Quản trị chất lượng

 Nhóm kiểm soát chất lượng là một nhóm nhỏ được tổ chức trong phạm vi một bộ phận hoặc khu vực công việc tương tự như nhau. Các thành viên tham gia một cách tự nguyện để cải tiến công việc, thủ tục làm việc và kiểm soát chất lượng.  Mọi thành viên được khuyến khích tham gia và sử dụng các kĩ thuật kiểm soát chất lượng giúp giải quyết vấn đề. Ý nghĩa quan trọng của nhóm chất lượng  Sự cố gắng của cá nhân chỉ đạt được kết quả hạn chế.  Làm việc nhóm mang lại hiệu quả hơn.  Hình thành tính tự quản cho nhân viên.  Xây dựng môi trường phát triển toàn diện của nhân viên trong sự nghiệp phát triển chung.  Gắn kết các thành viên về thực hiện mục tiêu, kế hoạch đã đề ra.  Nhóm chất lượng nghiên cứu bao quát các vấn đề chất lượng hiện đang đối mặt. Đặc điểm nhóm chất lượng  Nhóm kiểm soát chất lượng là nhóm nhỏ.  Tổ chức trong phạm vi cùng bộ phận.  Tham gia tự nguyện.  Sự phát triển của các thành viên.  Giải quyết những vấn đề của chính mình.  QCC sử dụng kỹ năng kiểm soát chất lượng. Mục tiêu của nhóm chất lượng  Tự thân phát triển  Hỗ trợ nhau cùng phát triển  Cải thiện giao lưu, hành vi giao tiếp  Giảm lãng phí  Làm tròn trách nhiệm trong công việc  Giảm chi phí  Nâng cao năng xuất  Cải thiện an toàn lao đông  Các cơ hội giải quyết khó khăn Mục tiêu của nhóm chất lượng  Xây dựng tinh thần đồng đội  Kết nối các cấp quản trị với công nhân nhằm vươn tới thành công  Thu hút mọi người vào công việc  Mở rộng hợp tác  Giảm thiểu sự vắng mặt của công nhân  Giảm thiểu sự phàn nàn của khách hàng Nguyên tắc hoạt động QCC  Triết lý xây dựng con người  Tính tự nguyện  Mọi người đều được tham gia  Các thành viên giúp đỡ nhau cùng tiến bộ  Các kế hoạch phải là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân  Thường xuyên huấn luyện nhân viên lẫn Ban lãnh đạo cấp cao  Kích thích sáng tạo Nguyên tắc hoạt động QCC  Các vấn đề thảo luận trong nhóm chất lượng phải liên quan tới công việc của nhóm viên.  Ban lãnh đạo cấp cao cần hỗ trợ cho hoạt động của nhóm chất lượng.  Phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến.  Giảm dần tấm lý “Chúng ta” và “Họ” Nguyên tắc hoạt động của QCC Hoạt động của QCC Đưa ra các vấn đề Phân tích các vấn đề Triển khai cách giải quyết Báo cáo với các cấp lãnh đạo Xem xét và theo dõi của ban lãnh đạo Tổ chức nhóm chất lượng Kêu gọi và tuyển chọn Thành lập ban điều hành Tổ chức nghiên cứu Tham dự các buổi hội thảo khoa học Tham quan nhóm chất lượng thành công Tổ chức nhóm chất lượng Thiết lập mục tiêu và kế hoạch Tổ chức trình bày và thảo luận Triển khai ý tưởng tốt nhất Huấn luyện và đào tạo Xem xét kết quả www.themegallery.com Company Logo Kỹ thuật hoạt động của QCC Phiếu kiểm tra Thu thập dữ liệu thực tế làm cơ sở cho kiểm soát chất lượng Phiếu kiểm tra Biểu đồ Pareto Xác định thứ tự ưu tiên cần cải tiến Vilfredo Pareto Biểu đồ cột Xác định giá trị trung bình và độ lệch chuẩn Biểu đồ kiểm soát Phản ánh sự phân tán và tính ổn định của quá trình. Giúp nhà quản trị kiểm soát sự biến động của các hoạt động, quá trình vào một thời điểm nhất định . Biểu đồ nhân quả Giúp nhà quản lý liệt kê các nguyên nhân gây biến động Kaoru Ishikawa Lưu đồ Mô tả quá trình đang hiện hành hoặc thiết kế mới Kết quả đạt được qua hoạt động QCC Tạo ra một môi trường có tính nhân văn Khai thác khả năng vô hạn của con người Các thành viên được nâng cao kiến thức Trao đổi thông tin được cải thiện Người lao động hiểu biết về chất lượng Thành thạo trong cách giải quyết vấn đề Đóng góp vào sự phát triển, cải tiến của tổ chức Lợi ích do QCC mang lại 1 2 3 4 Nâng cao khả năng quản lý và động viên mọi người tham gia Nâng cao ý thức người lao động Không ngừng nâng cao chất lượng Tự nâng cao trình độ Hoạt động QCC tại Việt Nam QCC Kiểm soát chất lượng bằng thống kê và 6 sigma Kiểm soát chất lượng bằng thống kê 7 công cụ kiểm soát chất lượng “Ngàn lời nói không bằng một hình vẽ” 7 công cụ (7 tools) kiểm soát chất lượng 1. Phiếu kiểm tra 2. Biểu đồ Pareto 3. Biểu đồ cột 4. Biểu đồ tương quan 5. Biểu đồ kiểm soát 6. Biểu đồ nhân quả 7. Lưu đồ Giới hạn kỹ thuật (GHKT) Là những biến động tùy thuộc vào từng sản phẩm, quá trình và công nghệ. Giới hạn kỹ thuật (USL và LSL) liên quan đến năng lực của quá trình. GHKT được quy định bởi tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật hay tự công bố của tổ chức. Giới hạn kiểm soát GHKS là những giá trị được tính toán trong quá trình thiết lập các loại biểu đồ kiểm soát trong 7 công cụ kiểm soát chất lượng. GHKS (UCL và LCL) liên quan đến tính ổn định của quá trình (Quá trình trong tầm kiểm soát hay ngoài tầm kiểm soát). Đây là đường cong biểu diễn năng lực quá trình về mặt hình học .  Vị trí giá trị trung bình X:  Cp = độ rộng cho phép của quá trình/ độ rộng thực của quá trình (6σ) Độ rộng cho phép của quá trình = USL – LSL Độ rộng thực của quá trình = 6σ  Cp ≥ 1 : Quá trình ổn định và có năng lực khi Cp càng lớn hơn 1; quá trình càng ổn định và có năng lực tốt hơn.  Cp < 1 : Quá trình không có năng lực hoặc năng lực càng kém khi tiệm cận đến zero.  Cp<1: Năng lực quá trình kém, không có khả năng kiểm soát quá trình, chắc chắn quá trình tạo ra phế phẩm.  Cp=1: Năng lực quá trình khó kiểm soát, bất cứ sự thay đổi nào của quá trình đều tạo ra phế phẩm. Trong trường hợp này, hệ số ppmo=66803 tức trong một triệu cơ hội có đến 66803 lỗi và quá trình đạt mức 3σ.  1<Cp≤ 1,33: Năng lực quá trình còn chưa kiểm soát, phế phẩm không thể phát hiện bằng các biểu đồ kiểm soát. Nếu Cp =1,33, hệ số ppmo=6200 tức trong một triệu cơ hội có đến 6200 lỗi và quá trình đạt mức 4σ.  1,33<Cp≤1,5: Năng lực quá trình có thể chấp nhận , phế phẩm có thể xảy ra nhưng cơ hội phát hiện vẫn chưa tốt. Nếu Cp =1,55, hệ số ppmo=1350 tức trong một triệu cơ hội có đến 1350 lỗi và quá trình đạt mức 4,5σ.  1,5<Cp≤1,67: Năng lực quá trình rất triển vọng, phế phẩm vẫn xảy ra nhưng dễ phát hiện. Nếu Cp =1,67, hệ số ppmo=233 tức trong một triệu cơ hội có đến 233 lỗi và quá trình đạt mức 5σ  1,67<Cp≤2: Năng lực quá trình rất đáng tin cậy. Nếu Cp =2, hệ số ppmo=3,4 tức trong một triệu cơ hội có đến 3,4 lỗi và quá trình đạt mức 6σ Chỉ số năng lực quá trình gắn liền với tiềm năng quá trình với giá trị trung bình X ( thể hiện độ tập trung ). Chỉ số năng lực quá trình trên (CPU) là sự so sánh giữa độ rộng cho phép trên với độ rộng thực trên. Chỉ số năng lực quá trình dưới (CPL) là sự so sánh giữa độ rộng cho phép dưới với độ rộng thực dưới. Chỉ số năng lực quá trình: Cpk = min (CPU,CPL) 3 XUSL CPU   3 LSLX CPL   Chỉ số lệch tâm của quá trình (k): Gọi m là điểm giữa của giới hạn kỹ thuật USL và LSL: Chỉ số lệch tâm của quá trình (k) là sự so sánh giữa khoảng cách từ giá trị trung bình đến điểm giữa hai giới hạn kỹ thuật với ½ độ rộng cho phép của quá trình. với (0≤k≤1) LSLUSL Xm k    2 2 LSLUSL m    Mối liên hệ giữa Cpk và Cp  Trường hợp tốt nhất: = m dẫn đến k=0 và Cpk = Cp  Trường hợp xấu nhất: m = LSL hoặc m = USL dẫn đến k=1 và Cpk = 0 )1( kCC ppk  Six sigma Tập trung cải tiến quy trình nhằm mục tiêu chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng gây lỗi. Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%. Six Sigma là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên cải tiến quy trình. Hệ phương pháp Six sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác định), Measure (Đo lường), Analyze (Phân tích), Improve (Cải tiến) và Control (Kiểm soát). Six sigma Các cấp độ trong Six Sigma Six sigma Chi phí lãng phí Mức Sigma Lỗi trên 1 triệu khả năng Chi phí kém chất lượng 2 308.537 Không có công ty nào quá tệ hơn 2 Sigma 3 66.807 25-40% doanh số 4 6.210 15 -25% doanh số 5 233 5-15% doanh số 6 3,4 <1% doanh số Lợi ích từ Six sigma  Tìm ra biện pháp để gia tăng năng suất.  Cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng hẹn.  Cải thiện khả năng dự báo bán hàng.  Giảm thiểu sai sót về chất lượng giao nhận với các nhà cung ứng.  Cải thiện công tác lập kế hoạch.  Cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hàng. Các hoạt động chủ yếu của DMAIC Xác định – Define (D)  Mục tiêu làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của dự án. Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề then chốt liên kết với chiến lược kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách hàng. Các công cụ được áp dụng phổ biến nhất trong bước này bao gồm:  Bảng tóm lược dự án, Biểu đồ xu hướng, Biểu đồ Pareto, Lưu đồ quá trình (Process Flow Chart) Các hoạt động chủ yếu của DMAIC Đo lường – Measure (M)  Mục tiêu của bước đo lường nhằm giúp hiểu tường tận mức độ thực hiện trong hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giá khả năng hiện thời và bắt đầu tiến hành đo lường.  Các hệ thống đo lường nên hữu dụng, có liên quan đến xác định và đo lường nguồn tạo ra dao động.  Các công cụ ứng dụng phù hợp nhất trong bước này bao gồm: Sơ đồ xương cá, Lưu đồ, Ma trận nhân – quả, phân tích FMEA, đánh giá độ tin cậy của hệ thống đo lường (GR&R). Các hoạt động chủ yếu của DMAIC Phân tích – Analyze (A)  Bước phân tích cho phép chúng ta sử dụng các phương pháp và công cụ thống kê cụ thể để tách biệt các yếu tố chính có tính thiết yếu để hiễu rõ hơn về các nguyên nhân dẫn đến khuyết tật:  Tại sao, Đánh giá các đặc tính phân bố, Phân tích tương quan/Hồi qui, Đồ thị tác nhân chính, Hoàn thành bảng FMEA, Các phương pháp kiểm chứng giả thuyết Các hoạt động chủ yếu của DMAIC Cải tiến – Improve (I)  Bước cải tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm loại trừ căn nguyên của dao động, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp.  Các công cụ thường được áp dụng bao gồm: Sơ đồ quy trình (Process Mapping, Phân tích năng lực quá trình (Cpk), Thiết kế thử nghiệm (DOE). Các hoạt động chủ yếu của DMAIC Kiểm soát – Control (C)  Mục tiêu của bước kiểm soát là thiết lập các thông số đo lường chuẩn để duy trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm các vấn đề của hệ thống đo lường.  Các công cụ có thích hợp nhất trong bước này bao gồm: Kế hoạch kiểm soát, Lưu đồ quy trình với các mốc kiểm soát, Các biểu đồ kiểm soát quy trình bằng thống kê (SPC),Các phiếu kiểm tra (Check Sheets) Phân tích tài chính EFA (Effect Financial Analysis) trong dự án Six sigma  Nhằm tính toán và hoạch định ngân sách cho quá trình thực hiện dự án 6 sigma.  Đảm bảo tính khả thi của dự án 6 sigma.  Đánh giá được hiệu quả của dự án mang lại. Vai trò của “đai đen” trong dự án Six sigma  Là chuyên gia kỹ thuật.  Lãnh đạo các dự án cải tiến.  Chỉ đạo thực hiện dự án.  Kiểm tra và đánh giá kết quả cải tiến trước khi trình kết thúc dự án.  Huấn luyện cho các thành viên tham gia dự án.  Chứng nhận cho các thành viên tham gia dự án. 5.7 Các công cụ chủ yếu khi triển khai Six sigma: STT Công cụ Mục đích của ứng dụng 1 Kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật thống kê (SPC) và biểu đồ kiểm soát Phát hiện vấn đề, phát hiện những điểm yếu trong khâu sản xuất kinh doanh 2 Phân tích sai phân (sự biến động) ANOVA (Analyis of Variation) Xác định vấn đề và các nguyên nhân gốc rễ 3 Phân tích hồi qui (Regression and Correlation analyis) Phân tích các nguyên nhân gốc rễ và dự đoán các kết quả 4 Thiết kế thông qua thử nghiệm DOE (Design of Experiments) Phân tích các giải pháp tối ưu và đánh giá giá trị sử dụng của kết quả cải tiến 5 FMEA (Failure Modes and Effect Analysis) Ưu tiên hóa các vấn đề và lập biện pháp phòng ngừa 6 Triển khai các chức năng chất lượng QFD (Quality Function Deployment) Thiết kế quá trình, sản phẩm và dịch vụ Benchmarking là một kỹ thuật quản lý nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh, được sử dụng để so sánh tình hình hoạt động giữa các tổ chức khác nhau hoạt động trong cùng lĩnh vực hoặc giữa các bộ phận trong cùng một tổ chức. Benchmarking là một phương pháp mang tính liên tục để đánh giá, cải tiến sản phẩm, dịch vụ nhằm đạt được vị trí dẫn đầu trong ngành. là một phương pháp “tìm kiếm những cách thức tốt nhất trong thực tiễn giúp tổ chức tốt hơn trong ngành”. Không giống như các phương pháp phân tích cạnh tranh trước kia tập trung vào một ngành riêng biệt và xác định “điểm chuẩn” của ngành. . Benchmarking giúp so sánh các phương thức kinh doanh tương tự nhau mà không cần xem liệu sản phẩm đầu ra có khác nhau hay hoặc đầu ra khó tính toán. Benchmarking Cung cấp một hệ thống đo giúp các tổ chức nhận dạng các rủi ro và giúp tập trung vào những cải tiến liên tục. Benchmarking  Ban lãnh đạo xác định nhu cầu, địa điểm tiến hành benchmarking.  Thành lập dự án thực hiện benchmarking.  Thực hiện benchmarking  Xây dựng kế hoạch cải tiến trên cơ sở học tập thực tế.  Thực hiện cải tiến.  Đánh giá kết quả cải tiến. CSFs trong Benchmarking Critical Success Factors: những yếu tố thành công then chốt. Xác định mục tiêu benchmarking để đạt được lợi thế cạnh tranh. Là cơ sở để đo lường và đánh giá hiệu quả của hoạt động benchmarking. 5S và Kaizen 5S  SEIRI  SEITON  SEISO  SEIKETSU  SHITSUKE 5S 5S SEIRI (sàng lọc): là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc. SEIRI 5S SEITON (sắp xếp): là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ dàng, nhanh chóng cho sử dụng. 5S SEISO (sạch sẽ): là giữ gìn vệ sinh, máy móc, thiết bị để đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc. 5S SEIKETSU (săn sóc): là liên tục duy trì, cải tiến nơi làm việc bằng seiri, seiton và seiso. SEIKETSU 5S SHITSUKE (sẵn sàng): là thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc. Lợi ích của 5S  Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn.  Tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến.  Mọi người làm việc có kỷ luật hơn.  Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho mọi công việc.  Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn.  .. Các bước tiến hành 5S  Bước 1: Thành lập ban 5S.  Bước 2: Quy định chức năng, nhiệm vụ của ban 5S.  Bước 3: Thông báo và tuyên truyền, đào tạo về 5S trong đơn vị.  Bước 4: Phát lệnh tổng vệ sinh trong toàn đơn vị.  Bước 5: Tiến hành kiểm tra, chấm điểm  Bước 6: Tuyên dương, khen thưởng Nguyên tắc triển khai 5S: bắt đầu bằng đào tạo, mọi người tự nguyện tham gia, lập lại 5S với tieu chuẩn cao hơn. Các bước tiến hành 5S Kaizen  Là một triết lý quản lý của người Nhật  Kaizen được ghép từ Kai “Thay đổi” và Zen “Tốt hơn”  Kaizen nghĩa là “Thay đổi để tốt hơn” hay “Cải tiến liên tục” Kaizen Người Nhật áp dụng Kaizen để loại trừ 3M : Muda: Sự lãng phí thời gian, thao tác, không gian, nguyên vật liệu, tiền bạc. Muri: Sự bất hợp lý gây căng thẳng, stress. Mura: Sự mất đồng bộ, kiểu người xây, kẻ phá; trống đánh xuôi, kèn thổi ngược. Kaizen Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc; tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí; triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo; đặc biệt nhấn mạnh hoạt động nhóm; thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu. TIÊU CHÍ KAIZEN ĐỔI MỚI Tính hiệu quả Dài hạn, không gây ấn tượng Ngắn hạn, gây ấn tượng Nhịp độ Các bước nhỏ Các bước lớn Khung thời gian Liên tục, tăng dần Cách quãng Mức độ thay đổi Dần dần Đột ngột Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng và nỗ lực cá nhân Phạm vi liên quan Mọi người Một vài người được lựa chọn Mục đích Duy trì, cải tiến Đột phá, xây dựng Phương pháp Truyền thống Đột phá kỹ thuật Đầu tư Ít, dần dần Lớn, tức thời Định hướng Con người Công nghệ, kỹ thuật Đánh giá Quá trình, sự nỗ lực Kết quả, lợi nhuận Lợi ích của Kaizen  Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng.  Chất lượng là hàng đầu, chứ không phải là lợi nhuận.  Thiết lập văn hoá công ty để mọi nhân viên tự nhận thức những sai sót.  Giải quyết công việc theo hướng phối hợp.  . Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM) và Giải thưởng chất lượng Quốc gia Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM- Total Quality Management) là một phương thức quản lý, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thỏa mãn khách hàng, lợi ích của mọi thành viên và xã hội. TQM với các HTQL khác 1. Chất lượng định hướng bởi khách hàng và các bên quan tâm. 2. Vai trò lãnh đạo trong tổ chức. 3. Cải tiến chất lượng liên tục. 4. Tính nhất thể, hệ thống. 5. Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, nhân viên. 6. Sử dụng các phương pháp như kỹ thuật thống kê, vừa đúng lúc, Bí quyết thành công khi áp dụng TQM 1.TQM phải bắt đầu từ lãnh đạo. 2.Phải có lòng kiên trì. 3.Mạnh dạn thay đổi tổ chức ngay sau khi cam kết. 4.Biết trao thực quyền cho người lao động. 5.Có một hệ thống thông tin nội bộ hiệu quả. 6.Có chiến lược đào tạo cụ thể. 7.Có sự tham gia của tất cả mọi người. Sự tham gia của mọi thành viên là bí quyết thành công khi áp dụng TQM Con người là yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động quản trị. TQM đòi hỏi tính đồng bộ của toàn hệ thống và năng lực của tất cả thành viên trong tổ chức. Cải tiến liên tục xuất phát dựa vào con người. Phương pháp áp dụng TQM giảm bớt các khâu kiểm tra Kế hoạch hóa, chương trình hóa rất chỉnh chu. Phòng ngừa ở mọi khâu trong quá trình sản xuất. Sử dụng công cụ thống kê để chủ động phát hiện các sai lỗi. Giải thưởng chất lượng Quốc gia (GTCLQG) GTCLVN được thành lập theo Quyết định số 1352/QĐ- TĐC ngày 05/08/1995 của Bộ trưởng Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường nhằm khuyến khích các tổ chức sản xuất, kinh doanh và dịch vụ nâng cao chất lượng hoạt động, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và trên thế giới. Giải thưởng chất lượng Quốc gia (GTCLQG) GTCLQG chính thức đổi tên từ năm 2009. Đây là hình thức tôn vinh, khen thưởng hàng năm ở cấp quốc gia của Thủ tướng Chính phủ cho các tổ chức đạt thành tích xuất sắc về chất lượng trong sản xuất, kinh doanh và dịch vụ. Giải thưởng chất lượng Quốc gia (GTCLQG) GTCLQG tôn vinh các tổ chức đóng góp tích cực vào tăng trưởng kinh tế, xã hội của đất nước thông qua: • Biết nâng cao vị thế sản phẩm của Việt Nam. • Tăng cường năng lực và khả năng cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập. • Xây dựng văn hoá và phong trào về năng suất, chất lượng. Giải thưởng chất lượng Quốc gia (GTCLQG) Loại hình tổ chức, doanh nghiệp tham dự GTCLQG bao gồm: a) Sản xuất lớn; b) Sản xuất vừa và nhỏ; c) Dịch vụ lớn; d) Dịch vụ vừa và nhỏ. 7 tiêu chí và thang điểm xét thưởng • Vai trò của lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp: 120 điểm • Chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp: 85 điểm • Chính sách định hướng vào khách hàng và thị trường: 85 điểm • Đo lường, phân tích và quản lý tri thức: 90 điểm • Quản lý, phát triển nguồn nhân lực: 85 điểm • Quản lý quá trình hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp: 85 điểm • Kết quả hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp : 450 điểm Giải thưởng chất lượng Quốc gia (GTCLQG) Giải Vàng trao tặng cho các tổ chức đạt từ 800 điểm trở lên và được đánh giá là xuất sắc nhất trong số các tổ chức đạt GTCLQG. Giải Vàng có số lượng như sau: a) Sản xuất lớn : tối đa 03 giải b) Sản xuất vừa và nhỏ : tối đa 03 giải c) Dịch vụ lớn : tối đa 03 giải d) Dịch vụ vừa và nhỏ : tối đa 03 giải Trong mỗi ngành nghề hoạt động thuộc một loại hình (được qui định tại khoản 1 Điều 3 Thông tư này) chỉ trao tặng tối đa một Giải Vàng. Giải thưởng chất lượng Quốc gia (GTCLQG) Giải Bạc được trao tặng cho các tổ chức, doanh nghiệp đạt từ 600 điểm trở lên. Không hạn chế số lượng tổ chức, doanh nghiệp đạt Giải Bạc. Giải thưởng chất lượng Quốc gia Mỹ (Malcolm Baldrige Award) Ngày 20/8/1987, Tổng thống Mỹ Ronald Regan đã ký sắc lệnh thông qua Luật số 100-107 về thiết lập Malcolm Baldrige Award (MBA). Luật thiết lập MBA ghi rõ: "Sự dẫn đầu của nước Mỹ trong đảm bảo chất lượng sản phẩm và chất lượng các quá trình đã bị tước đoạt (và đôi khi khá ngoạn mục) bởi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài và mức độ tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân của chúng ta trong hai thập niên gần đây luôn thấp hơn mức độ tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh". Giải thưởng chất lượng Quốc gia Mỹ (Malcolm Baldrige Award) Năm 2000, Tổng thống George Bush đã nhấn mạnh: "Các tiêu chí của MBA là những tiêu chuẩn tuyệt vời đối với các công ty, làm căn cứ để các công ty phấn đấu vươn tới sự tuyệt hảo trong kinh doanh. Tham gia MBA là cơ hội để các công ty nhìn lại mình bằng con mắt của người tiêu dùng và thị trường. Giải thưởng MBA đã trở thành tiêu chuẩn thế giới và điều này được khẳng định thông qua sự hình thành với số lượng ngày càng gia tăng của các chương trình tương tự trên toàn thế giới". Các chỉ số đo lường chất lượng 7 công cụ kiểm soát chất lượng Phân tích tác động và hình thức sai lỗi FMEA (Failure Modes and Effect Analysis) Phương pháp chuyên gia Ưu điểm: độ tin cậy cao; phạm vi áp dụng rộng; tìm được kết quả nhất là khi thiếu thông tin. Nhược điểm: mất nhiều thời gian; đôi khi dữ liệu không đảm bảo; quá trình xử lý phức tạp; hiều ý kiến chủ quan của chuyên gia. Hệ số chất lượng Chất lượng của một hệ thống, quá trình hay sản phẩm được tính theo phương pháp hạn định một số biến số (hàm số hay vector). Chất lượng được hình thành bởi các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng. Từng yếu tố ảnh hưởng khác nhau đến chất lượng = trọng số. Chất lượng là một hàm số Hệ số chất lượng Rất khó xác định Qs nên người ta sử dụng hệ số chất lượng. Có 4 phương pháp tính hệ số chất lượng từ trung bình số học (Ka), trung bình hình học (Kg), trung bình hỗn hợp (Kh), trung bình bình phương (Kb). Trong đó: Hệ số chất lượng và mức chất lượng Hệ số chất lượng (Ka) phản ánh giá trị của một hệ thống, quá trình hay sản phẩm đạt được so với mục tiêu đề ra. Trọng số có thang đo khác nhau ở từng sản phẩm, thị trường nên không thể so sánh hệ số chất lượng có thang điểm khác nhau. Mức chất lượng (hay còn gọi là hệ số mức chất lượng: Mq) là giá trị phản ánh mức độ phù hợp của hệ thống, quá trình hay sản phẩm với nhu cầu thực tế. Mức chất lượng thể hiện giữa giá trị mẫu thật và mẫu chuẩn nên không thể so sánh với các sản phẩm khác. Tính mức chất lượng hay mức hài lòng của khách hàng (tr.402/tr.444)     n i io n i ii Q vC vc M i 1 1 Tính mức chất lượng hay mức hài lòng của khách hàng Hướng dẫn bài tập 3 (tr.403). Hướng dẫn giải bài tập 4 (tr.404). Hướng dẫn giải bài tập 6 (tr.444). Hướng dẫn giải bài tập 7 (tr.445). Trình độ chất lượng (Tc) Trình độ chất lượng là khả năng thỏa mãn số lượng nhu cầu xác định trong những điều kiện quan sát tính cho một đồng chi phí để sản xuất và sử dụng sản phẩm. Trình độ chất lượng (Tc) Lnc: số lượng công việc, nhu cầu, các đại lượng hữu ích khác. Gnc: giá mua + chi phí sử dụng. Tc thực chất là đặc tính kinh tế kỹ thuật phản ánh khả năng tiềm tàng của sản phẩm. Chất lượng toàn phần (Qt) Chất lượng toàn phần (Qt) là mối tương quan giữa kết quả có ích do sử dụng sản phẩm (Hs) và tổng chi phí để sản xuất và sử dụng (Gnc = Gsx + Gtd). Chất lượng toàn phần (Qt) Người ta muốn đạt đến giá trị cực đại của Qt. Qt phản ánh quan hệ giữa chất lượng và giá trị. So sánh giữa Tc và Qt Qt ở phân hệ sử dụng Tc ở phân hệ thiết kế Ŋ: hệ số hiệu quả sử dụng của sản phẩm Tc và Qt Qt và Tc của sản phẩm là thước đo cơ bản và đúng đắn trình độ công nghệ, kỹ thuật thiết bị cũng như tính cạnh tranh của sản phẩm. Hai chỉ tiêu này được sử dụng trong giai đoạn thiết kế và đánh giá sản phẩm sau khi tiêu thụ. Chất lượng tối ưu Chất lượng tối ưu biểu thị khả năng thỏa mãn nhu cầu của thị trường trong những điều kiện xác định với chi phí xã hội thích hợp. Đó là mối quan hệ giữa chất lượng và chi phí để thiết lập, duy trì cùng cải tiến chất lượng. 7 công cụ kiểm soát chất lượng (tr.410/tr.449). 1.Phiếu kiểm tra 2.Biểu đồ Pareto 3.Biểu đồ cột 4.Biểu đồ tương quan 5.Biểu đồ kiểm soát 6.Sơ đồ nhân quả (Biểu đồ xương