Luận văn Phân tích thực trạng của công ty cổ phần tư vấn CCBM

MỤC LỤC CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Bản chất của chiến lược kinh doanh ............................................................... 2 1.2. Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược phát triển và chiến lược kinh doanh ............................................................................…. 12 1.3. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh .........................................................13 2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài ......................................................... 16 2.3.2. Phân tích môi trường bên trong .......................................................... 20 1.4. Mô hình phân tích và xây dựng chiến lược : SWOT, BCG .......................... 24 2.4.1. Mô hình phân tích SWOT .................................................................. 24 2.4.2. Ma trận BCG ...................................................................................... 25 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY CP TƯ VẤN CCBM 2.1. Tổng quan về CCBM, khái quát nhận xét và đánh giá về chiến lược phát triển, kinh doanh của Công ty đã được lập trước đây ............................ 30 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................... 30 2.1.2. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty ................................................... 34 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty những năm gần đây ....... 38 2.1.4. Nhận xét, phân tích và đánh giá khái quát về chiến lược phát triển và kinh doanh của công ty đã được lập trước đây ..................... 39 2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của CCBM ............................................... 43 2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài của CCBM ...................................... 43 2.2.2. Phân tích môi trường ngành ............................................................... 55 2.2.3. Phân tích môi trường bên trong của CCBM ...................................... 70 2.3. Phân tích theo mô hình SWOT và những chiến lược có thể ......................... 77 CHƯƠNG 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THƯC THI. 3.1. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu then chốt của công ty trong giai đoạn Phát triển 2006-2020 .................................................................................... 82 3.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của CCBM ................................................ 83 3.2.1. Chiến lược cấp công ty ...................................................................... 83 3.2.2. Các chiến lược chức năng .................................................................. 85 3.3. Một số giải pháp thực thi và kiểm soát rủi ro nhằm thực hiện thành công Những chiến lược đã lựa chọn ....................................................................... 87 CHƯƠNG4 : KẾT LUẬN 90 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Bản chất của chiến lược kinh doanh Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp ngay từ khi thành lập đều mong muốn xác định rõ con đường phát triển của mình, phương thức để tồn tại bền vững, cũng như mong muốn làm thế nào để mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng tâm nhất trí, nỗ lực hết mình trên con đường đi đến thành công chung. Điều này trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển của mình. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là sự đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển bền vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Vậy chiến lược kinh doanh hay chiến lược phát triển của doanh nghiệp là gì? Cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Nhiều học giả ở các tài liệu khác nhau đã đưa ra một số khái niệm về chiến lược kinh doanh như sau : - “Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức“ (GS. Alfred D.Chandler, 1962). - “Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt các mục tiêu đó” (GS. Kenneth L. Andrews, 1965) - “Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức” (GS. H.Igor Ansoff, 1965) - “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể có để định ra mưu lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra” Như vậy thông thường chiến lược kinh doanh mang những thông số sau : Những mục tiêu chiến lược chính sách và chuỗi hành động. Chiến lược được xây dựng, phát triển trên cơ sở một số khái niệm chính như hiện trạng của doanh nghiệp, sản phẩm và thị trường kinh doanh. Chiến lược giải quyết những vấn đề không thể dự báo và không biết trước. Chiến lược đòi hỏi một hệ thông các chính sách, giải pháp, sách lược hỗ trợ lẫn nhau. Để dễ dàng nhận biết mức độ, tính chất quan trọng của các chiến lược trong doanh nghiệp, các học giả đã đưa ra hình tháp về cấp độ chiến lược như sau : Chiến lược công ty Chiến lược kinh doanh Chiến thuật kinh doanh Chiến lược chức năng Phương thức hoạt động để thực thi chiến thuật Hình 1. Tháp cấp độ chiến lược của công ty i/ Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện ở các mặt sau : - Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích hoàn cảnh khách quan của mình để tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại. Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan để biết được những mặt mạnh mặt yếu của mình. Chiến lược kinh doanh phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp. Do đó phải nghiên cứu kỹ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp để có thể đưa ra được chiến lược kinh doanh đúng. - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh, là cương lĩnh hoạt động, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp đó. - Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp. Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng đắn hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp, mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn. - Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp, hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh. Đồng thời sự sáng tạo trong quản lý cần phải kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo về cơ chế, về tổ chức, về kỹ thuật. Như vậy mới có thể phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh. - Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp. Để có thể thực thi chiến lược đúng đắn, có hiệu quả, mọi thành viên trong doanh nghiệp cần phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch bộ phận, thành kế hoạch hành động cụ thể của mỗi thành thành viên và phải có tính khả thi. ii/ Đặc trưng của chiến lược kinh doanh : * Tính toàn cục : Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp. Tính toàn cục thể hiện ở các mặt sau : - Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định. Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế thế giới. Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải có sự xem xét tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh đất nước và thế giới. Nếu không có quan điểm toàm cục thì không thể có chiến lược kinh doanh tốt. * Tính cạnh tranh : Do có sự cạnh tranh mà cần thiết phải xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chiến lược kinh doanh. Trong thời đại ngày nay, khi mà nền kinh tế của nước ta đã thực sự hội nhập vào nền kinh tế thế giới mang tính cạnh tranh khốc liệt, việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải làm thế nào để doanh nghiệp đó có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ, đảm bảo luôn giành được thắng lợi trước đối thủ. * Tính nhìn xa : Muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược thành công thường là đã dựa trên cơ sở dự báo đúng. * Tính rủi ro : Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều kiện không chắc chắn, có thể thay đổi. Thời gian mục tiêu của chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn. Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát thận trọng, nhận biết được tính chất và phương hướng thay đổi hoàn cảnh khách quan, có như vậy mới có thể có chiến lược đúng. Do tốc độ phát triển chung của thế giới ngày càng lớn, để đảm bảo tính linh hoạt, tính hiện thực và giảm thiểu những rủi ro, không nên xây dựng chiến lược kinh doanh cho một thời gian quá dài, thường chỉ khoảng 5 đến 15 năm là tối đa. * Tính chuyên nghiệp và sáng tạo : Các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi lựa chọn lĩnh vực kinh doanh của mình thường dựa trên thực lực, sở trường thế mạnh của mình, nhằm giữ được vị thế độc quyền của mình trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh. Nhưng sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh thi trường là không có giới hạn, do đó các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng tiếp thu và phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp. Chuyên môn hoá và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp bảo đảm sự tồn tại và phát triển ổn định của doanh nghiệp. Đó chính là một trong những đặc trưng của chiến lược kinh doanh . * Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định. Nếu không nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp. Môi trường khách quan và hoạt động thực tiến của doanh nghiệp luôn có những biến động, do vậy chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng điều chỉnh, phù hợp với hoàn cảnh khách quan. Chiến lược kinh doanh không thể cố định những cũng không thể luôn luôn thay đổi mà phải tương đối ổn định. Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược phát triển và chiến lược kinh doanh Hiện nay đại đa số các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu. Giám đốc các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều cố gắng bằng mọi cách xây dựng chiến lược kinh doanh cho riêng mình. Năm 1947, chỉ có khoảng 20% doanh nghiệp của Mỹ có chiến lược kinh doanh. Năm 1970, con số này đã lên tới gần 100%. Nhiều nhà doanh nghiệp Mỹ cho rằng xây dựng chiến lược kinh doanh là công việc chiếm nhiều thời gian nhất, quan trọng nhất và khó nhất. Ông Uyn Xơn, Chủ tịch công ty GE (General Electric) đã từng nói “Mỗi ngày tôi chẳng làm được mấy việc nhưng có một việc mà tôi không bao giờ làm hết đó là xây dựng kế hoạch cho tương lai”. Điều đó cho thấy các doanh nghiệp ở các nước công nghiệp phát triển rất coi trọng việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Do xã hội không ngừng thay đổi, tiến bộ khoa học kỹ thuật không ngừng phát triển, cá nhân con người làm việc ở các doanh nghiệp cũng không ngừng thay đổi, nên các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng đổi mới, không thể dẫm chân tại chỗ, duy trì không thay đổi cách làm ăn trong suốt cả một thời kỳ dài được. Mà muốn đổi mới thì phải có chiến lược, dù là đổi mới lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật, sản phẩm, dịch vụ, quá trình sản xuất, công tác tiếp thị hay gì đi chăng nữa đều cần phải có chiến lược, phải dựa vào sự định hướng chỉ đạo của chiến lược Xây dựng chiến lược kinh doanh là một nhu cầu trong quá trình liên hiệp, sát nhập của doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh quyết liệt, các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải thông qua hình thức liên hiệp, bị liên hiệp, sát nhập hoặc bị sát nhập để tăng cường sức mạnh. Quá trình đó dù là chủ động hay bị động đều cần có sự chỉ đạo của chiến lược kinh doanh. Nếu không có chiến lược thì rất dễ bị thất bại. Quá trình liên hiệp hay sát nhập đều phải căn cứ vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp, tình hình phát triển của ngành. Xây dựng chiến lược kinh doanh còn là một nhu cầu của hội nhập quốc tế. Nước ta đã tham gia WTO và nhiều tổ chức kinh tế thế giới, các doanh nghiệp của nước ta hiện nay đang đứng trước tình thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt và cũng đang có rất nhiều cơ hội để hội nhập, quốc tế hoá. Tuy nhiên muốn hội nhập quốc tế được và đứng vững trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp rất cần có được chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh Theo các học giả thì quá trình quản lý hay quản trị chiến lược của doanh nghiệp gồm có việc xây dựng, lựa chọn chiến lược; thực thi chiến lược; kiểm soát và đánh giá chiến lược. Xây dựng chiến lược kinh doanh là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh. Theo Philip Kotler thì “Lập kế hoạch chiến lược hướng theo thị trường là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì một sự ăn khớp có thể được giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng cùng tài nguyên và những cơ hội của mình trên một thị trường luôn biến động. Mục đích của việc lập kế hoạch chiến lược là định hình và định hình lại các xí nghiệp thành viên và sản phẩm của công ty để làm sao chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu”. Như vậy có thể hiểu việc xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh là khâu rất quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược. Nền tảng của lựa chọn chiến lược kinh doanh là nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hoá sản phẩm; nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường; và năng lực khác biệt. - Nhu cầu khách hàng và khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế sản phẩm, dịch vụ thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Như tạo nên sự khác biệt về giá, về hình ảnh công ty, về sự hỗ trợ khách hàng, về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, về thiết kế mẫu mã sản phẩm. - Nhóm khách hàng hay là sự phân khúc thị trường: là cách công ty quyết định phân nhóm khách hàng, dựa trên những khác biệt quan trọng về nhu cầu hay sở thích, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Với việc phân khúc thị trường, sẽ xác định những thị trường thích hợp, hay thị trường mục tiêu. - Năng lực khác biệt là cách mà công ty cố gắng để thoả mãn nhu cầu khách hàng nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Để quản trị chiến lược tốt cần phải có người lãnh đạo chiến lược giỏi; đòi hỏi một khối lượng lớn nguồn lực của tổ chức; chiến lược phải có tầm nhìn đến tương lai, mang lại sự phát triển thịnh vượng cho doanh nghiệp trong thời gian dài, có ảnh hưởng đến các bộ phận đơn vị trong tổ chức; và trong quá trình xây dựng và quản trị chiến lược cần phải luôn xem xét môi trường bên ngoài của tổ chức, doanh nghiệp. Xuất phát từ quan điểm đó, cho thấy để quản lý chiến lược, xây dựng chiến lược kinh doanh tốt cần quan tâm đến các vấn đề sau: - Nhà lãnh đạo chiến lược giỏi. Đó là người lãnh đạo tổ chức có khả năng đảm bảo dẫn dắt tổ chức của mình đi đúng hướng đã định, có khả năng đưa ra các ý tưởng chương trình hành động và là nhà chính trị giỏi. Để có khả năng xác định chiến lược đúng và theo đuổi nó đến kết quả cuối cùng, nhà lãnh đạo chiến lược cần phải có kỹ năng tư duy chiến lược và lập kế hoạch chiến lược. - Sứ mạng của tổ chức hay là xuất phát điểm của việc xây dựng chiến lược: Đó là yếu tố nói về lý do tổ chức tồn tại, tầm nhìn phát triển của tổ chức, mục đích cốt lõi hướng đi của tổ chức, cơ sở để xây dựng hình ảnh của tổ chức, danh tiếng mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai. - Xác lập mục tiêu : Mục tiêu là bản thông báo cấp độ cao về các phương tiện mà tổ chức sẽ đạt được tầm nhìn của mình, Mục tiêu là thành phần cơ bản trong chiến lược kinh doanh. Mục tiêu cung cấp định hướng cho tuyên bố sứ mạng và giúp hướng dẫn thực hiện chiến lược. Không phải tất cả các mục tiêu đều có thể lập được kế hoạch trước. Nó cần phải dựa trên cơ sở kinh nghiệm trong quá trình thực hiện. - Kỹ năng phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong để nhận biết rõ những cơ hội hay đe doạ, những điểm mạnh hay điểm yếu của mình (sử dụng mô hình SWOT). - Năng lực tiếp cận của tổ chức: các tổ chức có năng lực trong việc thực hiện chiến lược thường biết cách tạo ra các giá trị bền vững cho khách hàng và các cổ đông thông qua việc xác định các năng lực chính của tổ chức và áp dụng các bước tiếp cận cân bằng với hệ thống kinh doanh Việc xây dựng chiến lược kinh doanh, nói chung phải trải qua 3 bước : phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong (điều kiện khách quan, chủ quan) của doanh nghiệp; thiết kế phương án chiến lược kinh doanh; thực hiện đánh giá và hoàn thiện chiến lược kinh doanh. Việc phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong sẽ mang lại những lợi ích sau: - Xây dựng chiến lược tập trung vào việc đạt được sự phù hợp tối ưu giữa tổ chức và môi trường hoạt động của nó. - Cung cấp thông tin quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. - Phân tích môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và đe doạ đối với tổ chức. - Phân tích môi trường bên trong giúp xác định các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Phân tích môi trường bên ngoài : Đây là bước đầu tiên của việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Nội dung của nó là phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường vi mô của doanh nghiệp. * Môi trường vĩ mô gồm : + Môi trường kinh tế : phản ánh các thông số của nền kinh tế xã hội về tôc độ tăng trưởng GDP và các yếu tố ảnh hưởng, thu nhập theo đầu người, thu nhập có thể sử dụng, tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ lạm phát... + Môi trường công nghệ : Khi có sự thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lỗi thời, đồng thời nó giúp phát triển các sản phẩm mới. Hiện nay có nhiều vấn đề cần phải quan tâm ở môi trường này trong quá trình phân tích xây dựng chiến lược như vấn đề ứng dụng công nghệ thông tin, hay vấn đề chuyển giao công nghệ, những công nghệ mới và những ứng dụng của nó.... + Môi trường xã hội, văn hóa : Có nhiều yếu tố ở môi trường này cần phải quan tâm phân tích như sự bùng nổ dân số, cơ cấu dân số, tôc độ tăng dân số, những thay đổi khác về dân số, hay yếu tố về chất lượng dân số gồm có trình độ giáo dục, kinh nghiệm và kỹ năng của người dân lối sống của các tầng lớp người trong xã hội, văn hoá phong tục, hay những chuyển dịch về giá trị xã hội... Những thay đổi về mặt xã hội sẽ tạo ra những cơ hội và thách thức. + Môi trường chính trị và pháp luật ; Bao gồm các yếu tố về chính trị luật pháp có thể tạo ra cơ hội và đe doạ cho tổ chức. Cụ thể như các sự kiện chính trị, cải cách hành chính, cải cách kinh tế, thay đổi xoá bỏ các qui định, ban hành qui định mới, thay đổi chính sách thuế... + Môi trường quốc tế : những thay đổi của môi trường này cũng tạo nên những cơ hội và đe doạ như khuynh hướng toàn cầu hoá, sự hội nhập vào các tổ chức kinh tế quốc tế... KINH TẾ CÔNG NGHỆ VĂN HÓA LUẬT PHÁP XÃ HỘI TỰ NHIÊN Hình 2. Mô hình phân tích môi trường bên ngoài * Môi trường ngành : Mục đích chính của việc phân tích môi trường ngành trong quá trình xây dựng chiến lược là xác định được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh. Muốn vậy phải xác định và phân tích vị thế của các lực lương cạnh tranh trong ngành, mà theo Porter là đó là 5 lực lượng canh tranh sau : đối thủ cạnh tranh tiềm năng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, quyền năng khách hàng, quyền năng nhà cung cấp, sản phẩm thay thế. Một lực lượng cạnh tranh mạnh sẽ tạo ra những đe doạ, thách thức cho doanh nghiệp; một lực lượng cạnh tranh yếu sẽ đưa đến những cơ hội cho doanh nghiệp. + Đối thủ cạnh tranh tiềm năng : là những doanh nghiệp có đủ khả năng gia nhập ngành, trở thành đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. Nếu rào cản gia nhập ngành càng thấp, việc gia nhập ngành càng dễ, do đó tạo nên nhiều đe doạ hơn đối với doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành. Ngược lại, nếu rào cản gia nhập càng cao, việc gia nhập ngành càng khó thì sẽ tạo nhiều cơ hội cho doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành. + Đối thủ cạnh tranh hiện tại : Trong môi trường ngành, mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại phụ thuộc vào 3 yếu tố chính đó là cấu trúc cạnh tranh, điều kiện về cầu và rào cản ra khỏi ngành. Chiến lược công ty và mức độ chi phối thị trường của công ty ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Tăng giảm nhu cầu về sản phẩm ảnh hưởng mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Rào cản ra khỏi ngành của các công ty càng cao thì cạnh tranh càng gay gắt. + Quyền năng của khách hàng: thể hiện khả năng ép người bán giảm giá, tăng chất lượng, cung cấp thêm dịch vụ. Khi phân tích cần quan tâm đến các yếu tố có thể tạo ra quyền năng của khách hàng như khối lượng mua lớn; nhiều công ty nhỏ bán nhưng số lượng khách hàng ít, và là những khách hàng lớn; khách hàng dễ dàng chuyển sang mua của người khác; khách hàng có thể mua cùng lúc từ nhiều công ty khác nhau; khách hàng có thể tự cung cấp.... + Quyền năng của nhà cung cấp: Thể hiện khả năng ép người mua chấp nhận giá cao, giảm chất lượng. Các yếu tố cần chú ý khi phân tích quyền năng của nhà cung cấp: ít sản phẩm thay thế, sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng đối với người mua; Người mua không phải là khách hàng lớn; sản phẩm khác biệt và rất tốn kém cho người mua khi chuyển sang nguồn cung cấp khác; nguy cơ người bán nhảy vào ngành kinh doanh của người mua; người mua không có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của người bán... + Sản phẩm thay thế: là sản phẩm phục vụ những nhu cầu tương tự của người tiêu dùng. Càng nhiều loại sản phẩm thay thế càng dễ tạo ra nhiều đe doạ. Khi phân tích cần quan tâm đến các yếu tố tạo ra sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế: Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế; Chi phí chuyển dịch thấp; Người cung cấp sản phẩm thay thế có lợi nhuận cao và háo hức cạnh tranh; Chỉ số “ giá trị – giá cả” của sản phẩm thay thế cao. ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG KHÁCH HÀNG ĐỐI THỦ HIỆN TẠI Quyền lực của Nhà cung cấp Mối đe dọa của Đối thủ mới Mối đe dọa của sản Phẩm thay thế Quyền lực của Người mua NHÀ CUNG CẤP SẢN PHẨM THAY THẾ Hình 3. Mô hình phân tích môi trường ngành * Môi trường vi mô : Môi trường vi mô của doanh nghiệp là những yếu tố liên quan đến nhân lực vật lực, tài lực, sản xuất cung tiêu, kỹ thuật, thông tin thời gian làm việc của doanh nghiệp. Đó cũng là những yếu tố cơ bản quyết định sự sinh tồn của doanh nghiệp. Khi phân tích môi trường vi mô, thường phân tích các yếu tố nêu trên trong mối liên quan đến khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đồng minh và các nhân tố vi mô khác như vấn đề vận tải, cơ quan tài chính thuế vụ, quan hệ với các cơ quan chính quyền địa phương, vấn đề bảo vệ môi trường…. Như vậy, môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố có thể ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức. Các yếu tố bên ngoài này thường xuyên thay đổi và tạo ra những cơ hội hoặc đe doạ mới. Do đó nhà quản trị phải hiểu tầm quan trọng của các yếu tố và ảnh hưởng của chúng đối với tổ chức, phải nắm được khi nào cơ hội mới hoặc đe doạ mới xuất hiện. Tóm lại mục đích của bước này là tìm hiểu những cơ hội và khó khăn mà hoàn cảnh khách quan có thể gây ra cho doanh nghiệp trong quá trình phát triển tiếp theo, từ đó mà xác định phương hướng và tư tưởng kinh doanh, mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh. Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường hay dùng mô hình PEST, SLEPT; để phân tích môi trường vi mô người ta hay dùng mô hình M.Porter; để phân tích cơ hội và thách thức thường dùng mô hình phân tích SWOT. 1.3.2 Phân tích môi trường bên trong : Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp không ngừng thay đổi và mang lại cho doanh nghiệp những cơ hội tiềm tàng. Nhưng chỉ khi nào doanh nghiệp có đủ những điều kiện chủ quan nhất định thì những cơ hội đó mới trở thành hiện thực. Kinh nghiệm cho thấy, có nhiều doanh nghiệp có môi trường khách quan thuận lợi nhưng do thiếu vốn, thiếu cơ sở vật chất cần thiết, thiếu đội ngũ cán bộ thích ứng nên đã bỏ lỡ những cơ hội phát triển. Ngược lại có những doanh nghiệp, môi trường bên ngoài không thật sự thuận lợi nhưng có những mặt mạnh và biết phát huy sở trường độc đáo của mình nên đã thành công. Do vậy việc phân tích các điều kiện chủ quan hay môi trường bên trong của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng. Phân tích môi trường bên trong thực chất là xác định các điểm yếu, điểm mạnh của doanh nghiệp, xác định năng lực khác biệt của doanh nghiệp mà nó là điểm mạnh (độc tôn) mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng đạt được. Phân tích môi trường bên trong cũng nhằm xác định những yếu tố thành công quan trọng nhất của doanh nghiệp, đánh giá điểm mạnh điểm yếu, gắn chúng với mỗi đơn vị