Quản trị chiến lược - Chương 10: Văn hóa doanh nghiệp và lãnh đạo chiến lược trong thực thi chiến lược

BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 1 Quản Trị Chiến Lược Chương 10 Văn hóa DN & Lãnh đạo CL trong thực thi CL BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 2 Chương X : Văn hoá và lãnh đạo DN 10.1) Xây dựng văn hoá DN trong thực thi chiến lược 10.1.1) Khái niệm, vai trò và phân loại VHDN. 10.1.2) Xây dựng VHDN thích ứng với yêu cầu thực thi CL 10.2) Lãnh đạo chiến lược 10.2.1) Khái niệm, sự cần thiết và thưc chất lãnh đạo CL 10.2.2) Các nhà quản trị - nguồn lực lãnh đạo thực thi CL 10.2.3) Khía cạnh tác nghiệp và tâm lí lãnh đạo chiến lược 10.2.4) Lãnh đạo và sự thay đổi chiến lược BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 3 10.1) Xây dựng văn hoá DN trong thực thi chiến lược 10.1.1) Khái niệm, vai trò và phân loại VHDN.  Văn hóa DN là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ & học hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của DN.  Văn hóa DN chi phối cách thức các thành viên trong DN tác động lẫn nhau và đồng thời tác động tới các bên liên quan đến DN (Stakeholders). Văn hóa hình thành / ảnh hưởng thái độ của con người trong tổ chức. BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 4 Vai trò của văn hóa DN trong thực thi chiến lược :  Văn hóa ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo CL của DN.  Văn hóa phản ánh nhiệm vụ kinh doanh chiến lược của DN.  Chiến lược phải phù hợp với văn hóa và ngược lại. BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 5 Văn hoá Doanh nghiệp Văn hoá Mạnh và Yếu Văn hóa Kém hiệu quả Văn hóa Thích ứng Phân loại văn hóa DN BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 6 Phân loại văn hóa DN  VH mạnh / yếu (Strong – Weak) VH yếu: tồn tại bên trong nhiều VH nhỏ, có ít các tiêu chuẩn, giá trị và thói quen chung, truyền thống kinh nghiệm. VH mạnh: VHM trước hết phải là một tổng thể có kết cấu thống nhất và mạnh mẽ, bao gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau. BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 7 Phân loại văn hóa DN  VH kém hiệu quả  VH thống trị tư tưởng: các nhà quản trị tiến hành các quyết định theo hướng thống trị duy nhất.  Loại VH làm DN luôn phải đối mặt với sự biến đổi nhưng bản thân VH lại khó biến đổi thích ứng.  VH đề cao các nhà QT nắm rõ về công tác quản lý hơn là các nhà QT hiểu về sứ mạng, tầm nhìn, các chiến lược, khả năng cạnh tranh, …  Dạng khép kín, không chịu tiếp thu học hỏi các chuẩn mực và phương pháp khác bên ngoài tổ chức BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 8 Phân loại văn hóa DN  VH thích ứng Các thành viên chia sẻ những cảm nghĩ riêng để tổ chức có thể giải quyết bất cứ mối đe doạ nào, dễ dàng tiếp thu và chấp nhận các tình huống nguy hiểm, sự thử nghiệm mới, sự đổi mới, thay đổi các chiến lược và thói quen nếu như cần thiết nhằm đáp ứng quyền lợi của các bên liên quan (stakeholder) BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 9 10.2) Xây dựng văn hóa DN thích ứng với yêu cầu thực thi CL  Văn hóa hiện diện ở bất kỳ DN nào, tuy nhiên một DN muốn phát triển từ khá lên xuất sắc phải có một tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, xây dựng được một nề nếp văn hóa có bản sắc riêng, thể hiện sự khác biệt vượt trội. Văn hóa mạnh (VHM) BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 10  Văn hóa mạnh là một tổng thể thống nhất: VHM là 1 khối thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau.  Bên trong : duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm/tư tưởng/hành động; chuẩn hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng. (Cứng rắn)  Bên ngoài: mối quan hệ với khách hàng và đối tác; hệ thống dịch vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo,… (Mềm dẻo) BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 11 VHM đòi hỏi :  Tư duy VHM : VHDN được đặc trưng trước hết với tầm nhìn / sứ mạng của DN. Doanh nghiệp phải duy trì các tư tưởng cốt lõi của mình (tầm nhìn/sứ mạng), đồng thời cũng không được phép thỏa mãn với hiện tại.  Cấu trúc VHM : tuân thủ 3 nguyên tắc sau:  Kết cấu vững chắc  Tiện lợi khi sử dụng  Phù hợp thẩm mỹ BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 12  Môi trường VHM : phong phú và nhiều bản sắc, giá trị nhằm gắn kết các cá nhân trong 1 tổ chức. Môi trường văn hóa DN nói chung được hình thành từ bốn thành phần sau :  Các giá trị tinh thần : hệ thống các giá trị - nguyên tắc – giáo lý nội bộ DN, được chia sẻ, truyền bá trong CBCNV.  Các nhân vật hình mẫu :  Các tập tục, lễ nghi  Giao tiếp – Truyền đạt BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 13  Chuẩn mực hành động : Những hoạt động nổi trội, đặc thù cần có để duy trì tầm nhìn tham vọng, thúc đẩy sự tiến bộ ko ngừng trong toàn DN.  Thực hiện các nhiệm vụ khó khăn (Bất khả thi).  Tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo nhân sự thích hợp.  Ủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi nhân viên, thúc đẩy mọi người luôn hành động và thử nghiệm  Xây dựng, bồi dưỡng lớp quản trị viên kế cận, lãnh đạo nguồn từ trong lòng DN. BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 14 10.2) Lãnh đạo chiến lược 10.2.1) Khái niệm, sự cần thiết và thưc chất lãnh đạo CL  Lãnh đạo chiến lược là một hệ thống (1 quá trình) những tác động nhằm thúc đẩy những con người (hay 1 tập thể) tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của DN.  Lãnh đạo CL là hệ thống các hành động trong hiện tại (chỉ dẫn, điều khiển, ra quyết định, động viên, điều chỉnh, …) để hiện thực hóa tương lai. BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 15 10.2.1) Khái niệm, sự cần thiết và thưc chất lãnh đạo CL  Lãnh đạo chiến lược trả lời cho 2 câu hỏi:  Làm gì ?  Như thế nào ?  Nguyên tắc:  Đảm bảo sự kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu CL.  Nhà lãnh đạo phải đóng vai trò là “phương tiện” để đạt được nhu cầu và mong muốn của các thành viên.  Làm việc theo chức trách và quyền hạn.  Ủy nhiệm & ủy quyền. BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 16 10.2.2) Các nhà quản trị - nguồn lực lãnh đạo thực thi CL QTCL liên quan đồng thời đến các nhà quản trị và lãnh đạo :  Nhà quản trị : giải quyết các vấn đề liên quan đến nguồn lực hữu hình của tổ chức; làm cho tổ chức hoạt động qua việc giải quyết và kết hợp các nhân tố nguồn lực nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng.  Nhà lãnh đạo: giải quyết các vấn đề liên quan đến các nguồn lực vô hình, đưa ra các định hướng và mục tiêu cùng với đó là cách thức để đạt tới mục tiêu đó. BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 17 10.2.2) Các nhà quản trị - nguồn lực lãnh đạo thực thi CL W.Bennis & B.Nanus (1985) : “Nhà quản trị là những người làm đúng theo sự việc, còn nhà lãnh đạo là những người làm những sự việc đúng. Sự khác biệt được tổng kết lại chính là sự đối lập trong các hành động về sứ mạng, óc phán đoán, tính hiệu lực so với các hành động điều khiển thói quen, năng suất” BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 18  Tính bao quát  Tôn trọng người khác  Năng động  Kiên nhẫn  Can đảm  Có kỹ năng xây dựng nhóm  Khả năng động viên người khác  Khả năng học hỏi kinh nghiệm  Có khả năng nhận ra các điển hình và xu thế phía trước 10.2.3) Khía cạnh tác nghiệp và tâm lí lãnh đạo chiến lược BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 19 Phong cách lãnh đạo chiến lược Tùy theo từng định hướng sẽ biểu hiện tạo nên các nhà lãnh đạo có phong cách riêng, và có khi tồn tại cả sự dung hoà giữa 2 loại phong cách chính trên đây Phong cách lãnh đạo Định hướng Nhiệm vụ Định hướng Con người BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 20  Nhà lãnh đạo mang định hướng nhiệm vụ: mang tính “độc đoán”, quan tâm nhiều đến tổ chức và quá trình hoạt động của tổ chức, ít (ko) để ý đến cảm nghĩ của những người xung quanh.  Nhà lãnh đạo mang định hướng con người: là nhà lãnh đạo có tính “quan hệ con người”, quan tâm nhiều đến cảm nghĩ và trạng thái của nhân viên.  Nhà lãnh đạo có cả 2 phong cách trên: là “lãnh đạo nhóm”, có sự quan tâm vừa phải (dung hoà) giữa nhiệm vụ và con người, đưa ra quyết định khi nhận được sự tán thành của người lao động  Nhà lãnh đạo không thuộc 2 phong cách trên: gọi là tính “thờ ơ”, tức là hoàn toàn cho phép người lao động tự chủ trong mọi hành động BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 21 Jack Welch – CEO G.E BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 22 Độc đoán Nhà quản lý tự đưa ra và công bố quyết định Trình bày ý tưởng và đề nghị các câu hỏi Đưa ra vấn đề, tiếp nhận ý kiến và ra quyết định Cho phép người LĐ tự quyết định theo giới hạn đặt trước Dân chủ BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 23 10.2.4) Lãnh đạo & sự thay đổi CL Quá trình thay đổi CL bao gồm 3 giai đoạn:  Giai đoạn thăng bằng: hoạt động diễn ra bình thường nhưng tiềm ẩn những nhân tố có thể tạo ra sự thay đổi.  Giai đoạn phá vỡ: tiến hành tiếp nhận tình huống mới khi cảm thấy sự thay đổi là cần thiết và đủ khả năng thực hiện.  Giai đoạn ổn định: là trạng thái cân bằng mới sau khi đã thực hiện các hành động CL thay đổi điều chỉnh. BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 24 Nhà lãnh đạo (QTCL) phải nắm được các nguyên nhân chính gây ra sự thay đổi chiến lược :  Môi trường: thay đổi về nền KT, áp lực cạnh tranh, pháp luật…  Quan hệ KD: sự hình thành các liên doanh, qhệ làm ăn mới, phát sinh cạnh tranh…  Công nghệ: sự ra đời của công nghệ mới cùng với “cách thức làm việc” mới.  Con người: lao động mới sẽ có những đòi hỏi và kỳ vọng mới, đây là điều quan trọng khi lãnh đạo thay đổi chiến lược. BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 25 5 nhân tố thành công Thành công Sự gắn kết Hành động Đánh giá Môi trường Quản trị nguồn nhân lực CL Thay đổi điều hành và CL liên kết Thay đổi sự Lãnh đạo BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 26 Fin of presentation Thank you for your attention !