Lý thuyết tài chính tiền tệ - Chương 6: Chức năng tổ chức

CHƯƠNG 6 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC1.Một số khái niệm căn bản 2.Thiết lập cơ cấu tổ chức 3. Phân quyền và ủy quyền trong quản trịI. MỘT SỐ KHÁI NIỆM Khái niệm chức năng tổ chức Chức năng Tổ chức là Chức năng quản trị liên quan đến hoạt động xây dựng và phát triển cơ cấu (bộ máy) tổ chức để đảm nhận những hoạt động cần thiết, xác lập các mối quan hệ về quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận trong tổ chức đó.Nội dung của Chức năng tổ chứcThiết kế, phát triển cơ cấu tổ chứcXây dựng nguyên tắc thủ tục và qui trình làm việcThiết lập hệ thống quyền lực và phân quyền.Vai trò của chức năng tổ chứcBảo đảm các mục tiêu và kế hoạch sẽ được triển khai vào thực tế.Tạo ra môi trường làm việc thích hợp cho các cá nhân và cho cả tập thể.Tác động tích cực đến việc sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất. Giảm thiểu những sai sót và những lãng phí trong hoạt động quản trị.Những vấn đề khoa học trong công tác tổ chứcTầm hạn quản trị : là số lượng bộ phận, phân hệ, cá nhân dưới quyền mà một cấp quản trị có khả năng điều hành hữu hiệu nhấtTầm hạn có liên quan chặt chẽ đến các thông số của cơ cấu (cấp bậc và phân hệ)Tầm hạn bị tác động bởi nhiều yếu tố : tâm lý hành vi, văn hóa, trình độ, tính kỷ luật, Tầm kiểm soát = 4Tầm kiểm soát = 814166425610244096409651264811234567Số nhà quản trị (1 – 6)1.365Số nhà quản trị (1 – 4)585Cấp Quản Trị Quyền hành: là năng lực cho phép yêu cầu người khác hành động theo sự chỉ đạo của mình.Quyền hành là cơ sở của lãnh đạo chỉ huy Quyền hành gắn với vị trí và cấp bậc quản trịQuyền hành được hình thành từ nhiều yếu tốTính chính thức và hợp pháp của chức vụSự chấp nhận của các đối tượng liên quanNăng lực và đạo đức nhà quản trị Phân quyền trong quản trị : là quá trình chuyển giao quyền lực từ cấp trên xuống cấp dưới trong những giới hạn nhất địnhLà xu thế của quản trị hiện đạiLàm gia tăng khả năng linh hoạt và thích nghi của hệ thốngĐáp ứng nhu cầu gia tăng qui mô họat động của các hệ thống lớn II. XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC Khái niệm Cơ cấu tổ chức (bộ máy quản lý) là một chỉnh thể các khâu, các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau và được bố trí theo các cấp quản trị nhằm thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức. 1.Các yêu cầu khi xây dựng cơ cấu tổ chứcXây dựng cơ cấu tổ chứcCác yêucầu1. Xác định số lượng bộ phận và cấp bậc phải phù hợp với thực tế, phải có khả năng thay đổi nhanh chóng2. Xác định trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng ở mỗi bộ phận, tránh chồng chéo3. Mỗi bộ phận có thể có nhiều nhiệm vụ nhưng mỗi nhiệm vụ không thể do nhiều bộ phận giải quyết4. Xác định các luồng thông tin dọc và ngang trong tổ chức, bảo đảm sự phối hợp nhịp nhàng và cân đối giữa các bộ phậnII. XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC2. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chứcMục tiêu và chiến lược phát triển của DNQuy mô hoạt động của DNĐặc điểm hoạt động cuả DNMôi trường hoạt động của DNKhả năng về nguồn lực của DNII. XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC3. Các nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chứcNguyên tắc gắn với mục tiêuNguyên tắc thống nhất chỉ huyNguyên tắc hiệu quả kinh tếNguyên tắc cân đối Nguyên tắc linh hoạt An toàn trong hoạt độngII. XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC4. Quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chứcQuan điểm cổ điển Tính bài bản cao , quy định chi tiết các chức danh, hệ thống quyền lực phân biệt rõMô hình hướng vào tập quyền và phân cấp chặt chẽÍt chú trọng hợp tác II. XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨCQuan điểm hiện đại: Tính bài bản thấp, quy định ít chức danhChú trọng đến phân quyền và phi tập trung hoáNhấn mạnh đến tính hợp tác và giải quyết theo tình huống. Các mô hình cơ cấu tổ chức2. Xây dựng cơ cấu tổ chứcCơ Cấu Quản Trị Trực TuyếnƯu điểm Đảm bảo chế độ một thủ trưởng Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo cấp trên trực tiếp Chế độ trách nhiệm rõ ràngNhược điểm Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởngCơ Cấu Quản Trị Chức Năng Ưu điểm Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong việc ra các quyết định quản trị Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trịNhược điểm Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy Chế độ trách nhiệm không rõ ràng Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các bộ phận chức năng khó khăn Các mô hình cơ cấu tổ chức Nhược điểm Nhiều tranh luận vẫn xảy ra Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năngƯu điểm Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻCơ Cấu Quản Trị Trực Tuyến - Chức NăngNhược điểm Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn Phạm vi sử dụng còn hạn chếƯu điểm Tổ chức linh động Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động Hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóngCơ Cấu Quản Trị Ma TrậnIII. PHÂN QUYỀN VÀ UỶ QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định trong CCTCPhân quyền là cơ sở để thực hiện uỷ quyềnQUYỀN HẠN VÀ TRÁCH NHIỆMQuyền hạn là phương tiện (cơ sở cho phép) để tác động đến suy nghĩ và hành động của người khác.Trách nhiệm là những đòi hỏi đối với người được sử dụng quyền hạn, buộc họ phải gánh chịu về hậu quả (kết quả) thực hiện công việc.Quyền hạn luôn luôn phải cân bằng (tương xứng) với trách nhiệm.UỶ QUYỀN“ Uûy quyền là giao cho ai đó trách nhiệm và quyền hạn để thay mặt bạn thực hiện công việc “Uỷ quyền công việc # giao việcUỷ quyền công việc tức là thoả thuận với người khác nhằm:Trao cho họ trách nhiệm thay mặt bạn thực hiện công việcTrao cho họ quyền hạn để có thể thực hiện công việcPhân bổ nguồn lực cần thiết cho người được uỷ quyền - cũng như những người khác để họ có thể thực hiện công việc.TẠI SAO PHẢI ỦYQUYỀN ?Lợi ích đối với người được ủy quyềnGiúp phát triển các kĩ năng mới cũng như năng lực của họ Cảm nhận được tin tưởng sẽ giúp họ nỗ lực hơn với công việc Thực hiện uỷ quyền thành công còn mang đến cơ hội phát triển cho các thành viên vốn có năng lực, tích cực, tận tụy và thạo việc .Lợi ích đối với nhà quản lý:Tập trung vào những công việc chính yếuGiảm được áp lực công việc. Nâng cao hiệu quả công việc của tập thểĐào tạo nhà QT kế cậnVÌ SAO MỘT SỐ NHÀ QUẢN TRỊ LẠI NGẠI UỶ QUYỀN?Không tin tưởng vào trình độ và năng lực của nhân viênSợ không kiểm soát được những nhiệm vụ đã giao.Sợ nhân viên sẽ không thực hiện tốt những nhiệm vụ được giao.Ngại tốn nhiều thời gian và công sức cho việc lập kế hoạch và huấn luyện nhân viên vì đó là những yếu tố cần thiết để uỷ quyền có hiệu quả.Sợ những người giao việc sẽ làm tốt hơn mình..QUÁ TRÌNH UỶ QUYỀN HIỆU QUẢGiám sátThực hiệnĐánh giáLập kế hoạchĐặt mục tiêuThực hiện uy ûquyềnLựa chọn người để uỷ quyềnQuyết định công việc uỷ quyềnChuẩn bị uỷ quyềnNhững công việc nên ủy quyềnNhững công việc lăp lạiNhững vấn đề nhỏ nhặt và tốn nhiều thời gianCông việc không cần đến năng lực của NQTCông việc giúp nhân viên phát triểnNhững việc không nên ủy quyềnĐánh giá thành tích hoặc kỷ luật nhân viênHoạch định chiến lược để phát triển công tyRa quyết định quan trọng về nhân sựCHỌN NGƯỜI PHÙ HỢP ĐỂ ỦY QUYỀNNgười phù hợp để uỷ quyền công việc là :Người có kỹ năng chuyên môn và kinh nghiệm cần thiết.Người có kỹ năng chuyên môn, nhưng chưa có kinh nghiệm thực hiện công việc.Người có chuyên môn gần và có thể phát triển thông qua việc thực hiện các công việc được uỷ quyềnNgười có thời gian để thực hiện công việc .Người sẵn lòng nhận lấy trách nhiệm thực hiện công việc được uỷ quyềnĐể ủy quyền thành côngTin tưởng vào nhân viênCụ thể và rõ ràngNhững chỉ dẫn cần thiếtHãy “quản lý” đừng “làm”Giám sát hợp lýĐộng viên kịp thờiTránh “ủy quyền ngược”Đúng người, đúng việcNhững lưu ý khi ủy quyềnUỷ quyền dựa trên những thế mạnh của người được uỷ quyền để giúp họ phát huy tối đa những năng lực của bản thânUỷ quyền dựa trên cơ sở của lòng tin của người uỷ quyền đối với người được uỷ quyền, qua đó trao cho họ đầy đủ những quyền hạn để họ thực hiện sự uỷ quyềnUỷ quyền luôn phải gắn với kiểm tra để đảm bảo vấn đề uỷ quyền được thực hiện đúngBaì tậpÔng Mạnh vừa là chủ vừa là giám đốc một công ty sản xuất mỹ phẩm và các sản phẩm chăm sóc cá nhân với số lượng nhân viên làm tại văn phòng điều hành khoảng 20 người. Công ty này vốn là một cơ sở sản xuất nhỏ do gia đình ông thành lập 10 năm về trước. Bản thân ông Mạnh là một NQT đi lên từ công việc và có phong cách quản lý nhân viên theo kiểu gia đình. Trước kia ông Mạnh phụ trách việc tìm kiếm và giao dịch với khách hàng, lập kế hoạch SX và theo dõi việc phân phối SP. Khoảng hai năm trở lại đây do công việc KD của công ty mở rộng, ông đã thuê thêm nhân sự mới phụ trách bán hàng và điều hành SX. Tuy vậy, ông Mạnh vẫn tiếp tục làm các công việc giao dịch với khách hàng, ra các quyết định về giá và phân phối, bộ phận bán hàng chỉ là người thừa hành dựa trên các hồ sơ mà ông Mạnh đã ký với khách hàng. Đôi khi kế hoạch giao hàng có sự thay đổi do ông và khách hàng thương lượng nhưng ông quên không thông báo cho bộ phận bán hàngđiều này làm ảnh hưởng đến bộ phận SX, dẫn đến tình trạng bộ phận này phải thay đổi KHSX (kế hoạch SX) thường xuyên, công nhân phải làm việc thêm giờ, NVL bị thiếu hụt do không có KHSX ổn định. Bộ phận SX và Bộ phận Bán hàng không thể làm việc được với nhau, người trưởng bộ phận SX đầu tiên đã xin nghỉ việc, người thứ hai cũng đang gặp rắc rối với trưởng bộ phận bán hàng và ông Mạnh. Gần đây khách hàng cũng thường xuyên than phiền về thời gian giao hàng và chất lượng SP. Điều này càng làm cho ông Mạnh tăng cường kiểm soát đến công việc của nhân viên dưới quyền vì lo ngại nếu không để mắt tới, nhân viên viên sẽ không làm tốt công việc như ông mong đợi.Câu hỏi1. Khó khăn mà cá nhân ông Mạnh đang gặp phải trong công việc của mình là gì? Nguyên nhân nào dẫn đến điều đó?2. Làm thế nào để giải quyết khó khăn đó? Vấn đề mấu chốt nhất ông Mạnh cần quan tâm để giải quyết khó khăn là gì?3. Hãy hình dung các rủi ro đến với công ty này khi vấn đề không được giải quyết thấu đáo?