Quản trị kinh doanh - Chương VII: Chức năng hướng dẫn, điều khiển - Lãnh đạo

ysia, Singapore HOUSEHOLD, EDUCATION member of staff: a member of staff working for a company, organization, or school* Các loại nhómTrong các tổ chức thường có hai loại nhóm : nhóm chính thức và nhóm không chính thứcNhóm chính thức : là nhóm có tổ chức, có mục đích và nhiệm vụ trực tiếp tham gia hoàn thành những mục tiêu của tổ chức.Formal group : an organizational group whose purpose and tasks relates directly to the attainment of stated organizational objectives.*Nhóm không chính thức hình thành trên cơ sở tự nguyện, nhằm liên kết mọi người trong công việc hàng ngày, giúp đỡ lẫn nhau và trao đổi tình cãm để hổ trợ cho việc thỏa mãn nhu cầu riêng của các thành viên. (Trên cơ sở đó hỗ trợ, thúc đẩy sự hướng tới mục tiêu của tổ chức.? )Các nhóm xã hội trong và ngoài doanh nghiệp là một trong những loại nhóm không chính thức phổ biến nhất.Informal group : a group that develops because of the shared day-to-day activities, interactions, and sentiments of its members and for the purpose of meeting their own needs – they may support, oppose, or be neutral toward organizational objectives.*2- Nhóm và hoạt động theo nhóm là một nhu cầu của các thành viên trong tổ chức.*Tổ chức và các thành viên trong tổ chức tập hợp lại theo nhóm chính thức hay không chính thức do nhiều nguyên nhân, trong đó có một số lý do chủ yếu sau : Lý do đảm bảo độ an ninh cao hơn cho từng bản thân thành viên. “ba cây chụm lại thành hòn núi cao”Tạo cơ hội để giành vị trí nhất định, nâng cao vị thế của các thành viên khi gia nhập nhóm. Một đội bóng giành vô địch, những người liên quan đếùn nó có thể tự hào về vị trí của đội. ( xem trang 149)*Hầu hết các nhóm đều trải qua những giai đoạn phát triển cơ bản như sau : Giai đoạn hình thành : trong quá trình hình thành, các hoạt động của nhóm là cố gắng tập trung vào mục tiêu và cách thức hoạt động. Số lượng thông tin có sẳn (ở giai đoạn nầy) và các loại của chúng thường có là chỉ trích về sự phát triển của tổ chức. 3- Tiến trình phát triển của nhóm* Cách cư xử chính của các thành viên là thăm dò và giải quyết các mối quan hệ.Sự hiểu biết về vai trò lãnh đạo và sự quen biết giữa các thành viên của nhóm sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của tổ chức.* Giai đoạn sóng gióMâu thuẩn bắt đầu nổi lên, là tín hiệu của giai đoạn phát triển thứ nhì nầy. Tiến trình sóng gió nầy thường xảy ra những phản ứng tự vệ hay tình cảm đối với những yêu cầu của nhiệm vụ và sự đối đầu giữa các cá nhân trong các mối quan hệ.Các thành viên của nhóm có thể thực hiện những hành vi nhằm thách thức người lãnh đạo hay tách mình ra khỏi sự tác động qua lại với nhóm. Nếu sự xung đột vượt quá những giới hạn có thể kiểm soát thì sự lo lắng và căng thẳng sẽ bao trùm lên nhóm. *Nếu sự xung đột bị kiềm chế, không cho phép xảy ra thì xuất hiện tình trạng bực bội và khó chịu. Tình trạng nầy có thể dẫn đến thái độ thờ ơ hay buông xuôi của các thành viên.Mặc dù giải quyết xung đột là mục tiêu của nhóm trong suốt giai đoạn nầy và khi xung đột được giải quyết thì nhóm cũng đạt được kết quả. Song quản lý xung đột để duy trì nó ở mức độ kiểm soát được thì hợp lý hơn bởi nhờ đó có thể thúc đẩy sự tăng tiến và phát triển liên tục của nhóm.* Giai đoạn hình thành các chuẩn mực (trưởng thành)Đặc trưng nổi bậc của giai đoạn nầy là sự hợp tác giữa các thành viên. Nhiệm vụ chủ yếu liên quan đến những chủ đề là sự truyền thông và diễn đạt các ý tưởng. Chia xẻ thông tin, thúc đẩy sự hợp tác và những kết quả được tạo ra do sự hiệp lực. Sự đoàn kết là chủ đề về mối quan hệ. Sự pha trộn giữa sự hoà thuận và cởi mở được gia tăng trong công việc, sự gia tăng tinh thần và cố gắng xây dựng đội ngũ. Sự thống nhất và chia xẻ trách nhiệm đuợc gia tăng, phong cách lãnh đạo dân chủ và phương cách ra quyết định tập thể là điển hình.*norm·ing [náwrming] nounadjusting standardized test scores as compensation: the practice of adjusting the scores on standardized tests in order to compensate for the possible effects that ethnic and cultural differences may have on the test resultsEncarta® World English Dictionary © & (P) 1999,2000 Microsoft Corporation. All rights reserved. Developed for Microsoft by Bloomsbury Publishing Plc.* Giai đoạn hoạt độngMột vài nhóm không bao giờ trở thành nhóm hoạt động có hiệu quả và không quan tâm chúng tồn tại được bao lâu. Trong giai đoạn nầy, các thành viên nên tin tưởng và chấp nhận nhau. Để hoàn thành nhiệm vụ, nhóm ủng hộ và khuyến khích sự đa dạng hóa về quan điểm hơn là tuân theo một cách mù quáng. *Các thành viên sẵn sàng chấp nhận rủi ro như đưa ra các ý kiến lạ lùng mà không sợ bị nhóm đánh giá thấp. Sự lắng nghe và phản hồi thông tin một cách cẩn thận và tập trung vào nhiệm vụ và mục tiêu của nhóm hơn là vào cá tính của từng thành viên. Các thành viên điều hiểu rõ và chia xẻ mục tiêu. Sự lãnh đạo trong nhóm là rất mềm dẽo và được thay đổi giữa các thành viên trong nhóm cho những ai có khả năng nhất về vấn đề nào đó. Nhóm chấp nhận sự khác biệt và bất đồng nhưng đòi hỏi sự hợp tác và nhiệt tình*Một nhóm hoạt động có hiệu quả thường có các tính chất sau: Các thành viên hiểu rõ tại sao nhóm tồn tại. Các thành viên làm theo quy trình ra quyết định Các thành viên đạt dược sự tin cậy và cởi mở với nhau. Các thành viên biết cách giúp đỡ người khác cũng như nhận sự giúp đỡ. Các thành viên ý thức được sự tự do của chính mình trong mối liên hệ với sự tự do của người khác* Các thành viên biết cách chấp nhận và giải quyết xung đột trong nhóm Các thành viên biết cách cải thiện hoạt động của họ.Mức độ hiện diện nhiều hay ít các điểm trên trong một nhóm sẽ quyết định tính hiệu quả của nó.* Giai đoạn chấm dứt hoạt độngGiai đoạn chấm dứt hoạt động của nhóm bao gồm sự kết thúc nhiệm vụ của nó và sự không đồng ý trong các mối quan hệ.Sự chấm dứt hoạt động của nhóm không phải luôn được dự liệu trước, mà trong nhiều trường hợp nó xảy ra khá đột ngột.Sự chấm dứt hoạt động của nhóm theo kế hoạch thường bao hàm sự công nhận những thành tích, đóng góp của nhóm và được dự liệu trước về thới gian.* Một số kỹ năng cần có trong quan hệ với các thành viên trong tổ chứcKỹ năng lắng nghe ý kiến của nhân viênKỹ năng phản hồi thông tinKỹ năng ủy quyềnKỹ năng bắt buộc thành viên trong tổ chức tuân thủ các chuẩn mực và quy tắc của tổ chứcKỹ năng giải quyết mâu thuẫnKỹ năng đàm phán*Lắng nghe tích cực đối lập với lắng nghe thụ động.Lắng nghe tích cực khi các thông tin được tập trung để hiểu, có những phản ứng cần thiết đối với thông tin, đòi hỏi người nghe phải tập trung, thấu cảm, tiếp nhận và mong muốn tham gia vào để xử lý thông tin.Lắng nghe tích cực đòi hỏi cả hai bên đều phải có sư chuẩn bị cho cuộc tiếp xúc.Kỹ năng lắng nghe ý kiến của nhân viên*Trong kỹ năng lắng nghe tích cực cần chú ý : Sử dụng ánh mắt như là một biểu hiện Sử dụng các công cụ khác để thể hiện sự chú ý (ghi chép, gạch chân những nơi cần)Tránh biểu hiện thể hiện muốn chấm dứt cuộc tiếp xúc (nhìn đồng hồ, xem báo cáo khác)Hỏi một vài câu hỏi nhỏKhông tìm cách ngắt lời người đang nói một cách đột ngộtKhông nói dài dòngLàm một sự chuyển giao nhẹ nhàng giữa người nói và người nghe.*Mười điều răng để lắng nghe tốt (QTHCB 503)Ngưng nói chuyệnLàm cho người nói cảm thấy thoải máiTỏ rõ cho người nói thấy bạn muốn lắng ngheDẹp bỏ những chuyện phân tâm sự chú ýĐồng cảm với người nói*Kiên nhẫnKiềm chế cơn giậnThận trọng trong việc lập luận và phê phánĐặt ra những câu hỏiNgưng nói chuyệnQuan trọng là nhà quản trị có tự giác quyết định lắng nghe hay là không!*Thuật ngữ mâu thuẫn không nên chỉ hiểu ở khía cạnh không đồng ý, trái ngược, không giống nhau mà trong nhiều trường hợp mâu thuẩn có thể tạo ra những cơ hội để hoàn thiện không chỉ cho nhân viên mà cho cả nhà quản lý nữa.Mâu thuẫn có thể được coi như là một hiện tượng mang tính phổ biến trong mọi tổ chức.Nếu tổ chức không có mâu thuẫn , không có vấn đề thì đó chính là tổ chức đang có “vấn đề”Kỹ năng giải quyết mâu thuẫn*Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng tuỳ thuộc vào mức độ hoạt động, năng động của tổ chức theo những chức năng của mình mà mà có thể đánh giá tình trạng hợp lý hay xấu của mâu thuẫn.Khi tổ chức không hoạt động không hết nhiệm vụ, chức năng của mình, dù mâu thuẩn nhiều hay ít, cao hay thấp thì đều là vấn đề của tổ chức, các nhà quản lý cần quan tâm.Nếu khi tổ chức hoạt động và thực hiện cao nhất các nhiệm vụ của mình, thì mức độ mâu thuẫn chưa thực sự cần quan tâm vì thông thường đó lại là những mâu thuẫn tích cực.*Đàm phán là một trong những kỹ năng cần thiết để góp phần thúc đẩy, khuyến khích người lao động tham gia công việc của tổ chứcĐàm phán là một quá trình mà hai hay nhiều người trao đổi với nhau các loại hàng hóa hay dịch vụ và cố gắng để đạt được mức độ nào đó của tỉ lệ trao đổi. Điều nầy cũng có nghĩa là các nhà quản lý có thể nhận được gì sau khi đã qua quá trình đàm phán, trao đổi với nhân viên của mình để đổi cho việc phải áp dụng các biện pháp khuyến khích thì các nhà quản lý nhận được mức độ caoKỹ năng đàm phán*hơn của hiệu quả hoatï động của nhân viênCó hai cách tiếp cận đàm phán :Đàm phán với nhau để thực hiện phân chia các loại lợi ích cà mong muốn. Trong trường hợp nầy, sẽ có người được, người mất và do đó sẽ có sự mâu thuẫn nhất định.Đàm phán mang ý nghĩa tích hợp, lồng ghép, không có ai bị mất, tất cả đều giành thắng lợi. Các bên cảm nhận hài lòng với nhau và có thể duy trì mối quan hệ lâu dài sau khi kết thúc.Đàm phán giúp cho các nhà quản lý thực hiện tốt hơn chức năng khuyến khích, thúc đẩy, điều khiển các thành viên làm việc tốt hơn.*Để đàm phán có hiệu quả, cần quan tâm :Nghiên cứu kỹ lưỡng những bên tham gia quá trình đàm phánQuan tâm và bắt đầu từ những đề nghị tích cựcBổ sung thêm những vấn đề, nhưng không vì mục đích riêngÍt chú ý đến những đề nghị ban đầuNhấn mạnh cách giải quyết các bên đều hài lòngMở rộng sự tham gia trợ giúp của bên thứ ba.