Quản trị kinh doanh - Chương 7: Chức năng điều khiển

CHƯƠNG 7 CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂNI. KHÁI NIỆM & VAI TRÒ CỦA ĐIỀU KHIỂN II. LÃNH ĐẠOIII. ĐỘNG VIÊNIV. THÔNG TINV. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT I. KHAÙI NIEÄM VAØ VAI TROØ CUÛA CNÑK1. Khái niệm: CNĐK trong quản trị là quá trình nhà quản trị tác động đến con người, làm cho họ sẵn sàng, nhiệt tình thực hiện nhiệm vụ được giao2. Vai trò: Giúp tổ chức đạt được mục tiêu trên cơ sở của lãnh đạo hiệu quả. Khơi dậy những nỗ lực của nhân viên để họ thực hiện công việc tốt hơn.II. LÃNH ĐẠOLãnh đạo là tìm cách ảnh hưởng đến người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức.Lãnh đạo là chỉ dẫn điều khiển, ra lệnh và đi trước.Lãnh đạo là tác động đến người khác, truyền cảm hứng, khơi dậy lòng nhiệt huyết cuả họ đối với công việc, tổ chức và những người xung quanhCác dạng phong cách lãnh đạo1. Phân loại PCLĐ theo mức độ tập trung quyền lực:PCLĐ độc đoánPCLĐ dân chủ PCLĐ tự do2. Phân loại PCLĐ theo mức độ quan tâm đến công việc và con người:S1,S2,S3,S43. Sơ đồ lưới PCLĐ : PC1.1 - PC1.9 - PC9.1 -PC9.9Phong cách lãnh đạo độc đoánTheo mức độtập trung quyền lực(Kurt Lewin)Phong cách lãnh đạo tự do Phân loại phong cách lãnh đạoPhong cách lãnh đạo dân chủPhong cách lãnh đạo độc đoánNhà quản trị tập trung tối đa quyền lực trong tay mìnhNhà QT tự quyết định và áp đặt nhân viên thực hiệnThông tin đi một chiều từ trên xuống( thông tin chỉ huy)Nhân viên không được tham khảo y ùkiến để giải quyết vấn đềPCĐĐ không phát huy được tính chủ động sáng tạo của nhân viênPhong cách lãnh đạo dân chủNhà QT tham khảo ý kiến cấp dưới trước khi ra quyết địnhNhà QT hướng đến phân quyềnThông tin đi theo cả hai chiều: Thông tin chỉ huy và thông tin phản hồiNhà QT cần kiên định để không trở thành người “thỏa hiệp”Phong cách lãnh đạo tự doNhà QT hướng đến phân quyền và uỷ quyền ở mức caoDành cho cấp dưới quyền chủ động giải quyết vấn đềNhà QT đóng vai trò hỗ trợ cho cấp dướiThông tin đi theo chiều ngangNhà QT cần thận trong khi trình độ của cấp dưới còn hạn chế Phân loại phong cách lãnh đạoTheo mức độ quan tâm đến CV và CNS3Công việc: ítCon người: nhiềuS2Công việc: nhiềuCon người: nhiềuS4Công việc: ítCon người: ítS1Công việc: nhiềuCon người: ítQuan tâm đến công việcQuan tâm đến con ngườiThấpCaoCaoMô hình lãnh đạo của đại học OHIO Phân loại phong cách lãnh đạo(Robert Balke & Jane Mouton)Sơ đồ lưới thể hiện phong cách lanh đạoNgười lãnh đạo đóng vai tròĐại diện cho lãnh đạo cấp trên trước Nhóm (tập thể)Đại diện cho Nhóm (tập thể) trước lãnh đạo cấp trênPhối hợp Nhóm với các Nhóm ( bộ phận) khácNhững kỹ năng và phẩm chất cần có ở người lãnh đạoKhả năng gây ảnh hưởng đến người khácKhả năng khơi dậy sự tự tinBiết lắng ngheBiết tin tưởng vào người khácCông bằng trong đánh giá con ngườiTính kiên địnhTính đáng tin cậyLòng chính trựcNhất quánQuan tâm đến người khácHướng đến những thành công mới với sự sáng tạo và chấp nhận rủi roTùy thuộc vào đặc điểm của nhàquản trị (trình độ, năng lực. Sựhiểu biết, tính cách)Tùy thuộc vào đặc điểm của nhânviên (trình độ, năng lực. Sựhiểu biết, tính cách)Tùy thuộc vào đặc điểm công việc(tính cấp bách, độ phức tạp, tầmquan trọng)Phong cách lãnh đạoCác yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn PHONG CÁCH LÃNH ĐẠOĐể trở thành một người lãnh đạo thành côngNoi theo những chuẩn mực hành xử của người lãnh đạo thành cơng mà mình kính trọng và muốn học tập nhưng không là bản sao của họBiết rõ những mặt mạnh và yếu của bản thânHiểu rõ mục tiêu của mìnhLuôn giữ vững những nguyên tắc mình đã đề ra III. ĐỘNG VIÊNKhaí niệmĐộng viên là tạo ra sự nỗ lực hơn ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thoả mãn nhu cầu cá nhân Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con người,trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiệnMuốn động viên được nhân viên , nhà quản trị phải tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việcCÁI GÌ TẠO NÊN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA MỖI CÁ NHÂN ?Giá trị được nhận thức của mỗi cá nhân, sẽ quyết định cái gì tạo động lực hay triệt tiêu động lực làm việc của họĐược giao quyềnĐược thăng tiếnMột công việc yêu thíchThu nhập hấp dẫnĐộng lực làm việc của mỗi người tăng lên hay giảm xuống bởi những điều không giống nhau .Các thuyết động viênThuyết phân cấp các nhu cầu cuả A. MaslowSinh lýAn toànXã hộiTôn trọngTự thể hiện Nhu cầu tồn tạiNhu cầu quan hệNhu cầu phát triểnThuyết E.R.G (Giáo sư Clayton Alderfer)Nhu cầu sinh lý + Nhu cầu an toànNhu cầu xã hội+ một phần nhu cầu tự trọngMột phần nhu cầu tự trọng + Nhu cầu tự thể hiệnTHUYẾT 2 YẾU TỐ CỦA HERZBERGCaùc yeáu toá duy trì (Lieân quan ñeán quan heä giöõa caùc caù nhaân vaø toå chöùc, boái caûnh laøm vieäc hoaëc phaïm vi coâng vieäc )Caùc yeáu toá ñoäng vieân(Lieân quan ñeán tính chaát coâng vieäc, noäi dung coâng vieäc & nhöõng töôûng thöôûng )Phöông phaùp giaùm saùtHeä thoáng phaân phoái thu nhaäpQuan heä vôùi ñoàng nghieäpÑieàu kieän laøm vieäcCoâng vieäc oån ñònhChính saùch cuûa coâng tyÑòa vòQuan heä giöõa caùc caù nhaânSöï thöû thaùch coâng vieäcCaùc cô hoäi thaêng tieánYÙ nghóa cuõa caùc thaønh töïuSöï nhaän daïng khi coâng vieäc ñöôïc thöïc hieän.YÙ nghiaõ cuûa caùc traùch nhieäm Söï coâng nhaänSöï thaønh ñaïtAÛnh höôûng cuûa yeáu toá duy trì AÛnh höôûng cuûa yeáu toá ñoäng vieânKhi ñuùngKhi saiKhoâng coù söï baát maõnBaát maõnKhoâng taïo ra söï höng phaán hôn.AÛnh höôûng tieâu cöïc (chaùn naûn, thôø ô,.) Khi ñuùngKhi saiThoaû maõnKhoâng thoaû maõnHöng phaán trong quaù trình laøm vieäc (haêng haùi hôn, coù traùch nhieäm hôn)Khoâng coù söï baát maõn (Vaãn giöõ ñöôïc möùc bình thöôøng)Các lý thuyết về động viênThuyết X, YThuyết X của McGregor là những giả định rằng con người không thích làm việc và cần phải được kiểm soát và chỉ dẫn.Thuyết Y của McGregor là ý kiến cho rằng con người, trong điều kiện thích hợp sẽ yêu thích công việc, tìm kiếm trách nhiệm và tự kiểm soát.Các lý thuyết về động viên Thuyeát X, YKhông thích làm việcPhải bị ép buộc, kiểm tra, đe dọa bằng hình phạtChỉ làm theo chỉ thị, trốn tránh trách nhiệmÍt tham vọng Thích làm việc Tự giác trong việc thực hiện các mục tiêu đã cam kết Có tinh thần trách nhiệm Có khả năng sáng tạoThuyết về Bản Chất Con Người của Mc. GregorBản chất XBản chất YThuyết mong đợi (kì vọng)Để động viên người lao động NQTcần làm cho họ mong đợi vào Khả năng thực hiện nhiệm vu ï(nhiệm vụ phù hợp)Giá trị phần thưởng được nhận thức (phần thưởng hấp dẫn)Khả năng nhận được phần thưởng nếu hoàn thành nhiệm vụ (cam kết về phần thưởng)THUYẾT MONG ĐỢI (KÌ VỌNG)Hiệu quả công việcĐộng viênKhen thưởngNỗ lực Nếu động viên là để nhằm mục đích tăng kết quả công việc thì mọi khía cạnh của chu trình này “ động viên – nỗ lực – hiệu quả công việc – khen thưởng “ cần phải được xem xét.Thuyết công bằng Con người muốn được đối xử công bằng , nhưng khi rơi vào tình trạng bị đối xử không công bằng họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình NQT phải quan tâm đến nhận thức của người lao động về sự công bằng trong tổ chức của họỨng dụng các thuyết động viênCố gắng hiểu và tạo điều kiện giúp thoả mãn các cấp độ nhu cầu của nhân viên.Tạo môi trường làm việc tốt :Điều kiện làm việcBầu không khí làm việcCông việc :Phân công công việc hợp lý, công bằng.Luân chuyển công việc và mở rộng công việcThú vị hoá công việcỨng dụng các thuyết động viên( t.t )Khen thưởng hợp lýTạo cơ hội tham gia :Tham gia trao đổi mục tiêu, quyết địnhPhát triển nhóm tự quảnPhát triển nhóm chất lượngCác kĩ thuật hỗ trợ Lịch làm việc năng độngKì nghỉSinh hoạt chung. IV. THÔNG TIN Vai trò cuả thông tin trong quản trị Các mô hình thông tin Nâng cao hiệu quả cuả thông tin trong tổ chứcTẦM QUAN TRỌNG CỦA THÔNG TINThông tin rất cần thiết cho hoạt động của một tổ chức giống như máu cần cho một cơ thể sốngLượng thời gian cần cho trao đổi thông tin là rất lớn Các thông tin được trao đổi dưới nhiều dạng: văn bản, lời nói, gặp gỡ hoặc qua điện thoại Quá trình thông tin cần được phân tích trên ba cấp độ Thông tin giũa các cá nhânThông tin trong nhómThông tin trong tổ chức QUÁ TRÌNH TRUYỀN ĐẠTQuá trình mã hóaThông điệp và kênhQuá trình mã hoá Quá trình mã hoá Quá trình giải mãPhản hồiNguồn với thông tinđược giao tiếpNgười nhận thông điệp và đưa ra phản hồi Thông điệp nhận được Thông điệp dự định TRUYỀN ĐẠT CÓ HIỆU QUẢĐem lại sự hiểu biếtĐem lại sự hài lòng ( thú vị )Aûnh hưởng đến thái độ của người ngheAûnh hưởng đến hành vi của người ngheGiúp hoàn thiện, phát triển các mối quan hệLẮNG NGHELắng nghe là hoạt động rất quan trọng cho quá trình thông tin hiệu quảLắng nghe hiệu quả là kết quả của việc phát triển sự thấu cảm và sử dụng những kỹ năng lắng nghe hiệu quảLắng nghe là một kỹ năng quan trọng cần được phát triển qua ba cấp độ: nghe, lắng nghe, lắng nghe thấu cảmNHỮNG NGUYÊN TẮC LẮNG NGHE HIỆU QUẢ Tìm kiếm những vùng lợi ích, tăng sự hiếu biết với những suy nghĩ tích cực khi ngheKhông vội phán quyếtLắng nghe những ý tưởng , không chú trọng vào lỗi của phát biểuGhi chépPhản ứng tích cực , thách thức những suy nghĩChống lại sự lơ đãngKhuyến khích người nóiPHẢN HỒIPhản hồi là hoạt động rất quan trọng để đảm bảo rằng Thông tin truyền đi được người nhận hiểu đúngNgười đưa thông tin hiểu được suy nghĩ, cảm xúc của người nhận thông tinTăng lượng thông tin trao đổiKhuyến khích tăng phản hồi thông tinKhi nhận phản hồi thông tin cần thực tế , lịch sự ,vui vẻCHÚ Ý KHI PHẢN HỒIĐưa phản hồiCụ thể, có chọn lọc, biết chắc chắnMô tả, không phán quyếtTránh suy luận về động cơ hay cảm xúcKhông né những phản hồi tiêu cực Đưa ra những đề nghị hoặc lời khuyênĐúng thời điểmPHẢN HỒI2. Nhận phản hồiCởi mở với những điều được ngheNên ghi chép lạiĐề nghị nêu ví dụ cụ thể (nếu cần)Đừng tìm cách giải thích để người nghe cảm nhận sự biện minh Các mô hình thông tin Mô hình thông tin tập trung: thông tin đến và đi đều qua một đầu mối là trung tâm TTMô hình thông tin trực tiếp: thông tin đến và đi được thực hiện trực tiếp giữa bên gửi và nhậnMô hình thông tin phân tán: thông tin được tập trung xử lý theo từng đơn vị thành viênMô hình thông tin kết hợp: kết hợp các kiểu mô hình trênV. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT Các loại xung đột Nguyên nhân cuả xung đột Giải quyết xung độtCÁC LOẠI XUNG ĐỘTXung đột phi chức năng – là bất kỳ sự tương tác nào giữa các phía mà điều này cản trở hoặc tàn phá việc đạt mục tiêu của tổ chức hay nhómXung đột chức năng _ là sự tương tác mà kết cục mang lại sự hoàn thiện hoặc lợi ích cho nhóm hay tổ chức XUNG ĐỘT PHI CHỨC NĂNG VỚI VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤTốn nhiều thời gianTheo đuổi lợi ích cá nhân, hi sinh lợi ích tập thểTổn hại sức khoẻ và tình trạng tâm lý, mệt mỏi, căng thẳngKhông hoàn thành nhiệm vụXUNG ĐỘT CHỨC NĂNG VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤNâng cao chất lượng của các quyết địnhKích thích sự sáng tạo và đổi mớiKhuyến khích sự quan tâmThúc đẩy tự đánh giá và thích ứngNGUYÊN NHÂN CỦA XUNG ĐỘTTrong nhómTruyền đạtCấu trúc tổ chứcSự khác biệt cá nhânGiữa các nhómSự phụ thuôc lẫn nhau đối với nhiệm vụMục tiêu không tương đồngThái độ thắng thuaSử dụng đe doạCHIẾN LƯỢC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT CaoThấp Quyết đoánNhững nỗ lực thoả mãncác nhu cầu và quan tâmcủa bản thân.Thấp Cao Eùp buộcNé tránhThoả hiệpHợp tácNhượng bộ Những nỗ lực thoả mãn các nhu cầu quan tâm của đối tácHợp tác