Quản trị kinh doanh - Chương 6: Quản trị công nghệ trong doanh nghiệp

h. Người phương tây tôn trọng phụ nữ bằng cách tạo ra môi trường bình đẳng để phụ nữ cống hiến. Vì vậy VHDN không thể tách rời văn hóa dân tộc được. 1.4. Tác động của văn hóa doanh nghiệp 1.4.1. Tác động tích cực thúc đẩy doanh nghiệp ­ VHDN tạo động lực cho sự phát triển doanh nghiệp Tạo được các gái trị VHDN là một quá trình lâu dài, bền bỉ, nhưng khi đã thành công thì bản thân VHDN sẽ tác động tích cưc đến sự thành công của doanh nghiệp.Nếu doanh nghiệp giữ được chữ tín trong khách hàng thì dù trong hoàn cảnh nào DN vẫn tồn tại và phát triển. Văn hóa tổ chức của doanh nghiệp sẽ phát huy cao độ năng lực của từng bộ phận, từng nhân viên. Văn hóa ứng xử của lãnh đạo sẽ giữ chân được các nhân viên giỏi ở lại doanh nghiệp; giữ được khách hàng và các đối tác làm ăn. ­ VHDN khuyến khích nhân viên làm việc hết mình tạo ra năng suất lao động cao cho doanh nghiệp. Lý giải tại sao năng suất lao động Nhật Bản cao hơn năng suất lao động ở Mỹ, các nhà nghiên cứu Mỹ thừa nhận VHDN ở Nhật hoàn thiện hơn Mỹ. Nhật Bản chú trọng nhân tố con người. Mỹ chú trọng nhân tố kỹ thuật, công nghệ. Thực tế chỉ rõ con người điều khiển công nghệ. Nếu con người nhiệt tình, năng động, cần cù, chịu khó sẽ giúp công nghệ phát huy hiệu suất của nó. Cho nên VHDN phải kể đến "chữ tâm"và "chữ tài". Đôi khi cái tâm lấn át cái tài. Người ta lao động không chỉ vì tiền mà còn muốn thõa mãn các nhu cầu khác nữa như 189 là sự hiểu biết, giao tiếp xã hội, sự cống hiến cho mục tiêu chung. Vì vậy nếu được đề cao tôn trọng, nhân viên sẽ làm việc hết mình. ­ VHDN khuyến khích sáng tạo công nghệ và áp dụng công nghệ mới. Trong DN nếu có môi trường văn hóa tốt. Mọi cá nhân đều được tôn trọng đề cao, mọi tài năng đều được sử dụng người ta sẽ công hiến hết mình cho doanh nghiệp. Một trong những cống hiến đó là sáng tạo công nghệ mới, cải tiến sản xuất, tăng năng suất lao động. Ở các nước phương Tây việc nghiên cứu cải tiến kỹ thuật được thưởng bằng vật chất rất xứng đáng. Đồng thời được tôn vinh bằng các danh hiệu cao quý bằng co quý khác. Thế kỷ 16 ở Anh Giôn kay đã chế tạo ra máy dệt, được lấy tên con gái mình là Jenny để đặt tên cho máy dệt đó...Người Mỹ tôn trong ý tưởng cá nhân, đề cao vai trò của cá nhân. Người Nga đề cao trí tuệ tập thể, vai trò tập thể. Đó là sự khác biệt giữa hai nền văn hóa. Dẫn đến DN ở Nga phát triển chậm hơn ở Mỹ trên phương diện năng suất lao động. 1.4.2. Tác động tiêu cực ­ VHDN tạo ra sức mạnh cho doanh nghiệp nếu mang lại gía trị đích thực cho nó, nếu không sẽ làm giảm sức mạnh của DN. Đó là sự lựa chọn làm tăng các chi phí đầu vào. Giảm sức cạnh tranh. Ví dụ cho cầu thủ bóng đá đi hộp đêm tạo ra sự hưng phấn, nhưng mất sức, đá sẽ không quyêt liệt. DN thường xuyên chăm lo bảo vệ môi trường trong khi tiến hành sản xuất do đó chi phí sản xuất cao hơn DN khác. Trường hợp ngược lại DN trốn tránh trách nhiệm môi trường chí phí giảm, lợi nhuận tăng. Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp sẽ được bù đắp như thế nào. ­ Văn hóa chạy theo chủ nghĩa hình thức, phô trương không có tác dụng thúc đẩy kinh doanh ở một số doanh nghiệp đã làm cho Doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả. Ví dụ để đánh bóng thương hiệu một vài công ty đứng ra tài trợ cho các đội bóng đá. Thực chất công nhân không có lương. Cơ sở vật chất tồi tàn. ­ Đạo đức doanh nghiệp sẽ làm cho doanh nghiệp nghèo đi vì phải sự dụng nhiều biện pháp từ thiện, an sinh xã hội, môi trường. Doanh nghiệp sẽ thua lỗ, nếu như nghiêm chỉnh chấp hành luật bảo vệ môi trường. Nếu doanh nghiệp khác từ chối không thực hiện không bị nhà chức trách phạt năng. ­ VH tiêu cực sẽ làm mất niềm tin của nhân viên đối với lãnh đạo. Đó là thái độ cửa quyền hách dịch trong quản lý nhân viên. Phân biệt đối xử giữa người thân với mình và không thân thiết với mình. ­ VH tiêu cực tạo nên sự mất dân chủ trong đơn vị. Những người tâm huyết không giám đấu tranh, thấy sai không phê phán, thấy đúng không ủng hộ. Ở nhiều nơi giám đốc quyết định tất cả. Giám đốc như ông vua, không có ý kiến tham gia của cấp dưới. ­ VH tiêu cực sẽ làm mất lòng tin đối với khách hàng và cấp trên. Ở một số doanh nghiệp coi việc quan hệ bằng " cơ chế phong bì" đã làm giảm sức mạnh của doanh nghiệp. 190 Ví dụ: Một doanh nghiệp A khi đấu thầu xây dựng phải " đi đêm" với bên chủ đầu tư. Khi thắng thầu sẽ làm dối, sản phẩm kém chất lượng ảnh hưởng xấu đến đời sống chung của cả cộng đồng. Doanh nghiệp sẽ mất uy tín. 2. Các nhân tố ảnh hưởng VHDN trong quá trình hình thành và phát triển chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố. Có nhân tố nội sinh, có nhân tố ngoại nhập. Các nhân tố này tác động nhiều chiều và có liên hệ với nhau. Trong đó có 3 yếu tố cơ bản nhất: ­ Văn hóa dân tộc ­ Văn hóa lãnh đạo ­ Văn hóa ngoài doanh nghiệp 2.1. Văn hóa dân tộc Trước hết DN được hình thành trong một cộng đồng dân tộc, mang bản sắc chung của dân tộc, cộng đồng. Ví dụ, ở nước ngoài DN của người Hoa luôn mang bản sắc của văn hóa Trung Hoa. Đặc điểm này hầu hết VHDN của các quốc gia đều như vậy cả. Bởi vì mổi quốc gia đều có bản sắc văn hóa riêng, không thể lẫn lộn được. DN vốn được quốc gia nuôi dưỡng mà nên. DN phục vụ trực tiếp nhu cầu của con người trên quốc gia đó, vì vậy phải mang bản sắc quốc gia. Nhiều doanh nghiệp đã trưởng thành nhờ biết phục vụ nhu cầu dân tộc đó. Ví dụ, Nhật Bản là dân tộc cần cù, tiết kiệm chính vì vậy DN Nhật Bản rất căn cơ từng đồng để xây dựng. Người Nhật biết hết mình hy sinh cống hiến cho DN dù nhận lương ít hơn công nhân Mỹ nhưng năng suất lao động vẫn cao hơn. Ta nói biểu tượng Nhật Bản là sự cần cù, chịu khó và tiết kiệm. Ở một hướng khác khi dân tộc đánh mất bản sắc văn hóa thì doanh nghiệp cũng như thế. Đó là hiện tượng một vài doanh nghiệp chạy theo nhu cầu ngoại lai đã bị người tiêu dùng trong nước tẩy chay. Ví dụ, sản xuất đồ chơi bạo lực, kích dục; sản phẩm ăn chơi xa xỉ khi nhu cầu xã hội chưa đạt đến. Nhiều nhà thiết kê thời trang cho ra đời sản phẩm bắt mắt nhưng không bán được chỉ vì đó chưa phải là nhu cầu mà chỉ là thị hiếu.Ví dụ sản xuất đồ ăn nhanh thích hợp ở Mỹ còn ở Việt Nam thì chưa. 2.2. Văn hóa lãnh đạo Trong cơ chế tập trung người lãnh đạo thực hiện mệnh lệnh cấp trên, ngày nay người lãnh đạo ra lệnh, chỉ huy doanh nghiệp. Mọi ý tưởng kinh doanh đều xuất phát từ lãnh đạo. Mọi thói quen,tập quán, nghi lễ, tổ chức, công nghệ cũng đều xuất phát từ lãnh đạo. Ví dụ, lãnh đạo sinh hoạt đúng điều đó ảnh hưởng đến nhân viên phải đung giờ. Nhờ đó cả doanh nghiệp luôn đúng giờ. Lãnh đạo say mê thể thao điều đó đã ảnh hưởng đến phong trào thể thao của nhân viên. Lãnh đạo điều hành doanh nghiệp cần phải có văn hóa. Quản lý có văn hóa là quản lý vừa sáng tạo mềm dẻo, vừa dứt khoát, mệnh lệnh. Khi còn chưa là dám đốc công ty nhà lãnh đạo tương lai Đặng Nguyên Vũ ( Giam đốc tập đoàn Trung Nguyên) đã là người kiên quyết, dám nghĩ dám làm vì vậy khi lập DN Nguyên Vũ luôn cống hiến cho swj mới mẻ sáng tạo bất chấp điều gì có thể xẩy ra. Tư tưởng đó đã thổi vào doanh nghiệp và doanh nghiệp đi lên từ chinh mình.Tên tuổi của BellGates đã đi vào lĩnh sử như một huyền thoại của nghề kinh doanh máy tính. Ông như là con người của công việc và sự đam mê. Ở đâu có ông là có sự hài hước và thành công. Công ty HONDA bí quyết thành công của họ là sự 191 thay đổi. Bởi vì thay đổi là một nhu cầu của khách hàng, đòi hỏi sản phẩm phải mới, muốn có sản phẩm mới công nghệ phải thay đổi. Nhưng thay đổi trước tiên đó là tư duy của nhà lãnh đạo. 2.3. Văn hóa học hỏi, tiếp thu từ bên ngoài VHDN vừa mang tinh nội sinh vừa có thể được xâm nhập từ bên ngoài một cách chủ động hoặc bị động. Trong giới kinh doanh hiện nay nhiều giá trị văn hóa không phải là vốn có của dân tộc mình, hoặc dân tộc mình có nhưng bị đánh mất. Những giá trị đó được mang đến từ bên ngoài. ­ Những giá trị học hỏi từ DN khác thông qua tiếp xúc,qua các kênh thông tin, tham quan thực tế, sách báo hoặc tập huấn. Theo thói quen lãnh đạo các doanh nghiệp bắt chước những doanh nghiệp khác. Nó làm cho VHDN trở nên phong phú. VHDN có tính lan tỏa nếu một hành vi nào đó có doanh nghiệp này thì doanh nghiệp khác lập tức bắt chước. Ví dụ việc uống Cà Fe trong giờ làm việc đã trở thành mốt mới trong các Doanh nghiệp Viêt Nam gần đây. ­ Giá trị VHDN được tiếp nhận từ các nền văn hóa khác. Quá trình này nẩy sinh khi các công ty xuyên quốc gia và đa quốc gia hình thành. Các nền văn hóa giao nhau, học hỏi nhau. Ví dụ sự hòa nhập của văn hóa Đông Tây đã tạo nên sự đa dạng trong các doanh nghiệp. Người Nhật có tinh thần lao động tập thể, vì cộng đồng. Người Arâp học cách làm việc đúng giờ của người Mỹ. Một giám đốc công ty Mỹ khi đi tham quan Nhật về thấy người lao động công ty Nhật có thói quen buổi sáng đầu tuần tập hợp hát bài ca tryền thống của hãng, Ông đã đưa câu chuyện này thực nghiệm ở công ty của mình.Ở các nước phương tây dù ở đâu phụ nữ và trẻ em được ưu tiên. Đó là văn hóa lành mạnh. Khi sang Viêt Nam người Việt đã bắt chước nó và sử dụng như cái của mình. Những đàn ông "sành điệu" luôn thể hiện nó như một vũ khí khi giao tiếp hoặc công việc với phụ nữ. Sức mạnh của văn hóa là sự tiếp nhận tự nguyện, lâu dần thành thói quen. ­ Xu hướng hoặc trào lưu xã hội Xã hội hiện đại, VHDN được sàng lọc bởi nhiều xu hướng khác nhau. Có xu hướng hoài cổ, có xu hướng cách tân. Nhưng xu hướng cách tân rất cao. Ví dụ văn hóa sử dụng điện thoại di động, xu hướng thắt cà ra vạt, mặc đồng phục nơi làm việc, ăn trưa tại quán ăn không về nhà. hoặc sử dụng email để trao đổi thông tin thay cho thư từ. Sử dụng máy tính để Chát với nhau trong giờ làm việc. Trào lưu VHDN này mới xuất hiện trong những năm gần đây nhưng ảnh hưởng rất nhanh. 3. Các giai đoạn hình thành của văn hoá doanh nghiệp VHDN không đơn thuần chỉ là hiện tượng ngẫu hứng của doanh nghiệp mà nó luôn được tiếp thu, bảo tồn, đổi mới và sáng tạo. Quá trình hình thành VHDN có thể chia ra nhiều giai đoạn. Người nghiên cứu thường vận dụng phương pháp phân đoạn để hiểu và nhận thức nó.Theo nhận thức của các nhà nghiên cứu thì VHDN được hình thành, phát triển qua 3 giai đoạn, giai đoạn phôi thai, giai đoạn chín muồi , giai đoạn suy thoái. 3.1. Giai đoạn phôi thai Khi doanh nghiệp tuyên bố thành lập các giá trị VHDN bắt đầu xuất hiện. Thường xuất hiện trong ý tưởng của nhà sáng lập công ty. Đó là những giá trị 192 văn hóa chung mà công ty không thẻ không sử dụng. Đó là tính kỷ luật trong lao động, ý thức tiết kiệm, sự cần cù, tính cộng đồng. Người sáng lập ý thức về nó như thế nào thì VHDN sẽ định hình theo hướng đó.Ví dụ giám đốc có tính phô trương hình thức thì nhân viên cũng chịu ảnh hưởng... Vì đang trong quá trình phôi thai nên các giá trị này chưa bền vững, chưa được nhân viên chú ý thực hiện. Dần dần các ý tưởng tốt, ưu việt sẽ thống trị. Giai đoạn phôi thai các doanh nghiệp thường chịu ảnh hưởng văn hóa gia đình của nhà sáng lập. Ví dụ gia đình có truyền thống đi lễ chùa vào ngày rằm chắc chắn nhân viên cũng chịu ảnh hưởng. 3.2. Giai đoạn trưởng thành Thường các công ty sau một thời gain thành lập bước sang giai đoạn trưởng thành. Tại đây oanh nghiệp đạt đến trình độ phát triển tương đồng. Uy tín của doanh nghiệp bắt đầu được khẳng định. Khách hàng đến với ngày càng đồng. Họ không ngần ngại mở rộng quy mô sản xuất, để tìm kiếm lợi nhuận. Về mặt VHDN giai đoạn này những giá trị của doanh nghiệp đã trải qua thử thách. Doanh nghiệp vượt qua thử nghiệm, thăm dò. Các giá trị về đạo đức, triết lý kinh doanh, Marketing đã được doamh nghiệp cố găng hoàn thiện, phát huy. Họ có thế thay đổi, từ bỏ các giá trị cũ để thiết lập giá trị mới hoàn hảo hơn. Lúc này nhan viên đã quen với cách ứng xử của doanh nghiệp và người đứng đầu. Giai đoạn trưởng thành kéo dài tư 10 năm trở lên. 3.3. Giai đoạn chín muồi và suy thoái. Giai đoạn này doanh nghiệp đã đạt đến độ tăng trưởng cao, doanh thu đạt điểm hòa vốn. Giai đoạn chín muồi phụ thuộc vào chất lượng uy tín của sản phẩm trên thương trường. Người mua chưa dừng lại. nhưng khối lượng bán ra bắt đầu giảm xuống. Về khía cạnh VHDN, các mặt đạo đức, triết lý kinh doanh, doanh nhân đã thể hiện hêt các ứng xử và đã mang thành công hoặc chưa thành công. Trong bản than doanh nghiệp VHDN thể hiện ở sự quan tâm, học tập, chia sẽ kinh nghiệm hợp tác hầu như đã đi vào nền nếp. Phong cách quản lý của nhà quan trị đã đạt đến đọ chín. Nhiều người trong số họ muốn bứt phá vươn lên bằng sự nổ lực của chính mình. VHDN lúc này là sự giáo duc thuyết phục nhân viên chứ khoongphair chỉ là những hợp đồng lạnh lùng đã được ký kết. Kết thúc giai đoạn chín muồi DN bước sang giai đoạn suy thoái. Các giá trị văn hóa của doanh nghiệp không thể bảo tồn mãi mãi được. Phải thay đổi cho phù hợp. Ví dụ ý tưởng khuếch trương tiêu thu bằng giảm gái bán đã lỗi thời. Hoặc quảng cáo bằng lời nói hoa mỹ không tác dụng giảm, phải thay đổi. Suy thoái về mặt văn hóa hóa doanh nghiệp diễn ra từ từ vì bản thân văn hóa có tính bảo thủ cao. 4. Các dạng văn hoá doanh nghiệp Định dạng VHDN là một công việc khó khăn, mang tính phiến diện. Nhiều nhà nghiện cứu phản đối việc định dạng này. Thực chất của văn hóa là đa dạng, đa hình. Nó vượt ra ngoài khuôn khổ đã định sẵn. Tuy vậy, doanh nghiệp hoạt động theo luật pháp và cơ chế thị trường cần phải có sự phận định VHDN để nhận thức nó. 4.1. Phân theo quyền lực 193 ­ Văn hóa nguyên tắc: Nguyên tắc do chủ doanh nghiệp đề xuất. Các nguyên tắc này đòi hỏi phải tuân thủ. Nguyên tắc đi liền với các quyết định của người đứng đầu. Nguyên tắc công bằng, dân chủ, kỹ cương. Nguyên tắc thủ trưởng quyết định. Nhân viên chấp hành. Ví dụ, làm việc đúng giờ là một nguyên tắc chung của doanh nghiệp. Ai vi phạm nguyên tắc này sẽ bị xử phạt hành chính, hoặc kinh tế. Văn hóa nguyên tắc ở Việt Nam ít được coi trọng.,nhất là các doanh nghiệp nhà nước. Nhiều doanh nghiệp có nguyên tắc nội quy dán sẵn nhưng chẳng ai quan tâm, không ai kiểm tra cả. Hiện tượng đi muộn, về sớm, gọi điện thoại nói chuyện riêng trog giờ làm việc khá phổ biến. ­ Văn hóa quyền hạn: Văn hóa quyền hạn gắn liền với uy quyền của người đứng đầu doanh nghiệp đó. Ví dụ, Tâp đoàn Microsoof gắn liền với tên tuổi của Billgets, Honda gắn với solchino Hon Da. Công ty cà phê Trung Nguyên gắn với tên tuổi của Đặng Lê Nguyên Vũ. Văn hóa của người lãnh đạo tác động đến VHDN. Bởi vì người lãnh đạo có quyền hạn to nhất. Ý tưởng của họ sẽ trở thành mục tiêu của DN. Mọi nhân viên dưới quyền dù muốn hay không đều chấp hành. Văn hóa quyền hạn có mặt tích cực và mặt tiêu cực, đòi hỏi phải nhận diện nó, và thay đổi theo chiều hướng tích cực. ­ Văn hóa cộng đồng trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp người lao động hoạt động trong môi trường cộng đồng. Không thể tách rời cộng đồng những người lao động doanh nghiệp.Công đồng đòi hỏi phải hợp tác. Hợp tác và học hỏi, chia sẽ có nội dụng tương đồng. Một nhà nghiên cứu người Mỹ nói rằng người Việt làm việc trong môi trường hợp tác rất khó. Họ làm và họ nói khác nhau. Họ rất sợ sự cạnh tranh với người khác. Phải thay đổi thói quen của họ. Nói tóm lại phải bắt đầu từ sự suy nghĩ bằng đầu. ­ Văn hóa sáng tạo Sáng tạo, phát triển và bảo thủ, trì trệ là hai thuật ngữ trái ngược nhau. Tính sáng tạo trong công việc trở thành vấn đề cấp bách. Chỉ có sáng tạo mới phát triển. Tập đoàn Việttel luôn tôn trọng ý tưởng sáng tạo dù nó chưa hoàn hảo. Ý tưởng sáng tạo của cá nhân luôn tạo nên sự hứng khởi trong công việc. Muốn sáng tạo phải tôn trọng tự do, phải để cho ý tưởng sáng tạo bay bổng. Trước đây khi còn nền kinh tế tập trung, mọi việc đều do cấp trên chỉ đạo. Mọi ý tưởng sáng tạo không có đất sống. Ngày nay mọi chuyện đã thay đổi, sáng tạo không còn là khẩu hiệu mà là hành động. Văn hóa sáng tạo cần phải được khuyến khích. 4.2. Phân theo cơ cấu Cơ cấu văn hóa doanh nghiệp ở đây muốn nói là căn cứ vào mục đích và nhiệm vụ. Dựa vào tiêu chí trên người ta đã phân Văn hóa làm 4 dạng sau: ­ Văn hóa gia đình: Gia đình là một tế bào văn hóa xã hội. Trong doanh nghiệp văn hóa gia đình được hiểu nó như một chỉnh thể chặt chẽ có thứ bậc, có sự nhường nhịn, chia sẽ, có quyền lực và động lực. Gia đình đòi hỏi bố mẹ phải chăm sóc, nuôi dạy, chỉ bảo để con thành người có ích. Con phải nghe lời bố mẹ. Anh chị em phải yêu thương nhau. Như vậy, mô hình văn hóa gia đình có nhiều thế mạnh. Có một thực tế là doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu là doanh nghiệp gia đình. Vì vậy tính bền vững rất cao. Nếu thực hiện tốt văn hóa gia đình có vai trò như chất xúc tác huy động tối đa nhân lực để làm việc. Nếu hoạt động không 194 tốt văn hóa gia đình sẽ coi giám đốc là người cha, muốn làm gì thì làm không ai dám phê bình. Người lao động tìm cách làm theo ý tưởng của "sep" không cần biết đến ai. Nguy hại của chủ nghia gia đình là thế. Có nhiều doanh nghiệp cử con cháu của mình vào các chức vụ quan trọng trong doanh nghiệp như kế toán, thủ quỹ. Hỏi có ai hơn con ông chủ làm kế toán cho ông. Người nước ngoài ngạc nhiên các doanh nghiêp giá đình của Nhật Bản đã biến sức mạnh huyết thống, thành sức mạnh kinh tế. ­ Văn hóa Eiffel Eiffel là mô hình tháp càng cao càng nhỏ lại, tạo nên thế vững chải. Mô hinh văn hóa Eifeel trước hết đó là một kết cấu đồ sộ có thứ bâc lớp lang. Ở đây mỗi còn người trong doanh nhiệp đều nhận vị trí nhất định, không quá lệ thuộc vào người đứng đầu. Trong hệ thống doanh nghiệp có sự phân công rành mạch tạo nên mối ràng buộc với nhau. Về vai trò người lãnh đạo, vẫn có thế bị thay thế mà vẫn không ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Điều này khác với mô hình văn hóa gia đình. Vị trí các bộ phận chức năng tùy theo nhiệm vụ mà sắp thứ bậc cao hay thấp, quan trọng hay ít quan trọng. Cơ cấu này rất phù hợp vơi loại hình doanh nghiệp hiện đại, kết cấu đa năng, khó kiểm soát. Vai trò tập thể ở đây không có nhiều. Trong từng tầng tháp họ có mối quan hệ với nhau do chức năng. tính quan liêu trong mô hình này dễ phát huy hơn mô hình văn hóa gia đình. Loại hình văn hóa này tìm thấy ở Bắc Mỹ, Canada, Tây âu, Đan Mạch, Pháp. ­ Văn hóa tên lửa định hướng Văn hóa tên lửa định hướng bắt nguồn từ dự án nghiên cứu tên lửa vũ trụ của NASA. Trong mô hình này vai trò lãnh đạo thứ yếu. Các nhà chuyên môn được đề cao. Họ theo đuổi mục tiêu đã định. Họ tìm ra con đường đí như một tên lửa đạn đạo. Một doanh nghiệp có rất nhiều nhân viên họ phải tự giác làm việc với nhau để có kết quả. Họ chia sẽ với nhau thông tin, cách làm. Mọi người trong nhóm đề bình đẳng với nhau. họ chưa thể hình dung được kết quả sẽ như thế nào. Họ chỉ cống hiện hết mình cho doanh nghiệp. Văn hóa tên lửa định hướng thường xuất hiện trong các nhóm làm việc chuyên gia. Họ cùng nhau làm việc. Khi tới đích thì họ chuyển sang làm việc khác. Trong các công ty đa quốc gia ở Mỹ, thường tôn trọng mô hình văn hóa này. Tuy nhiên có thể có những doanh nghiệp theo mô hình khác hiệu quả hơn. Ở đây cần quan niệm mô hình chỉ đúng trong giới hạn nhất định. ­ Văn hóa lò ấp trứng. Văn hóa lò ấp trứng là loại hình văn hóa tổ chức. Nó giống như cái lò ấp trứng. Tổ chức là cái lò ấp. Các thành viên trong tổ chức là các quả trứng. Trong quá trình ấp. Lò chỉ giữ cho nhiệt độ phù hợp để các quả trứng tự hoạt động. Doanh nghiệp là một tổ chức. Các cá nhân trong tổ chức đó có quyền hạn cao, độc lập với tổ chức. Đôi khi họ không biết bên cạnh mình làm gì. Họ chỉ lo hoàn thành nhiệm vụ đã được định sẵn, được giao từ trước. Mọi thay đổi trong văn hóa lò ấp trứng diễn ra nhanh, độc lập. Khác với văn hóa khác văn hóa lò ấp trứng vai trò của lãnh đạo là do cá nhân đạt được chứ không phải do chức vụ của anh ta. 195 5. Xây dựng văn hoá trong điều kiện kinh tế thị trường và hội nhập Để xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành công, đạt được mục tiêu biến doanh nghiệp Việt Nam thành những mô hình doanh nghiệp tiên tiến, không thua kém các doanh nghiệp nước ngoài, cần phải nhận thức được vấn đề cốt lõi sau đây: 5.1. Nhận thức sâu sắc việc kế thừa và tiếp thu văn hóa dân tộc Để xây dựng VHDN cần phải nhận thức được các giá trị của văn hóa dân tộc. Để xem xét cái gì cần kế thừa cái gì cần loại bỏ. Không phải tất cả văn hóa quá khứ đều tốt đẹp cả. Lịch sử dân tộc ta đã qua nhiều năm chiến tranh, nhiều đế quốc xâm lược. Kẻ thù của chúng ta đưa văn hóa họ đến đầu độc chúng ta chẳng lẽ ta kế thừa nó.Trong quá trình hội nhập không ít doanh nghiệp Việt Nam đã trưởng thành, trụ vững và phát triển mạnh mẽ, để đạt được điều đó, một trong những nguyên nhân chính là doanh nghiệp đã coi trọng văn hoá kinh doanh. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp do chạy theo lợi nhuận đơn thuần coi nhẹ vai trò, động lực của văn hoá doanh nghiệp. Trong quá trình kinh doanh đã bộc lộ những tiêu cực ảnh hưởng đến uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp, làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nhiều người cho rằng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam có nhiều điểm yếu. ­ Cung cách làm ăn manh mún, nhỏ lẻ, thói quen tuỳ tiện. Theo báo cáo của UNDP về 200 doanh nghiệp hàng dầu của Việt Nam, chưa có doanh nghiệp nào lớn tầm cỡ thế giới. Doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam chỉ tương đương với doanh nghiệp nhỏ và vừa của thế giới. Ở Việt Nam, khi doanh nghiệp gây dựng được thương hiệu, có thể nhận được đơn đặt hàng lớn thì mâu thuẫn dẫn đến xé lẻ, giành giật thị trường với nhau, làm suy yếu nhau. Sau đó nghi kỵ, chống đối nhau quyết liệt. ­ Tầm nhìn hạn hẹp, tư duy ngắn hạn, dựa vào may rủi Phần lớn doanh nghiệp Việt Nam xuất thân từ nền kinh tế tiểu nông, được nuôi dưỡng quá lâu trong môi trường kinh doanh nặng về bao cấp. Chưa quen với tự chủ, tự chịu trách nhiệm. Vì vậy, ít có khái niệm làm ăn lớn. Thiếu khát vọng và kiên nhẫn chờ thời cơ, tâm lý “ăn xổi”. Điều đó hạn chế đầu tư thành các doanh nghiệp tầm cỡ thế giới. Trong khi có nhiều doanh nghiệp nước ngoài đặt mục tiêu làm ăn lâu dài tại Việt Nam thì doanh nghiệp Việt Nam chỉ tìm kiếm lợi nhuận từ các khoản đầu tư mang tính đầu cơ, như chứng khoán, đất đai, vàng bạc, lợi dụng sơ hở trong cơ chế chính sách của nhà nước để kiếm chác, xoay xở theo kiểu “buôn chuyến ” “nhất thời”. ­ Thiếu tính hợp tác và liên kết cộng đồng. Trong lý thuyết kinh doanh, cạnh tranh lành mạnh là cạnh tranh đi đôi với hợp tác, cạnh tranh đúng pháp luật. Ở Việt Nam đây lại là khái niệm mù mờ. Cạnh tranh theo kiểu ăn chặn “ghen ăn tức ở” dẫn đến triệt hạ bằng được đối thủ, làm mất khả năng kinh doanh. Người Hoa ở nước ngoài cứ hai người kết hợp lại thì phạm vi kinh doanh lớn hơn một người, ba người kết hợp càng lớn hơn. Nhưng ở Việt Nam, hai người kết hợp lại, kết quả giảm đi một nửa, ba người kết hợp dẫn đến tan vỡ, phá sản. Ngay cả những tổ chức hiệp hội, câu lạc bộ vẫn chưa thể hiện sự chung lòng, chung sức với nhau. Một thói quen tuỳ tiện “mạnh ai nấy làm”. Vào hiệp hội mà vẫn dấu diếm thông tin với nhau, dè chừng đồng 196 nghiệp sơ hở là vượt lên. Sự liên kết chỉ là hình thức, lỏng lẻo. Cơ quan quản lý nhà nước “bó tay” trước sự chia rẽ, cục bộ, bè phái của doanh nghiệp. ­ Nặng về “quan hệ”, “chạy chọt”, “dựa dẫm”. Ở Việt Nam thường coi trọng quan hệ cá nhân, xu hướng dùng quan hệ cá nhân để ứng xử trong kinh doanh. Xây đựng lòng tin bằng quan hệ cá nhân là chủ yếu. Xem thường chữ “tín” trong làm ăn. Một xu hướng khác dựa đẫm vào nhà nước bằng mọi cách “chạy chọt”, “nhờ vả”. Doanh nhân quan hệ với nhà nước theo kiểu “khổ nhục kế”, Nhà nước đối xử với doanh nhân theo kiểu “ban ơn”, “xin cho”. Doanh nghiệp đối xử với nhà nước theo kiểu “trả ơn”, “lại quả”. Nhiều doanh nghiệp chọn giám đốc điều hành không dựa vào năng lực mà dựa vào quan hệ cá nhân. Giám đốc có dây mơ, rễ má với quan chức nhà nước thì doanh nghiệp dễ làm ăn, được bảo lãnh, có điều gì trái luật thì bỏ qua. Cám dỗ đặc quyền đặc lợi, dựa dẫm đang là lực cản lớn. Tệ tham nhũng trong cơ quan công quyền có phần trách nhiệm của doanh nghiệp. ­ Hiếu thắng, tự cao, không chịu học hỏi. Người Trung Quốc rất chú ý học hỏi, bắt chước kinh nghiệm của người khác. Khi cần họ có thể chịu nhường nhịn để học hỏi. Người Nhật tôn vinh sự hài hoà trong ứng xử, “biết mình, biết người”. Người Mỹ tôn trọng nguyên tắc trong ứng xử. Doanh nhân Việt Nam rất hiếu thắng, chưa giàu đã tập thói quen ăn chơi xa xỉ, coi thường thiên hạ, Một bộ phận chủ doanh nghiệp thiếu đức tính “căn cơ” “cần cù” trong kinh doanh.Có một xu hướng thích khoe khoang, hợm hĩnh bằng thứ danh hiệu rởm, đánh bóng thương hiệu. Khi sản phẩm có thương hiệu rồi thì làm dối, làm kém chất lượng. Người nước ngoài rất ngạc nhiên khi Việt Nam có hãng Bia HALIDA có thương hiệu, khi thành công rồi thì không còn giữ chữ tín với khách hàng. Từ đó mất uy tín với khách hàng. Khách hàng quay lưng lại với doanh nghiệp. ­ Ngoài những bất cập, trở ng