Quản trị kinh doanh - Chương V: Chức năng kế hoạch

hreatsBước 1 : Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chứcSứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời các câu hỏi: “chúng ta là ai?”; “chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào?”; “các mục tiêu định hướng của chúng ta là gì?”Những mục tiêu nầy tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và không thay đổi trong nhiều năm.Tiến trình xác định sứ mệnh và mục tiêu không được tiến hành một cách cô lập mà chúng được phát triển trong suốt tiến trình phân tích những đe dọa và những cơ hội của môi trường (bước 2) cũng như tiến trình đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức (bước 3)Phân tích (chẩn đoán) những đe doạ và cơ hộiNhư chúng ta đã biết, những áp lực quan trọng của môi truờng có thể ảnh hưởng đến một tổ chức. Những áp lực nầy có thể là cơ may hoặc là những đe dọa đối với tổ chức, do đó khi hoạch định chiến lược thì cần phải tính đến những đe dọa và cơ hội nầy.Bước 2 :Phân tích (chẩn đoán) những đe doạ và cơ hộiAùp lực chính trị và của những người nắm giữ tiền (stakeholders) bên trong và bên ngoài tổ chức giữ vai trò chủ chốt trong việc xác định sứ mệnh và mục tiêu hiện hành của tổ chức cũng như có thể thay đổi chúng. Dĩ nhiên, những nhà quản trị của một tổ chức sẽ cố gắng thương lượng với những người nắm giữ tiền hùng mạnh (nhà băng, chính phủ, khách hàng và nhà cung ứng chính.) hạn chế những ảnh hưởng của họ lên tổ chức.Có nhiều loại áp lực lên một tổ chức nhưng chúng ta chỉ đề cập đến những áp lực có tác động mạnh mẽ nhất đối với tiến trình hoạch định chiến lược của một doanh nghiệp như sau :Quyền thương lượng, trả giá của nhà cung cấpSự đe dọa của những hàng hóa hay dịch vụ thay thếSự đe dọa của những đối thủ cạnh tranhQuyền trả giá của khách hàngSự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngànhNhững áp lực chủ yếu ảnh hưởng đến hoạch định kế hoạch của tổ chức doanh nghiệpQuyền mặc cả, trả giá của nhà cung cấp Quyền mặc cả của những nhà cung cấp tăng lên khi họ có thể tăng giá bán hay giãm chất lượng hàng hoá hay dịch vụ của họ mà không sợ phản ứng của người tiêu thụ. Tình huống nầy cho các nhà cung cấp có quyền hơn cũng tương tự như người như người tiêu dùng có ưu thế. Ưu thế sẽ thuộc về các nhà cung cấp trong các tình huống sau:Chỉ có một số lượng nhỏ nhà cung cấp bán cho nhiều người mua trong cùng một ngành .Nhà cung cấp không lo lắng về các hàng hóa và dịch vụ thay thế mà người mua có thể mua của người khác.Hàng hóa hay dịch vụ của nhà cung cấp là độc đáo.Sự đe dọa của những hàng hoá hay dịch vụ thay thế Tính nghiêm trọng của sự đe dọa về những hàng hóa hay dịch vụ thay thế tuỳ thuộc vào khả năng và lòng nhiệt tình của khách hàng muốn thay đổi thói quen mua sắm của họ. Những loại hàng hóa nầy hạn chế giá cả mà những xí nghiệp trong lĩnh vực công nghiệp đặc biệt có thể đặt giá cho các loại hàng hóa của họ mà không bị rủi ro mất thị phần.Hiện thời, xe hơi không có loại hàng hóa thay thế trực tiếp. Tuy nhiên, loại hàng hóa thay thế gián tiếp đã là nguồn cạnh tranh.Khi giá cả xe hơi tăng lên thật sự, một số người tiêu dùng trì hoản việc mua xe mới bằng cách đơn giản chỉ giữ xe cũ lâu hơn, hay mua xe cũ hay cũng có thể mua xe khác có giá thấp hơn.Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mớiSự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh mới thường do sự hấp dẫn bởi lợi nhuận cao của các doanh nghiệp có trước cùng ngành và mức độ phát triển của ngành công nghiệp đó nhanh. Những khó khăn mà các nhà cạnh tranh mới phải đối mặt tuỳ thuộc chính vào những rào cản và phản ứng của các doanh nghiệp có trước đó.Những rào cản khi gia nhập một ngành là các yếu tố có liên quan làm cho việc gia nhập dễ hay khó khăn. Hai rào cản quan trọng nhất là qui mô sản xuất và nhu cầu về vốn.Trong nhiều năm, ngành có quy mô sản xuất và vốn lớn như các ngành sản xuất xe hơi, tàu biển...thườn có mức gia nhập của các đối thủ thường thấp.Quyền mặc cả (trả gia)ù của khách hàng (người tiêu thụ)Quyền mặc cả của khách hàng tùy thuộc vào khả năng của họ làm cho một doanh nghiệp phải hạ giá bán mà chất lượng cao hơn hay tăng số lượng hơn với cùng một giá so với các đối thủ cạnh tranh. Quyền mặc cả của người tiêu thụ thường cao trong các tình huống như sau:Số lượng người tiêu thụ ít nhưng mua lượng hàng nhiều.Người tiêu thụ mua loại hàng theo chuẩn và loại có mức chuyên biệt thấp.Người tiêu thụ có thể dễ dàng mua hàng của nhà cung cấp khácSự cạnh tranh cuả các doanh nghiệp cùng ngành có trước.Sự cạnh tranh giữa các xí nghiệp cùng ngành thay đổi tùy theo quan điểm của cấp quản trị gia cao cấp về những mối đe doạ hay cơ hội, chiến lược mà xí nghiệp nầy theo đuổi và phản ứng của những người cạnh tranh đối với những chiến lược nầy. Những chiến lược và phản ứng bao gồm việc tăng hay giảm giá, chiến dịch quảng cáo, tung ra những sản phẩm hay dịch vụ mới.Hai biến số ảnh hưởng mạnh đến sự cạnh tranh trong cùng ngành là số lượng doanh nghiệp và tỷ suất tăng trưởng của ngành đóBước 3 : Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu (strengths and weakness) của tổ chức :Việc đánh giá những điểm mạnh và yếu cho phép những nhà quản trị xác định những khả năng chủ yếu của họ. Việc đánh giá nầy bao gồm vị trí cạnh tranh, kỹ năng quản trị nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, nguồn tài chính, năng lực quản trị, trình độ cũng như tay nghề của nhân viên.Có 3 tiêu chuẩn có thể áp dụng để nhận diện khả năng chủ yếu của một công ty :Khả năng tạo tiềm lực để mở rộng thị trườngKhả năng chủ yếu đem lại cho khách hàng những lợi ích hơn từ hàng hóa hay dịch vụ cung cấp.Khả năng tạo ra những sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh khó bắt chứớc đượcHầu hết mọi người đều có khuynh hướng đánh giá điểm mạnh dễ hơn đánh giá điểm yếu và những điểm yếu thường bị cho là do lỗi của sự quản lý và nhân viên công ty. Một vài nhà quản trị và nhân viên cho rằng chỉ ra điểm yếu của công ty đe dọa đến địa vị và uy tín của họ, nhưng điểm yếu không thể tự nó sửa chữa và ngày càng sẽ tồi tệ hơn nếu nó không được giải quyết như là một phần việc trong tiến trình hoạch định chiến lượcBước 4 : xây dựng những kế hoạch chiến lược để lựa chọnSau khi đã tiến hành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương diện, những người tham gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chứcQuá trình đánh giá và lựa chọn các chiến lược nầy được xem xét trong những điều kiện môi trường và những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chứcThông thường, có 4 chiến lược phát triển thông dụng nhất thường được sử dụng trong hoạch định chiến lược cấp SBU (strategic Business Unit = đơn vị kinh doanh chiến lược) :Chiến lược thâm nhập thị trường bao hàm việc tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hoá hay dịch vụ hiện có : giảm giá bán, thay đổi quảng cáo, tăng cường trưng bày hàng hóaChiến lược mở rộng thị trườngChiến lược phát triển sản phẩmChiến lược đa dạng hoá kinh doanhTriển khai kế hoạch chiến lượcSau khi chuẩn bị và lựa chọn một chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần phải triển khai kế hoạch đó. Kế hoạch nầy cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được mục tiêu đã đề ra. Đồng thời kế hoạch chiến lược cũng phải dự kiến loại công nghệ, các biện pháp marketing, nguồn tài chính, nhân lực sẽ được sử dụng và các loại thiết bị, các loại hoạt động R&D, cơ cấu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp dụngBước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệpMục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các kế hoạch chiến lược. Các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai các kế hoạch tác nghiệp của họ xuất phát từ các kế hoạch chiến lược của tổ chức.Bước 7: kiểm tra và đánh giá kết quảBước 8: lập lại quá trình hoạch định