Quản trị kinh doanh quốc tế

ng ta thấy những tiêu chuẩn giá trị của hai nhóm nước: khoảng cách quyền lực cao và thấp. Tác động của khía cạnh nầy có thể được đo lường theo nhiều cách. Ví dụ: tổ chức trong những nước có khoảng cách quyền lực thấp thường được phân quyền. Những tổ chức nầy chỉ có một tỷ trọng nhỏ những nhân viên điều hành và điều đó đòi hỏi phẩm chất của cả viên chức quản lý và nhân viên phải cao. Ngược lại, những tổ chức tại các quốc gia có khoảng cách quyền lực cao thường được quản lý theo phương thức tập trung quyền lực. Những tổ chức nầy thường có một tỷ trọng lớn các nhân viên điều hành (quản lý) và con người ở cấp càng thấp thì không được đòi hỏi nhiếu về phẩm chất và năng lực, và sự không công bằng giữa các cấp luôn luôn rất lớn. BIỂU II.1: KHOẢNG CÁCH QUYỀN LỰC THẤP CAO 1. Bất bình đẳng phải giảm thiếu 1. Bất bình đẳng là đương nhi ên 2. Sự độc lập tương đối giữa người có quyền lực thấp so với người có quyền lực cao 2. Sự phụ thuộc của người có quyền lực thấp vào người có quyền lực cao 3. Cha mẹ phải đối xử bình đẳng với trẻ em 3. Cha mẹ buộc trẻ em phải nghe lời 4. Sự bình đẳng g iữa học sinh và giáo viên 4. Học sinh phải tôn trọng và phục tùng giáo viên 5. Phân quyền là phổ biến 5. Tập trung quyền lực là phổ biến Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIV.9 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong 6. Người có trình độ giáo dục cao thường ít độc đoán hơn người có trình độ thấp 6. Sự độc đoán là phổ biến, không phân biệt trình độ 7. Hệ thống đẳng cấp được thiết lập nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức 7. Hệ thống đẳng cấp thể hiện sự bất bình đẳng giữa cấp cao và thấp 8. Khoảng cách tiền lương hẹp 8. Khoảng cách tiền lương rất rộng 9. Người chủ lý tưởng là người có tính dân chủ 9. Người chủ lý tưởng là người độc đoán nhưng tốt bụng 10. Những dấu hiện của đặc quyền và địa vị cần được xóa bỏ 10. Những dấu hiệu của đặc quyền và địa vị cần được tôn trọng và thể hiện II.2 Né tránh bất ổn Né tránh bất ổn thể hiện hoàn cảnh mà con người thường hay cảm thấy sự đe dọa của những tình huống không rõ ràng / chắc chắn và họ phải tìm đến những niềm tin, tổ chức để né tránh điều nầy. Những quốc gia né tránh bất ổn cao thường có nhu cầu an toàn và tin tưởng vào những nhà chuyên môn hơn là những nhà tư tưởng. Thuộc vào nhóm nầy có những nước như Đức, Nhật Bản, Tây Ban Nha. Những nền văn hoá được đặc trưng bởi sự né tránh bất ổn thấp thì con người sẵn lòng chấp nhận rủi ro hơn; thuộc nhóm nầy tiêu biểu có Đan Mạch, Anh. Biểu I I.2 sẽ cung cấp cho chúng ta những tiêu chuẩn giá trị của hai nhóm nước: né tránh bất ổn cao và thấp. Tác động của khía cạnh nầy có thể được đo lường theo nhiều cách; những nước né tránh bất ổn cao thường có mối quan tâm lớn đến vấn đề cấu trúc hoá các hoạ t động của tổ chức, có nhiều luật lệ, quy định được ban hành thành văn bản, các quản trị gia ít chấp nhận rủi ro, sự chu chuyển lao động thấp và người lao động ít có tham vọng. Những xã hội né tránh bất ổn thấp thường tồn tại những tổ chức ít luật lệ và cấ u trúc hóa, ít quy định ban hành thành văn bản; các quản trị gia dám chấp nhận rủi ro; mức độ chu chuyển lao động cao, có nhiều nhân viên có khát vọng cao. Những tổ chức nầy khuyến khích nhân viên phát huy năng lực của họ và chịu trách nhiệm cho những hành động đó. Biểu II.2 : NÉ TRÁNH BẤT ỔN CAO THẤP 1. Có ít quy định và luật lệ, nếu có chỉ là luật chung 1. Có nhiều luật lệ và quy định cụ thể 2. Mọi người tin tưởng rằng nếu luật lệ và quy định không phù hợp thì cần xóa bỏ 2. Nếu luật lệ không phù hợp thì cần phải khéo léo né tránh và vượt qua 3. Sự phản đối công khai của mọi công 3. Sự phản đối công khai không được Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIV.10 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong dân cần được tôn trọng chấp nhận 4. Con người có cái nhìn lạc quan vào tuổi trẻ và xã hội 4. Con người có cái nhìn bi quan vào tuổi trẻ và x ã hội 5. Xã hội được đặc trưng bởi sự khoan dung và ôn hòa 5. Xã hội được đặc trưng bởi sự cực đoan và sự điều khiển bằng luật lệ 6.Con người đặt niềm tin vào những nhà tư tưởng 6. Đặt niềm tin vào những nhà chuyên môn 7. Không nên áp đặt niềm tin của mình vào người khác hay nhóm khác 7. Chân lý chỉ có một và họ là người đang giữ nó 8. Hòa hợp về tín ngưỡng, chính trị, tư tưởng 8. Xung đột và không khoan dung về những khác biệt trong tín ngưỡng, chính trị, tư tưởng II.3 Chủ nghĩa cá nhân Chủ nghĩa cá nhân là một khuynh hướng của những người chỉ quan tâm đến bản thân họ và gia đình hiện tại của họ mà thôi. Hofstede đã đo lường sự khác biệt về khía cạnh văn hóa nầy bằng cách phân chia hai cực: chủ nghĩa cá nhân đối kháng với chủ nghĩa tập thể; chủ nghĩa tập thể là một khuynh hướng mà theo đó con người mong muốn thuộc vào một nhóm nào đó và họ sẽ chăm sóc lẫn nhau để đổi lấy sự trung thành. Biểu II.3 sẽ cho chúng ta phân biệt những tiêu thức giá trị của hai nhóm nầy. Tương tự với những khía cạnh khác của văn hóa, sự tác động của chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể có thể được đo lường theo nhiều cách. Hofstede đã nhận thấy rằng những quốc gia giàu có thường có chỉ số điểm về chủ nghĩa cá nhân cao và những quốc gia nghèo thường có chỉ số điểm về chủ nghĩa tập thể cao. Những quốc gia theo chủ nghĩa cá nhân thường ủng hộ cho những tư tưởng đạo đức của giáo phái Tin Lành, vào những nỗ lực cá nhân, và đề bạt con người dựa theo những tiêu chuẩn giá trị thị trường; trong khi đó những quốc gia theo chủ nghĩa tập thể thường ít ủng hộ cho những tư tưởng đạo đức Tin Lành, ít khuyên khích vai trò cá nhân và đề bạt con người dựa trên cơ sở thâm niên. Biểu II.3: CHỦ NGHĨA CÁ NHÂN VÀ TẬP THỂ CHỦ NGHĨA TẬP THỂ CHỦ NGHĨA CÁ NHÂN 1. Con người hải có trach nhiệm bảo vệ gia đình, dòng họ mà mình sinh ra 1. Khi lớn lên, con người chỉ có trách nhiệm với gia đình hiện tại của họ 2. Giá trị của cá nhân được nhận dạng 2. Giá trị của cá nhân được nhận dạng Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIV.11 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong thông qua nguồn gốc gia đình qua chính họ 3. Trẻ em được dạy phải nghĩ v ề chúng ta 3. Trẻ em được dạy phải nghĩ về tôi 4. Sự đồng bộ cần phải được duy trì và mọi đối đầu trực tiếp cần phải tránh 4. Nói thẳng những suy nghĩ trong đầu của mình là tiêu chuẩn của một người có danh dự 5. Mục đích của giáo dục là học cách thực hiện công việc 5. Mục đích của giáo dục là học cách thức học tập 6. Bằng cấp là một tấm vé thông hành để bước vào một địa vị xã hội cao hơn 6. Bằng cấp sẽ gia tăng giá trị kinh tế và thể hiện sự tự tôn trọng 7. Quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên được xem như mối quan hệ gia đình 7. Quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên là mối quan hệ hợp đồng mà cả hai bên đều có lợi 8. Mối quan hệ lấn át công việc 8. Công việc là trên hết II.4 Nam tính Xã hội theo nam tính là một xã hội mà trong đó tiêu chuẩn giá trị thống trị là sự thành công, tiền bạc, và vật chất. Ngược lại, xã hội đặc trưng bởi nữ tính là một xã hội mà trong đó tiêu chuẩn giá trị thống trị là sự chăm sóc cho người khác và chất lượng cuộc sống phải được nâng cao. Những quốc gia như Nhật bản , với chỉ số nam tính cao thường nhấn mạnh tầm quan trọng vào thu nhập, sự công nhận, sự thách thức, và sự phát triển. Các cá nhân được khuyến khích sự độc lập khi ra quyết định, và sự thành đạt được xem xét trên cơ sở vật chất và địa vị xã hội. Nơi làm việc được đặc trưng bởi sự căng thẳng, đầy áp lực và các quản trị gia cho rằng ngnười lao động thì không thích làm việc cho nên cần phải kiểm soát chặt họ. Những quốc gia với chỉ số nữ tính cao như Na Uy thường nhấn mạnh tầm quan trọng vào sự hợp tác, bầu không khí thân thiện nơi làm việc và sự an toàn trong lao động cũng như công việc, các cá nhân được khuyến khích ra quyết định theo nhóm và sự thành đạt được thể hiện qua mối quan hệ con người và môi trường sống. Nơi làm việc thì ít bị áp lực, người lao động được trao quyền chủ động khi quyết định công việc. III. CÁC KHÍA CẠNH VỀ THÁI ĐỘ TRONG VĂN HÓA Trong một thời gian dài (trên một thập kỷ), các nhà nghiên cứu đã cố gắng phân loại các nước thành những nhóm có nền văn hóa tương tự nhau nhằm mục đích khảo sát Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIV.12 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong sự tương đồng và sự khác biệt về văn hóa. Rất nhiều công tr ình nghiên cứu ban đầu đã khảo sát sự tương tự giữa các nước dựa trên những tiêu chuẩn giá trị của công việc đối với người lao động và thái độ đối v ớí công việc. III.1 Tiêu chuẩn giá trị của công việc và sự tương đồng về thái độ Dựa vào những cuộc điều tra rộng rãi của mình, Hofstede đã sử dụng bốn khía cạnh của văn hóa để phân loại các nước. Kết quả nghiên cứu nầy của ông ta cũng được xem là điểm xuất phát cho những nghiên cứu về môi trường văn hoá nhằm khảo sát những điểm tương đồng cả về tiêu chuẩn giá t rị và thái độ đối với công việc ở các quốc gia. Một công trình nghiên cứu của Ronen và Kraut (1977) đã chỉ ra rằng :" Các quốc gia có thể được phân thành những nhóm giống nhau dựa trên những tiêu chuẩn như vấn đề lãnh đạo, mô tả nhiệm vụ, vai trò, và sự khuyến khích, động viên". Bằng cách phỏng vấn và điều tra khoảng 4.000 người lao động kỹ thuật tại 15 nước, Ronen và Kruat đã phân loại các nước nầy thành 5 nhóm: (i) Anglo-American: Hoa Kỳ, vương quốc Anh (ii) Khối Bắc Âu: Na Uy, Phần Lan, Đan Mạch (iii) Nam Mỹ: Venezuela, Mehico, Chilê (iv) Châu Âu La Tinh: Pháp, Bỉ (v) Trung Âu: Đức, Áo, Thụy sĩ Nhận định về giá trị của những nghiên cứu nầy, Ronen và Kraut đã kết luận: "Đóng góp quan trọng nhất của cuộc nghiên cứu nầy là việc áp dụng nó trong thực tiễn quản trị của những tổ chức đa quốc gia. Những hiểu biết về sự tương đồng văn hóa giữa các quốc gia sẽ giúp cho các tổ chức nầy trong việc thay thế nhân sự, việc thiết lập những đơn vị hoạt động theo khu vực, cũng như việc triển khai những chính sách và thực tiễn quản trị tại các nước khác nhau. Kể từ khi công trình nghiên cứu của Ronen và Kraut được thực hiện (1977), nhiều cuộc nghiên cứu sâu hơn về môi trường đa văn hóa đã được thực hiện, những công trình nầy đã mở rộng số nước nghiên cứu cũng như mở rộng các nhóm, việc phân nhóm nầ y rất quan trọng trong việc cung cấp một bức tranh toàn cảnh trong nghiên cứu văn hóa quốc tế. III.2 Phân nhóm quốc gia Cho đến giờ phút nầy, có lẽ một sự phân tích tổng hợp nhất vẫn là công trình nghiên cứu của Ronen và Shewkar (1985). Sau khi khảo sát hà ng loạt các vấn đề lý thuyết và thực tiễn về các công trình nghiên cứu về văn hóa quốc tế được thực hiện trong suốt 15 năm qua, họ đã tiến hành phân nhóm các quốc gia theo bốn tiêu thức: (i) Tầm quan trọng của mục tiêu làm việc Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIV.13 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong (ii) Sự thiếu thốn trong nhu cầu, sự thỏa mãn đối với công việc (iii) Những yếu tố thuộc về quản trị và tổ chức (iv) Vai trò của công việc và định hướng cá nhân Mỗi cuộc nghiên cứu về 8 nhóm quốc gia nầy đã chỉ ra những kết quả khác nhau. Một số nghiên cứu chỉ tập trung vào một phần của thế giới; chẳng hạn như khu vực Viễn Đông, hay Arabia; một số khác nghiên cứu trên một diện rộng hơn nhưng đã có những kết luận khác nhau về việc phân nhóm. Trên cơ sở phân tích tỉ mỉ những kết quả nghiên cứu khác, Ronen và Shewkar đã nhận dạng 8 nhóm quốc gia và 4 quốc g ia độc lập không thuộc vào bất kỳ nhóm nào, cụ thể việc phân nhóm nầy như sau: (i) Nhóm Bắc Âu: Phần Lan, Na uy, Đan Mạch, Thụy Điển. (ii) Nhóm Đức-Phổ: Đức, Thụy sĩ, Áo (iii) Nhóm Anglo: Hoa Kỳ, Canada, Newzealand, Úc, Vương quốc Anh, Ailen, Nam Phi (iv) Châu Âu La Tinh: Pháp, Bỉ, Ý, Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha (v) Châu Mỹ La Tinh: Argentina, Venezuela, ChiLê, Mehico, Peru, Columbia (vi) Vùng Viễn Đông: Malaysia, Singapore, Hồng Kông, The Philipines, Vietnam, Indonesia, Taiwan, Thailand. (vii) Khu vực Ả Rập: Saudi Arabia, Kuwait, Oman, United Arab, Emirates, Bahrain. (viii) Vùng Cận đông: Thổ Nhĩ Kỳ, Iran, Hy lạp. (ix) Các nước độc lập: Brasil, Japan, India, Israel. IV. QUẢN TRỊ TRONG ĐIỀU KIỆN ĐA VĂN HÓA IV.1 Vấn đề toàn cầu hóa và đáp ứng nhu cầu từng quốc gia Một trong những trở ngại mà MNCs phải đối đầu khi tiến hành kinh doanh tại hải ngoại đó là các công ty nầy thường có khuynh hướng thực hiện các hoạt động quản trị kinh doanh tại hải ngoại cũng tương tự như cách làm trong nước. Điều nầy được gọi là sự mâu thuẩn giữa toàn cầu hóa và đáp ứng yêu cầu qu ốc gia. Toàn cầu hóa ở đây có nghĩa là hoạt động sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ theo cùng một tiêu chuẩn, chủng loại và chất lượng. Theo một ý nghĩa rộng hơn, toàn cầu hóa dẫn đến sự đồng nhất về sở thích của khách hàng trên phạm vi quốc tế. Ví dụ trong thời gian hiện nay, từ Bắc Mỹ, Nhật Bản, cộng đồng châu Âu, hầu hết mọi người đều chấp nhận một tiêu chuẩn chung về một số loại hàng hóa như: hàng điện tử tiêu dùng, ô tô, computer,. Tuy nhiên, để thực hiện mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh tế thông qua chiến lược toàn cầu hóa, các Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIV.14 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong công ty phải tìm cách đáp ứng các yêu cầu riêng của từng quốc gia. Việc nghiên cứu phản ứng của từng quốc gia là một yêu cầu bức thiết để thông hiểu sự khác biệt về nhu cầu tiêu dùng trong những thị trường khu vực đã đượ c phân khúc và để đáp ứng những tiêu chuẩn quốc gia và cũng như những quy định, luật lệ của từng quốc gia. Vấn đề toàn cầu hóa và đáp ứng yêu cầu quốc gia có thể được phân tích bằng cách thiết lập một ma trận 2x2 như sau: Toàn cầu CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA 1 CHIẾN LƯỢC HỔN HỢP 3 CHIẾN LƯỢC HỔN HỢP 2 CHIẾN LƯỢC ĐÁP ỨNG QUỐC GIA 4 Đáp ứng quốc gia Trên trục tung của ma trận trên, chúng ta sẽ đo lường nhu cầu hợp nhất kinh tế hay toàn cầu hóa. Sự di chuyển dọc theo trục nầy thể hiện mức độ hợp nhất kinh tế càng cao. Toàn cầu hóa sẽ tạo nên hiệu quả kinh tế theo quy mô khi một công ty đi vào thị trường thế giới thông qua việc bán duy nhất một loại sản phẩm hay dịch vụ. Hiệu quả kinh tế theo quy mô sẽ đạt được thông qua việc tập trung hóa h oạt động cũng như sự phối hợp và kiểm soát tốt hơn những hoạt động trước đây phân tán theo khu vực địa lý. Trục hoành của ma trận sẽ đo lường nhu cầu trong việc đáp ứng thị trường của từng quốc gia; kể cả sở thích tiêu dùng cũng như những quy định của nhà nước. Điều nầy đòi hỏi MNC phải đa dạng hóa theo khu vực trong các hoạt động hay phải phi tập trung hóa hoạt động phối hợp và kiểm tra. Trong ma trận nêu trên, chúng ta có 4 tình huống thể hiện mối quan hệ về mức độ của hai tiêu thức: toàn cầu hóa và đáp ứ ng yêu cầu quốc gia. Trong ô 1 và 4 thể hiện 2 tình huống đơn giản nhất. Trong ô 1, nhu cầu hợp nhất rất cao và nhu cầu đáp ứng riêng biệt cho quốc thì thấp. Xét về phương diện hiệu quả kinh tế theo quy mô, tình huống nầy sẽ dẫn đến chiến lược cạnh tranh d ựa trên cơ sở cạnh tranh về giá. Trong tình huống nầy, sự sát nhập và mua cổ phần thường diễn ra. Tình huống ngược lại được thể hiện trong ô 4; ở đây nhu cầu đa dạng hóa thì cao nhưng nhu cầu toàn cầu hóa thì thấp. Trong tình huống nầy các công ty phải điều chỉnh sản phẩm cho thích hợp với nhu cầu đa dạng hóa cao và không chú tâm vào hiệu quả kinh tế theo quy mô bởi vì sự hợp nhất là không quan trọng. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIV.15 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong Ô thứ 2 và 3 thể hiện một tình huống phức tạp hơn. Ô thứ hai thể hiện một tình huống mà ở đây nhu cầu hợp nhất và đáp ứng riêng biệt cho từng quốc gia đều thấp, cả hai tiềm năng: lợi ích thu được nhờ hiệu quả kinh tế theo quy mô và nhờ sự đáp ứng nhanh nhạy nhu cầu riêng của từng quốc gia thì rất thấp trong tình huống nầy. Trong trường hợp nầy, chiến lược cổ đi ển thường là việc gia tăng tiêu chuẩn quốc tế cho sản phẩm và dịch vụ. Tình huống nầy có thể dẫn đến việc hạ thấp nhu cầu kiểm soát chất lượng, và cả việc ra quyết định chiến lược một cách tập trung, đồng thời nó cũng xóa bỏ những đòi hỏi điều chỉnh hoạt động cho từng quốc gia riêng biệt. Trong ô thứ 3, nhu cầu cho sự hợp nhất và sự khác biệt đều cao. Điều nầy đòi hỏi một nhu cầu rất mạnh cho sự hợp nhất trong sản xuất đồng thời với một yêu cầu cao cho việc tạo sự phân biệt khu vực trong hoạt động marketing. Tình huống thứ 3 nầy là một tình huống đầy thách thức và là một tình huống mà những MNC thành công thường tìm kiếm. Tuy nhiên, khó khăn cho nhiều MNC chính là những thách thức về văn hóa đi kèm với việc địa phương hóa hoạt động trên phạm vi toàn cầu. IV.2 Đáp ứng những thách thức Những nghiên cứu gần đây nhất đã cho thấy đã cho thấy rất nhiều MNC thì luôn sẵn lòng theo đuổi yêu cầu toàn cầu hóa thay vì giải quyết sự khác biệt về nhu cầu khu vực. Hành động nầy xuất phát từ một niềm tin cho rằng với cách ti ếp cận toàn cầu trong việc kinh doanh là một chìa khóa để đạt được cả hiệu quả và hiệu năng trong kinh doanh. Một nghiên cứu gần đây của Allen J. Morrison, David A. Ricks và Kendall Roth vào năm 1991 qua khảo sát 115 công ty đa quốc gia cỡ trung bình và lớ n, và 113 chi nhánh liên kết tại Hoa Kỳ, Canada, Pháp, Đức, Nhật, và vương quốc Anh đã chỉ ra rằng hầu hết các công ty nầy thường sử dụng cùng chiến lược tại hải ngoại cũng như thị trường nước nhà. Bất kể khuynh hướng nầy, những MNC có hiệu quả hiện nay đang tiếp tục những nỗ lực nhằm đáp ứng yêu cầu tại các quốc gia hay khu vực riêng biệt. Một số nhân tố sau đây vạch rõ nhu cầu phát triển những chiến lược riêng cho những nền văn hoá riêng bao gồm: (i) Sự đa dạng của những tiêu chuẩn công nghiệp trên phạm vi to àn cầu, ví dụ trong lĩnh vực truyền thanh và truyền hình, các loại tivi được sản xuất thường dựa trên các tiêu chuẩn của quốc gia. (ii) Nhu cầu liên tục đổi mới của người tiêu dùng đối với các sản phẩm tiêu dùng . (iii) Tầm quan trọng và quyết định của người tiêu dùng với tính cách là người trong cuộc khi họ chỉ thích sử dụng hàng trong nước. (iv) Sự khó khăn trong việc quản trị một tổ chức có tính toàn cầu khi một số chi nhánh muốn phi tập trung hóa lớn và một số muốn phi tập trung hóa ít. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIV.16 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong (v) Nhu cầu cho phép những chi nhánh sử dụng khả năng và tài năng riêng và không bị giới hạn bởi trung tâm trong trường hợp những đơn vị tại địa phương hiểu rõ cách chế tạo sản phẩm riêng cho thị trường của họ và họ có thể tạo ra hệ số hoàn vốn đầu tư cao với một quy mô sản lượng giới hạn. Bằng cách đáp ứng những nhu cầu văn hóa của từng quốc gia và khu vực, MNCs nhận thấy rằng chiến lược khu vực có thể sử dụng một cách có hiệu quả trong việc xâm nhập và duy trì những phân khúc thị trường đặc thù trên phạm vi toàn thế giới. Một trong những ví dụ tốt nhất là trường hợp của công ty điện tử tiêu dùng Thomson. Công ty nầy có những nhà máy tại 4 quốc gia thuộc châu Âu: Pháp, Đức, Tây ban Nha, và vương quốc Anh. Mỗi nhà máy lắp ráp một loại tivi riêng cho thị trường Châu Âu: nhà máy tại Tây Ban Nha lắp ráp loại tivi giá thấp và màn hình nhỏ, nhà máy tại Đức sản xuất tivi độ rõ nét cao, màn hình rộng. Đồng thời công ty nầy cũng có chi nhánh tại Bắc Mỹ để sản xuất tivi dưới nhãn hiệu của RCA và GE; các phụ liệu, chi tiết tạo nên sản phẩm được cung cấp bởi những nhà thầu chủ yếu từ Mehico. Sản phẩm của chi nhánh nầy được tiêu thụ tại khu vực Bắc - Nam Mỹ. IV.3 Văn hóa tổ chức Cho đến giờ phút nầy, chúng ta chỉ đề cập đến những vấn đề có tầm vóc vĩ mô trong việc quản trị ở môi trường đa văn hóa. Tuy nhiên , những khác biệt có định hướng (tầm vóc) vi mô giữa văn hóa của công ty mẹ và chi nhánh cũng có một vai trò rất quan trọng trong quản trị quốc tế. Văn hóa của những đơn vị như vậy gọi là văn hóa tổ chức. Văn hóa tổ chức được định nghĩa như là những chuẩn mực đạo đức, tiêu chuẩn giá trị, triết lý, quy luật, và môi trường mà người lao động làm việc theo sự ràng buộc của nó. Văn hóa tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong việc quản trị kinh doanh quốc tế bởi vì nó giúp cho chúng ta xác định phương thức để c ho một MNC và những chi nhánh khu vực của nó cùng hoạt động với nhau một cách tốt đẹp và có hiệu quả. Ví dụ văn hoá tổ chức của MNCs của Hoa Kỳ thường khuyến khích việc phân cấp trong việc ra quyết định và xây dựng những cấu trúc tổ chức thích ứng theo tình huống; nhưng đối với MNCs của Đức thì văn hóa tổ chức thường được đặc trưng bởi tính chất tập trung hóa trong việc ra quyết định và cấu trúc tổ chức thường mang tính chất hành chính, chính thức. Văn hóa tổ chức sẽ chịu tác động bởi văn hóa quốc gia, tuy nhiên nó còn chịu tác động bởi những yếu tố khác ví dụ như thực tiễn của nơi làm việc. Điều nầy được thể hiện qua một công trình nghiên cứu khác của tác giả Hofstede (1991) và ông ta đã chỉ ra 6 khía cạnh khác biệt của văn hóa tổ chức. Bằng công trình nghiên cứu nầy, Hofstede đã chỉ ra rằng những người cùng thuộc một quốc gia thường có khuynh hướng có chung những tiêu chuẩn giá trị căn bản; tuy nhiên, cũng cần nhận thấy rằng, tại nơi làm việc, sự khác biệt về văn hóa lệ thuộc nhiều vào thực tiễn công việc hơn là văn hóa chung của quốc gia. Thật vậy, khi còn trẻ, con người tiếp thu những giá trị của văn hóa từ gia đình, trường học, ngược lại những khía cạnh của văn hóa tổ chức được con người tiếp thu từ nơi làm việc khi họ đã trưởng thành và bước vào đời. Cuộ c nghiên cứu của Hofstede dưới Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIV.17 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong sự bảo trợ của IRIC (Institude for research on intercultural co -operation) dựa trên việc điều tra một số lượng mẫu khác nhau: từ những đơn vị sản xuất trong một công ty dược phẩm cho đến những người lao động tại các sân bay. Số lượng đơn vị điều tra là 20 thuộc 10 tổ chức (5 tại Đan mạch và 5 tại Hà lan). Trong các đơn vị nầy, quy mô về lao động nằm trong khoảng từ 60 - 2.500 người và các số liệu được thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp kết hợp với điều tra qua bảng câu hỏi. Kết quả của cuộc nghiên cứu nầy đã chỉ ra 6 khía cạnh của văn hóa tổ chức như sau: 1. Định hướng theo quy trình đối kháng với định hướng theo kết quả: Định hướng theo quy trình chỉ quan tâm đến cách thức mà công việc được thực hiện, còn văn hóa định hướng theo kết quả chỉ quan tâm đến kết quả của các quyết định quản trị. Trong những tổ chức có văn hóa định hướng theo quy trình, các thành viên thường là những người chấp nhận rủi ro thấp và thực hiện các công việc theo sách vở, theo những quy định sẵn có. Tại một nhà máy hóa chất, theo nghiên cứu của IRIC, văn hóa của nó nặng về định hướng theo quy trình, nó rất chú trọng vào những quy trình đã quy định sẵn bằng văn bản cho mọi người. Họ cũng nhận thấy rằng những tổ chức thâm dụng về vốn thường có văn hóa định hướng theo quy trình. Những tổ chức nầy thường có một cơ cấu tổ chức theo chiều dọc, có nhiều đẳng cấp, nhân viên được chuyên môn hóa theo từng lĩnh vực và thường có tính hành chính trong cấu trúc tổ chức. Hơn thế nữa, các quản trị gia cao cấp thường có một trình độ giáo dục cao, và được đề bạt dựa trên các kết quả đào tạo chính thức, có tính chất học viện. Tình trạng vắng mặt ở những tổ chức nầy cao hơn những tổ chức có văn hóa định hướng theo kết quả. Trong văn hóa tổ chức định hướng theo kết quả, các thành viên phải nỗ lực tối đa để làm cho công việc được thực hiện, và họ phải chuẩn bị tinh thần chấp nhận các rủi ro, ví dụ: một cuộc khảo sát tại một sân bay đã cho thấy các nhân viên ở đây đã làm việc theo một phong cách văn hóa tổ chức định hướng theo kết quả, mọi nỗ lực của họ phải dồn vào việc làm sao cho mọi công việc được thực hiện tốt; đó là việc phục vụ và chăm sóc cho hành khách. Văn hóa định hướng theo kết quả thường xuất hiện ở những đơn vị thâm dụng về lao động, và bởi vì sự thành công của công việc phụ thuộc vào con người chứ không phải vào quy trình sử dụng cho nên họ hướng mọi chú ý vào kết quả cuối cùng. Cấu trúc tổ chức của loại văn hóa nầy thường theo chiều ngang, nhân sự ít được chuyên môn hóa hơn và đơn vị ít mang nặng chủ nghĩa hành ch ính. Hơn thế nữa, các quản trị gia cấp cao thường có một mức độ giáo dục không cao hơn so với văn hóa tổ chức theo quy trình và họ thường được đề bạt dựa trên kết quả của họ: đó là làm sao để mọi việc được thực hiện. 2. Định hướng theo công việc đối kháng với định hướng theo nhân viên Định hướng theo công việc chỉ quan tâm đế việc làm sao cho mọi công việc đều được thực hiện, còn định hướng theo nhân viên thì chỉ quan tâm đế tình trạng hoàn hảo của người lao động. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIV.18 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong Trong những tổ chức định hướng theo công việc, quản trị gia đánh giá kết quả trên cơ sở lợi nhuận và những chỉ tiêu tài chính khác. Người lao động trong loại văn hóa tổ chức nầy thường nhiều tuổi/già dặn hơn những người lao động trong những tổ chức định hướng theo con người. Quản trị gia thì ít đượ c đào tạo theo hình thức chính thức, và về tổng quát thì tổ chức có quy mô lớn hơn và vốn đầu tư cũng nhi ều hơn. Văn hóa trong những tổ chức định hướng theo con người được đặc trưng bởi việc các quản trị gia đánh giá kết quả dựa trên cơ sở thực hiện công việc của nhóm hoàn hảo như thế nào trong mối quan hệ so sánh với ngân