. Yếu tố ảnh hưởng thứ hai là lợi ích có thể đạt được bởi phối hợp đồng thời các đơn vị một cách cẩn thận khi các công ty con của MNC ở nước ngoài đương đầu với vô số thuế, hệ thống tài chính và môi trừơng cạnh tranh. Thường có hiệu quả hơn khi tập trung tất cả các quyết định kiểm tra tài chính bởi vì điều này là cách tốt nhất đảm bảo tối đa hiệu quả và lợi nhuận. Ví dụ, nếu Quản trị Kinh doanh Quốc tế CX.3 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong có hai công ty con mà khả năng bán ngang nhau, với kế hoạch tài chính tập trung, công ty mẹ có t