Quản lý và phát triển tổ chức hành chính nhà nước

ức*Công nghệ của tổ chức (p.41)Công nghệ là một trong các yếu tố đầu vào (bên cạnh thiết bị, nguyên liệu và nhân lực) của tổ chức để chuyển đổi thành đầu ra của tổ chức Công nghệ (technology) có thể xem như phương pháp (method) mà tổ chức sử dụngCông nghệ có thể phân loại thành:Công nghệ sản xuất đơn chiếc (unit production): Mức độ chuẩn hoá thấp, tính thứ bậc thấpCông nghệ sản xuất hàng loạt (mass production): Mức độ chuẩn hoá cao, tính thứ bậc trung bìnhCông nghệ sản xuất theo dây chuyền (continuous-process prodution): Mức độ chuẩn hoá thấp, tính thứ bậc cao*Môi trường của tổ chức (p.41)Môi trường bao gồm: các cơ quan Chính phủ, khách hàng, nhà cung cấp, các nhóm áp lực (public pressure group, thí dụ, tổ chức Greenpeace)Để nghiên cứu tác động của môi trường (environment) đến cơ cấu tổ chức, có thể phân loại như sau:*Mức độ biến động của môi trường (tăng dần)Tính chất “bureaucracy” của cơ cấu tổ chức (giảm dần)Cty bảo hiểm xã hội Cty sản xuất điện, nướcCty sản xuất ô tôCty sản xuất chip máy tính Cty Dot comQuan hệ giữa tổ chức và tổ chức khác (p.42)Cũng là một trong các yếu tố thuộc về môi trường của tổ chứcQuan tâm đến mối liên hệ giữa tổ chức với các tổ chức có liên hệ trực tiếp (cấp trên, cấp dưới, tổ chức ngang cấp khác) trong một hệ thống tổ chứcThí dụ: Ủy ban nhân dân huyện X với Ủy ban nhân dân tỉnh trực thuộc, với Ủy ban nhân dân các huyện lân cận, với các Ủy ban nhân dân xã trên địa bànCơ cấu tổ chức sẽ phụ thuộc vào mô hình cơ cấu tổ chức chung của hệ thống (tập quyền, phân quyền, tản quyền) và phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức cụ thể của các tổ chức khác nói trên.*2.3 Các bước cần thiết để xác định cơ cấu tổ chứcXác định và làm rõ mục tiêu của tổ chứcXác định những hoạt động cần thiết để có thể đạt đến mục tiêuPhân các hoạt động thành các nhómThiết lập mối quan hệ quyền hạn – trách nhiệm giữa các yếu tố cấu thành tổ chức (các nhóm, các cá nhân)Vẽ sơ đồ tổ chức biểu thị cơ cấu tổ chức.P. 188 Plunkett*Tham khảo: 4 công việc (bước) của thiết kế cơ cấu tổ chức Organising is the management function that establishes relationships between activity and authority. It has four distinct activities:It determines what work activities have to be done to accomplish organisational objectivesIt classifies the type of work needed and groups the work into manageable work unitsIt assigns the work to individuals and delegates the appropriate authorityIt designs a hierarchy of decision-making relationships*Sơ đồ tổ chứcOrganization chart A graphic device that shows the flow of authority and communications in an organizationA visual representation of the way in which an entire organisation and each of its parts fit together (p.216 Plunkett)A depiction (mô tả) of the relationships among jobs in an organisation (p.222 Mathis)MS. Word\ Insert objects\ MS Organization 2.0Một thí dụ: Sơ đồ tổ chức của Sở xây dựng T. Long An.*Các điểm cần lưu ý khi vẽ sơ đồ tổ chứcNên có tiêu đề (tên sơ đồ) để biết giới hạn của tổ chức mà sơ đồ mô tả.Nên đơn giản hoá, chỉ đưa vào sơ đồ những mối quan hệ thẩm quyền chính (primary lines of authority).Các chức danh (job titles) nên rõ ràng, thí dụ Giám đốc nhân sự (HR director)ï, Giám đốc hành chính (Director of administration). Cũng không cần nêu quá chi tiết như Phó giám đốc phụ trách tài chính, đào tạo tại chức.Không nhất thiết phải tìm cách thể hiện tất cả các cá nhân có mặt trong tổ chức. Hãy xuất phát từ chức năng công việc trong tổ chức, sau đó mới điền tên người giữ chức vụ vào nếu cần.Mức độ cao thấp theo chiều dọc mô tả các cấp bậc (levels) khác nhau. Cùng cấp có cùng hàng ngangĐường đậm, liền mô tả mối quan hệ trực tuyến (direct lines of authority). Đường chấm chấm dành cho các quan hệ gián tiếp, chức năng (indirect or functional authority) *2.4 Các loại cơ cấu tổ chức (p.44)P. 181 Robbins, 196 Plunketta. Các mô hình cơ cấu theo kiểu phòng, ban (mô hình dọc, cứng nhắc)- Mechanistic design (p. 183 Robbins)Trực tuyến,Trực tuyến – tham mưu, Chức năng, Chuyên đề về Bureaucracyb. Các mô hình linh hoạt, mềm dẻo – Organic design (p.186 Robbins)Ma trận (matrix)Mạng lưới (network)Đội chuyên trách, đội đặc nhiệm (Task force)Ủy ban và hội đồng (committee)c. Mô hình hệ thống**Cơ cấu trực tuyến (p.46)Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức: theo đường thẳng.Chỉ có 1 cấp trên trực tiếp, chỉ thi hành mệnh lệnh của cấp trên đó.Chế độ “một thủ trưởng”Có lịch sử ra đời sớm nhất (quân đội)Nguyên lý thứ bậc - Hierarchical principleƯu: Đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, dễ kiểm soátNhược: Thiếu phối hợp, thiếu chuyên môn hoáChủ yếu áp dụng cho các hệ thống (điều khiển) VỪA và NHỎ.*Thủ trưởng trong cơ cấu tổ chức trực tuyếnPhải chịu trách nhiệm hoàn toàn về cấp dứơiMột mình thực hiện tất cả các chức năng của quản lý (POSDCoR), không chuyên môn hoáKhông có tham mưu, không có các bộ phận chức năng giúp việc quản lý. Hạn chế (không) sử dụng chuyên gia.Đòi hỏi phải có kiến thức, kỹ năng rộng, toàn diện.Khi cần có sự phối hợp, hợp tác giữa 2 đơn vị ngang quyền, thuộc các tuyến khác nhau thì phải đi đường vòng theo kênh chỉ định.*Mô hình hoá cơ cấu trực tuyến*Cơ cấu trực tuyến - tham mưuTrực tuyến : Là để trực tiếp chỉ huy hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.Tham mưu: Là để giúp cho người quản lý trực tuyến làm việc có hiệu quả hơn, khắc phục nhược điểm của cơ cấu trực tuyến.Đưa thêm vào tổ chức một số Bộ phận tham mưu giúp việc cho người quản lý trực tuyếnNgười quản lý trực tuyến:Phải biết khai thác kiến thức của chuyên gia, cố vấn.Không giao quyền cho chuyên gia, cố vấn.Tốc độ ra quyết định QL có chậm hơn trước.do phải nghe thêm thông tin và cân nhắc.*Vai trò của người tham mưuChỉ là cố vấn đóng vai trò thu thập thông tin (điều tra, khảo sát), nghiên cứu và tư vấn cho người quản lý trực tuyến.Chỉ đưa ra lời khuyên (khuyến nghị), không ra mệnh lệnh.Nên đưa ra nhiều phương án cho người quản lý trực tuyến lựa chọn, ra quyết định.Tôn trọng mối quan hệ trực tuyến, không đưa người quản lý trực tuyến vào thế phải chọn lựa giữa “cấp dưới trực tuyến” và “cấp dưới tham mưu”.*Mô hình hoá CC trực tuyến-tham mưu*Tham mưuTham mưu*Cơ cấu chức năngNhững nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng QL (PODSCoRB), hình thành các phân hệMỗi phân hệ được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất địnhCác phân hệ chức năng đều được giao quyền (các chuyên gia giờ đây có thêm vai trò chỉ huy)Giúp giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, nhanh hơn (vì không cần tham mưu cho người quản lý trực tuyến suy nghĩ)Giảm bớt gánh nặng về quản lý cho người lãnh đạo cao nhất.*Cơ cấu chức năng - Các nhược điểmNgười thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới phải nhận mệnh lệnh từ:Người lãnh đạo cao nhất.Các phân hệ chức năngCái nhìn hạn hẹp, cục bộ của những người lãnh đạo chức năng: quan trọng hoá chuyên môn của mình, thiếu sự phối hợp vì mục tiêu chungNgười lãnh đạo cao nhất phải điều phối, kết hợp (coordinating) các hoạt động của các người lãnh đạo chức năng.Cần phải làm rõ và giới hạn quyền hạn theo chức năng của những người lãnh đạo chức năng. Nếu có sự không rõ ràng hoặc lạm quyền, sẽ làm rối loạn hệ thống: tình trạng chồng chéo chức năng *Mô hình hoá cơ cấu chức năng*Cấp thi hành trực tiếpChức năng AChức năng B*UBND TP HCMUBND quận AUBND phường XSở taøi nguyeân moâi tröôøngCơ cấu hỗn hợp trực tuyến - chức năng*Cấp đốc côngChức năng AChức năng BCấp đốc côngCNCNCNCNCNCNBộ máy thư lại – Bureaucracy (p.53)a. Khái niệm chung b. Những đặc trưngc. Nguyên tắc tổ chức mô hình thư lạid. Một số hạn chế*BureaucracyAccording to Weber's theory, the following four factors should make bureaucracies the epitome (bản thu nhỏ) of efficiency:1. Division of labor (people become proficient when they perform standardized tasks over and over again).2. A hierarchy of authority (a formal chain of command ensures coordination and accountability).3. A framework of rules (carefully formulated and strictly enforced rules ensure predictable behavior).4. Administrative impersonality (personnel decisions such as hiring and promoting should be based on competence, not favoritism).**BureaucracyBureau (tiếng Pháp, bàn giấy, văn phòng, ban bệ, thư lại)“cracy” (tiếng Hy Lạp – kratos: cai trị, quản lý, hành chính)Bureaucracy – tổ chức thư lại – hành chínhRất cần thiết đối với các tổ chức quy mô lớn a term that combines the French noun bureau, meaning "office," or "department," with the Greek verb kratos, meaning "to rule." *BureaucraciesOrganizations that are characterized by a number of traits, including:specialization, (chuyên môn hoá)routine tasks (công việc lập đi lập lại)rules and regulations (nội quy, quy định, quy chế)formalized communications (thủ tục hoá các giao tiếp)large size (quy mô lớn)departmentation by function (phân chia theo chức năng)centralization of authority (tập trung quyền lực)Hệ thống thứ bậcMỗi cơ quan cấp dưới chỉ chịu sự kiểm soát của một cơ quan cấp trênSơ đồ tổ chức hình thápHierarchy of authority A structural property that signifies what subordinates are responsible to each superior.*Sơ đồ tổ chức hình tháp*Các quy tắc, quy chếCác quy tắc, quy chế, quy định, nội quy, thủ tục được ban hành dưới dạng văn bảnThể chế hoá, chính thức hoá các quy định này và yêu cầu (bắt buộc) mọi người trong tổ chức phải tuân thủ, thực hiệnA framework of rules (carefully formulated and strictly enforced rules ensure predictable behavior).*Một thí dụ về tính quy chế hoáQuy chế làm việc của Chính phủ(Nghị định số 11/1998/NĐ-CP ngày 24-1-1998)7 quy chế làm việc của Văn phòng Chính phủ(Quyết định số 08/1998/QĐ-VPCP, ngày 10-11-1998 của Bộ trưởng Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ)*7 quy chế làm việc của Văn phòng Chính phủ:Quy chế xây dựng và đánh giá kết quả thực hiện chương trình công tác của Chính phủQuy chế tổ chức phục vụ các cuộc họp của Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ Quy chế tổ chức phục vụ các chuyến thăm và làm việc của Thủ tướng, Phó Thủ tướng tại địa phươngQuy chế tổ chức phục vụ các cuộc tiếp khách nước ngoài và đi công tác nước ngoài của Thủ tướng, Phó Thủ tướng Quy chế tiếp nhận, xử lý, ban hành văn bản tại Văn phòng Chính phủ Quy chế về hình thức, thể thức và mẫu trình bày văn bản của Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ và Văn phòng Chính phủ Quy chế thực hiện chế độ thông tin, báo cáo.*ImpersonalityAdministrative impersonality (personnel decisions such as hiring and promoting should be based on competence, not favoritism)., treatment of employees as impersonal "units" of production The bureaucratic organization is characterized by a "rational" and impersonal regulation of inferior-superior relationships the loyalty of the bureaucrat is oriented to an impersonal order, to a superior position, not to the specific person who holds it *Tính vô nhân xưngQuyền lực của cấp trên đối với cấp dưới xuất phát từ vị trí và sự phân công công việc trong tổ chức. Quyền lực không gắn với từng con người cụ thể.Mỗi người hành xử công việc mình theo các quy tắc đã định, không thiên vị, không theo cảm hứng, yêu ghét, thân sơ.Mỗi vị trí trong tổ chức như một chi tiết máy, hoạt động một cách duy lý, theo quy định, không có tình cảm và tính người.*Nhược điểm của BureaucracyThường đồng nghĩa với: kém hiệu quả, lãng phí, quan liêuDo phân công chuyên môn hoá, thường các bộ phận “quên” mất mục tiêu chung của tổ chức. Cơ quan nhà nước quên vai trò phục vụ công dân của mình.Chìm đắm trong biển thủ tục, quy định: cứng nhắc trong hoạt động. Hay trốn tránh trách nhiệm, chuyển đẩy sang cơ quan khácChậm đổi mới, thích thu tóm quyền hành, coi trọng sự tồn tại của tổ chức hơn cả mục tiêu của tổ chức*Cơ cấu ma trận (p.51)Có nhiều tên gọi: Tổ chức theo ma trận, theo bàn cờ, theo dự án, đề án, sản phẩmLà sự kết hợp giữa sự phân chia bộ phận theo chức năng và theo sản phẩm trong cùng một cơ cấu tổ chức.Tồn tại:Người quản lý dự án, phải chịu trách nhiệm về 1 dự án, 1 sản phẩm, là khách hàng nội bộ (internal customer) của người quản lý chức năngNgười quản lý chức năng phải đồng thời phục vụ, tham gia vào nhiều dự án, sản phẩm.*Cơ cấu ma trận (t.th.)Lý do tồn tại cả 2 bên:Dự án, sản phẩm chỉ tồn tại trong thời gian ngắn, không thể có bộ máy hoàn chỉnh riêng. Cần quan tâm đến OUTPUT, kết quả cuối cùng. Lực lượng lao động của bên chức năng có hạn, không thể chia đều cho các dự án, sản phẩm. Cần chuyên môn hoá về chức năng.Nếu có xung đột giữa các bên: chuyển lên cấp lãnh đạo cao nhất để giải quyết.Cần định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các bên.**Lãnh đạo cao nhấtCN 1DA ADA BDA CCN 2CN 3*Tổng giám đốc Công ty đóng tàuQuản đốc PX mộcQuản đốc DA AQuản đốc DA CQuản đốc DA BQuản đốc PX sắtQuản đốc PX điệnTàu cá1/7/2006Tàu chiến01/10/2006Tàu du lịch31/12/2006**Task force*NetworkCơ cấu uỷ ban, hội đồngCăn cứ vào số người có quyền ra quyết định quản lý ở cơ quan lãnh đạo tối cao của tổ chức:Nếu là 1 người: Chế độ 1 thủ trưởng.Nếu 2 trở lên: Chế độ uỷ ban hoặc hội đồng.Ưu điểm của cơ chế lãnh đạo bằng uỷ ban, hội đồng:Các uỷ viên của hội đồng đến từ các nguồn khác nhau, có các thế mạnh chuyên môn khác nhau, bổ sung kiến thức cho nhau, đem lại cái nhìn toàn diệnCác uỷ viên có tính đại diện (representative), giúp điều hoà các quyền lợi của các nhóm lợi ích.Giúp hạn chế sự độc đoán, lạm dụng chức quyền, chia sẻ trách nhiệm cho người lãnh đạo.*Cơ cấu uỷ ban, hội đồng (t.th.)Nhược điểm:Quyền lực phân tánTrách nhiệm không rõ ràng, khó kiểm traRa quyết định chậm chạp, bỏ mất thời cơ, cơ hộiÁp dụng:Chế độ 1 thủ trưởng dùng cho loại hoạt động cần xử lý nhanh, công việc đột xuất, cần thích ứng nhanh với biến đổi của môi trường.Chế độ hội đồng dùng cho việc quyết định các chiến lược, chính sách, kế hoạch, quy hoạch, thủ tục, quy chế, có tính quy phạm chung, tính điều hoà quyền lợi, tính tổng hợp, khái quát.Kết hợp cả 2 chế độ: Thủ trưởng quyết định, nhưng phải dựa vào ý kiến của hội đồng trong một số trường hợp.*Thí dụ về cơ cấu hội đồng, uỷ banLuật tổ chức HDND và UBND - 1994Điều 52. Chủ tịch UBND quyết định các vấn đề thuộc nhiệm vụ, quyền hạn của UBND cấp mình, trừ các vấn đề quy định tại Điều 49 của Luật này Điều 49. UBND thảo luận tập thể và quyết định theo đa số các vấn đề sau đây:Chương trình làm việc của UBNDKế hoach phát triển KT-XHDự toán, quyết toán ngân sách hàng nămCác biện pháp thực hiện Nghị quyết của HDNDBáo cáo của UBND trước HDNDĐề án tổ chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBNDĐề án phân vạch, điều chỉnh địa giới hành chính*c. Mô hình hệ thốngQuan điểm hệ thống xem tổ chức như một tập hợp gồm các phần tử có mối liên hệ và sự tác động qua lại với nhau hình thành một thể thống nhấtCách tiếp cận tổ chức như một hệ thống mở (open system) với các mối liên hệ tích cực và đáp ứng với môi trường của tổ chứcClosed systems: Systems that are not influenced by nor interact with their environment (Frederic Taylor’s machine view of organisation)Open systems: Dynamic systems that interact with and respond to their environment (C. Barnard) P. 40 Robbins *3.Vấn đề quyền lực trong tổ chức 3.1. Khái niệm về quyền lực (p.58)3.2. Quyền lực bên trong tổ chứcNguồn gốc quyền lựcPhân quyềnPhối hợp*Nguồn gốc quyền lực – Source of authorityCách phân loại thứ nhấtTraditional view of authority: The view that authority comes from above. Thí dụ: Sĩ quan đối với binh nhì.Acceptance view of authority: The view that authority comes from the willingness of subordinates to accept it. Thí dụ: Lớp trưởng đối với học viên.*Cách phân loại thứ hai:Legitimate or position power: Loại quyền lực hợp pháp hoặc xuất phát từ vị trí trong tổ chức. Thí dụ: Công an đối với người tham gia giao thông, Giám đốc sở đối với nhân viên trong sở.Power to reward or punish: Loại quyền lực có được nhờ khả năng khen thưởng hay trừng phạt người khác. Thí dụ: quyền của người thư ký có thể gây hại cho người khác bằng cách trì hoãn không đưa vào lịch họp của giám đốc giải quyết yêu cầu của người đó.*Cách phân loại thứ hai:Preferent or charismatic power: Quyền xuất phát từ sự ưa thích, khả năng lôi cuốn. Thí dụ: sức mạnh “mê hoặc” của các ngôi sao đối với các fan của họ.Expert power: Quyền lực xuất phát từ khả năng chuyên môn vượt trội. Thí dụ: Một chuyên gia đầu đàn dễ dàng lôi cuốn, thuyết phục các chuyên gia khác bằng tài năng chuyên môn của mình.*Phân quyền (p. 61)*Phối hợp (p.62)**4. Con người và các nguồn lực p. 63Nguồn lực vật chất của tổ chức: công cụ, thiết bị, phương tiện, trụ sở, nguồn tài chính (kinh phí, ngân sách, ngân quỹ) của tổ chức.Gắn với công nghệ mà tổ chức sử dụngPhát triển với tốc độ nhanh Nguồn lực về con người của tổ chức, còn gọi là nguồn nhân lựcCó tính chất quyết địnhQuản lý nguồn nhân lực (Human resource management) thay vì Quản lý nhân sự (Personnel management)Nguồn lực về thông tin *5. Môi trường của tổ chức (p.65)5.1. Khái niệm về môi trường của tổ chức5.2. Những yếu tố môi trường của tổ chứcChính trị – Pháp luậtKinh tếKỹ thuật – công nghệVăn hóaThị trườngKhách hàngĐối thủ cạnh tranhNguồn nhân lực Độ tin cậy, rủi ro của các yếu tố môi trường của tổ chức *5.1. Khái niệm về môi trường của tổ chứcEnvironment: Outside institutions or forces that effect an organisation’s performanceGeneral environment - Everything outside the organisation:economic conditions, political conditions, social conditions, technological conditionsSpecific environment - That part of the environmentdirectly relevant to the achievement of an organisation’s goals: suppliers, customers, competitors, government, pressure group*Độ tin cậy, rủi ro của các yếu tố môi trường của tổ chứcĐộ bất định (không chắc chắn) của môi trường - Environment uncertainty: The degree of change and complexity in an organisation’s environmentĐộ phức tạp của môi trường - Environment complexity: The number of components in an organisation’s environment and the extend of an organisation’s knowledge about its environment components*6. Chu trình sống của tổ chức (p.74)4 giai đoạn của chu trình sống của tổ chức Giai đoạn hình thành tổ chức Giai đoạn trưởng thành và phát triển tổ chứcGiai đoạn suy yếu của tổ chứcGiai đoạn tàn lụi và biến mất (Quyết định giải thể).Organisation life-cycle stages:Phôi thai - Sinh trưởng - Tăng tốc - Trưởng thành - Suy tàn (Embryonic – Growth – Shakeout – Maturity – Decline)Hình thành – Phát triển – Trưởng thành – Suy tàn (Formation – Growth – Maturity – Decline)*Phụ lụcNguyên tắc của tổ chức*Nguyên tắc 1: Sự thống nhất mệnh lệnhSự thống nhất của mệnh lệnh và điều hành (Nguyên tắc mệnh lệnh thống nhất).Unity of command An arrangement where each subordinate (người dưới quyền) has only one superior. Theo nguyên tắc này mỗi nhân viên chỉ có một thủ trưởng để nhận mệnh lệnh và báo cáo.The principle that a subordinate should have one and only supervisor**Hay nguyên tắc thống nhất chỉ huyMỗi cá nhân, bộ phận cấp dưới chỉ chịu sự chỉ huy, lãnh đạo của 1 và chỉ 1 cấp trên trực tiếpCấp dưới chỉ báo cáo cho 1 người quản lý cấp trênƯu điểm:Tránh được mâu thuẫn trong chỉ đạo, điều hành của nhiều cấp trên.Tăng cường sự kiểm tra, giám sát.Nhược điểm:Giảm tính linh hoạt của hệ thống (tổ chức).Không tận dụng được năng lực của các bộ phận.Nguyên tắc 2: Chuỗi mệnh lệnh (dây chuyền)Dòng mệnh lệnh (ra lệnh-quyền lực) đi từ người lãnh đạo cao nhất đến người nhân viên thấp nhất trong một tổ chức.Chain of command: The flow of authority from the top to the bottom of an organisation (p.212, Robbins) The organisation principle concerned with the number management positions in an organisation and their of unbroken connection to its top position ( 215 plunkett)**Nguyên tắc 3: Phạm vi quản lýSpan of control - Tầm quản lý, Tầm hạn quản lý.The number of individuals that one person supervises.The number of subordinates a manager can direct efficiency and effective 4-8 đối với cấp quản lý cao (top manager)8-15 trở lên đối với cấp quản lý thấp (supervisor)Tầm quản lý rộng ---> số cấp quản lý ítTầm quản lý hẹp ---> số cấp quản lý nhiều**Tầm hạn quản lý = 24 cấp: 1,2,4,8248*Tầm hạn quản lý = 43 cấp: 1, 4, 16Nguyên tắc 4: Chuyên môn hoáLà sự phân công lao động, mỗi người chỉ làm một, hoặc một số việc nhất địnhSpecialization: The extent to which the work of the organization is generalized for individual employees.Division of labor: rather than an entire job being done by one individual, it is broken down into a number of steps, each step being completed by a separate individual.*Nguyên tắc 5: Sự phối hợpMối quan hệ hợp tác giữa các cá nhân, bộ phận có liên quan về công việc với nhau trong một tổ chức. Coordination The creation of cooperative relationships between individuals and groups whose work overlapsNhằm đạt được sự hài hoà (harmony) của các hoạt động của từng cá nhân, bộ phận trong tổ chức, hướng đến mục tiêu chung của tổ chức.**Nguyên tắc 6: Sự cân bằng giữa trách nhiệm và thẩm quyềnPower The capacity to induce (sai khiến, thuyết phục) others to engage (thực hiện) in certain behaviors.Sự thống nhất giữa chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm với thẩm quyền, quyền hạn, phương tiện.Nhiệm vụ > quyền hạn: Không hòan thành nhiệm vụTrách nhiệm < quyền hạn: Dễ lạm quyền *Trách nhiệm và quyền hạnQuyền hạn (authority) là quyền được trao cho các vị trí (post) quản lý để ra lệnh, điều hành cấp dưới. Power to influence or command thought, opinion, or behaviorQuyền hạn gắn với vị trí, không gắn với con người cụ thểQuyền hạn đi đôi và cân xứng với trách nhiệmCác loại quyền hạn:Quyền hạn trực tuyến. Line authority: the authority that entitles (trao quyền) a manager to direct the work of a subordinateQuyền hạn trực tuyến, kết hợp tham mưu Staff authority: Authority that supports assists and advises holders of line authority Quyền hạn do uỷ quyền theo chức năng. Functional authority: The authority one has over individuals or units outsides one’s own direct areas of command*Quyền hạn và quyền lựcQuyền lực = power = uy quyền, khả năng gây ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định, có thể chính thức hoặc phi chính thức (vận động hành lang). Bắt nguồn từ uy tín, khả năng chuyên môn, khả năng thuyết phục. Possession of control, authority, or influence over othersQuyền hạn, thẩm quyền = authority, quyền của chủ thể quản lý được trao chính thức (bằng quyết định của cấp trên, của tập thể)Quyền hạn đi cùng với công việc Chỉ là một yếu tố, một dạng biểu hiện của quyền lựcQuyền hạn, thẩm quyền có tính chất pháp lý trong một số cơ quan. *Nguyên tắc 7: Uỷ quyềnLà sự giao thẩm quyền và trách nhiệm cho người khác để thực hiện một công việc nào đó. Delegation: The assignment to another person of authority and responsibility to carry out specific activities (p. 216 Robbins)Superiors delegate, or pass authority down, to subordinates in order to facilitate work being accomplished. (p. 210 Plunkett). Uỷ quyền cần thiết khi người quản lý cấp trên đi vắng, hoặc cũng có thể là do người quản lý cấp trên muốn giao việc để rèn luyện, thử thách và đào tạo người cấp dưới. Delegation may become necessary when managers are absent from their jobs or just may be the philosophy of the manager in order to develop subordinates (p. 210 Plunkett).*Nguyên tắc 8: Linh hoạtNguyên tắc linh hoạt trong tổ chức và hoạt động nhằm thích nghi với những biến động (changes) của môi trường và bản thân tổ chức (external and internal environment) (The Flexibility Principle)Không có mô hình tổ chức chung cho mọi tổ chức A contigency perspective on organisation structure Thiết kế tổ chức phải dự phòng cho các thay đổi về tổ chức khi cần thiếtNT9. Phân chia các bộ phận. Xem Chuyên môn hoá NT4 - Division of labor (p.165) *Nguyên tắc 9: Phân chia các bộ phận NT9. Phân chia các bộ phận. Xem Chuyên môn hoá NT4 - Division of labor*Nguyên tắc 10: Liên kếtSau quá trình phân chia, phân công, chuyên môn hoá công việc, phải có quá trình liên kết các vị trí chuyên môn hoá đó lại với nhau, hình thành các bộ phận khác nhau của tổ chức. Sử dụng phối hợp các loại cơ cấu tổ chức khác nhau nói trên:Trực tuyếnTrực tuyến - Tham mưuTrực tuyến - chức năngMa trận*Tóm tắt Chương I**Định nghĩa tổ chứcBản chất của tổ chức – Một số cách tiếp cận**Bureaucracy và cơ cấu linh họat hữu cơChương II. Tổ chức hành chính nhà nước (p.73) I. Tổ chức hành chính nhà nước trong Hệ thống tổ chức nhà nướcII. Những đặc trưng cơ bản của TCHCNNIII. Những nguyên tắc tổ chức và hoạt động của các cơ quan HCNNIV. Các nguyên tắc cơ bản trong mối quan hệ giữa TCHCNN ở trung ương và địa phương V. Các chức năng cơ bản của TCHCNNVI. Cơ cấu tổ chức hành chính nhà nước *