Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh - 24 - của công ty Shell Việt Nam trên thị trường hóa chất Polyols ở Việt Nam

là bao nhiêu? Trong từng khâu, có rất nhiều vấn đề phát sinh mà trong giới hạn của mình tác giả chưa có điều kiện và khả năng để nghiên cứu. Tuy nhiên, giải pháp này phù hợp với chiến lược kinh doanh của cả tập đoàn, phù hợp với mô hình hoạt động của tập đoàn nên tác giả đã mạnh dạn đề xuất trong dài hạn. - 94 - Ngoài ra, một giải pháp cần cải tiến nữa là SCV cần phát triển hệ thống phân phối trên cả nước do hiện tại SCV chưa có hệ thống phân phối, đại lý. Chiến lược kinh doanh của SCV là tập trung bán hàng cho nhà sản xuất cuối cùng có nhu cầu lớn, và bỏ qua những khách hàng có nhu cầu < 200 tấn / năm. Nếu SCV phát triển hệ thống phân phối, đại lý thì “tích tiểu thành đại”. SCV sẽ bán hàng trực tiếp cho nhà phân phối, đại lý là những công ty thương mại và những khách hàng có nhu cầu thấp muốn mua hàng của Shell sẽ chuyển cho đại lý phục vụ, SCV chỉ hỗ trợ về mặt an toàn và kỹ thuật. Mặt khác, chính đại lý sẽ tìm cách đẩy mạnh bán hàng của SCV, tự tìm thêm những khách hàng mới để tăng thêm thu nhập và doanh thu cho đại lý. Như vậy, SCV chỉ cần một nhà phân phối, đại lý ở mỗi vùng như Tp. HCM sẽ phân phối cho khu vực phía Nam, Đà Nẵng cho khu vực miền Trung và Hải Phòng / Hà Nội cho khu vực phía Bắc. Hiện nay, các công ty thương mại thường chủ động tìm đến SCV và SCV chỉ phục vụ theo yêu cầu của họ nên mối quan hệ này chưa tốt. SCV cần chú ý đến các công ty này hơn và phát triển họ thành nhà phân phối cho mình; tạo mối quan hệ thân thiết, gắn bó và tránh phục vụ nhiều khách hàng mà tập trung mọi nguồn lực để xây dựng hệ thống phân phối ở 3 khu vực chính trên cả nước. Điều này vừa có lợi cho SCV về mặt chi phí vừa có lợi cho đại lý vì họ sẽ nhận được nhiều sự hỗ trợ hơn từ phía SCV. 3.2.4. Giải pháp 4: Phát triển thương mại điện tử. Ngày nay, trong chúng ta ai cũng biết đến thương mại điện tử và những lợi ích của nó. Thương mại điện tử ngày càng trở thành một công cụ hữu hiệu giúp người cung cấp và người mua hàng có đầy đủ thông tin về sản phẩm, giá cả, phương thức thanh toán, v.v… nhờ đó giao dịch mua bán được thực hiện dễ dàng, bất cứ lúc nào và bất cứ ở đâu mà lại giảm chi phí giao dịch. SCV có lợi thế là thừa hưởng trang web đã có của cả tập đoàn để cung cấp mọi thông tin về tập đoàn, về các sản phẩm kinh doanh của mình và có cả công cụ dành riêng cho khách hàng để đặt hàng, theo dõi đơn hàng và công nợ là Customer Lounge. - 95 - Tuy nhiên, SCV chưa khai thác được lợi thế này. SCV chỉ dừng lại ở việc giới thiệu cho khách hàng về công cụ này nhưng không quan tâm đến việc khách hàng có sử dụng hay không và mức độ sử dụng như thế nào. Do đó, để phát triển việc kinh doanh qua mạng, tác giả đề xuất các bước thực hiện sau đây nhằm khuyến khích khách hàng sử dụng công cụ này một cách hiệu quả: - Tăng cường giới thiệu cho tất cả các khách hàng và thuyết phục khách hàng sử dụng Customer Lounge (CL). Có thể hiện tại khách hàng cũng đã nghe đến CL nhưng khách hàng chưa hiểu hết những tiện ích mà CL mang đến cho khách hàng và cho SCV. Nếu biết khách hàng nào muốn sử dụng thì nhân viên dịch vụ khách hàng nên chủ động đề nghị tạo tài khoản cho khách hàng trước. - Hướng dẫn sử dụng Customer Lounge có sẵn trên trang Web của Shell bằng tiếng Anh, Pháp, Đức, Nhật Bản, Trung Quốc và Thái Lan, không có bảng tiếng Việt. SCV nên dịch sang tiếng Việt và gởi cho khách hàng tham khảo. - Cử nhân viên dịch vụ khách hàng/bán hàng xuống khách hàng, hướng dẫn và thao tác thử cho khách hàng xem cách sử dụng cùng với bảng hướng dẫn bằng tiếng Việt để khách hàng dễ hiểu, dễ nhớ và có thể vận dụng ngay. - Đưa việc thuyết phục khách hàng đặt hàng qua mạng là mục tiêu hoạt động và tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động, khen thưởng của nhân viên thuộc bộ phận dịch vụ khách hàng và nhân viên bán hàng. Nghĩa là quy định trong năm phải có bao nhiêu khách hàng chấp nhận sử dụng CL, bao nhiêu đơn hàng được đặt qua CL, … đưa CL trở thành công cụ hữu hiệu để phát triển thương mại điện tử. Đây là chiến lược phát triển của Tập đoàn nhưng ở Việt Nam chưa được nhận định và phát triển tốt. Lợi thế của SCV là tập đoàn đã xây dựng website riêng cho Shell toàn cầu để các khách hàng có thể sử dụng những tiện ích trên mạng, đã có đội ngũ hướng dẫn, hỗ trợ và quản lý mạng. Vấn đề là ở sự nỗ lực của nhân viên dịch vụ khách hàng và bán hàng trong việc thuyết phục khách hàng sử dụng Customer Lounge. Các bước thực hiện mà tác giả đưa ra là hoàn toàn hợp lý và đơn giản, không mất nhiều thời gian, chi phí và có thể thực hiện ngay. Mặt khác lại khuyến khích nhân viên chủ động làm việc với khách hàng - 96 - về việc đặt hàng qua mạng, thực hiện nghiêm túc chiến lược này vì đây là một trong những tiêu chí để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên trong năm. 3.3. HIỆU QUẢ CỦA CÁC GIẢI PHÁP Các giải pháp đưa ra phần lớn đều nhằm mục tiêu chính là phát triển thị trường đặc biệt là thị trường miền Bắc vốn rất tiềm năng, gia tăng số lượng hàng bán, tăng thị phần trên cả nước và giảm chi phí hoạt động nhằm làm tăng lợi nhuận cho công ty. Theo báo cáo kết quả kinh doanh của SCV, tính một cách đơn giản, lợi nhuận / 1 tấn hàng qua các năm 2002, 2003, 2004, 2005, 2006 lần lượt là 56,7; 104,7; 177,9; 147,4; 205,4 usd/tấn và trung bình cho các năm là 138.4 usd/tấn. Bảng 3.3: Báo cáo kinh doanh của Cty Shell Hóa Chất Việt Nam Năm Lượng hàng bán (tấn) Doanh thu (ngàn USD) Tổng chi phí (ngàn USD) Lợi nhuận trước thuế (ngàn USD) 2002 6.176 9.692 9.342 350 2003 6.435 10.241 9.567 674 2004 6.049 9.836 8.760 1.076 2005 5.482 10.001 9.193 808 2006 5.346 11.387 10.289 1.098 Nguồn: Báo cáo kinh doanh của Cty Shell Việt Nam - Ngành Hóa Chất Nếu SCV thực hiện các giải pháp trên, tác giả ước tính thị phần của SCV sẽ tăng dần dần qua các năm như sau: Bảng 3.4: Dự báo thị phần của SCV sau khi thực hiện các giải pháp (%) Năm Nam Bắc 2007 25 6 2008 29 9 2009 - 2010 34 12 Trên cơ sở thị phần của SCV và dự báo nhu cầu về hóa chất Polyols, tác giả tính được lượng hàng SCV sẽ bán được trong các năm từ 2007 đến 2010 và số lượng hóa chất bán tăng thêm qua các năm. Dựa vào lợi nhuận trung bình tính Nguồn: tính toán của tác giả - 97 - theo cách ở trên, tác giả ước tính khoản lợi nhuận trước thuế tăng thêm cho ngành hàng Polyols của SCV. Bảng 3.5: Ước tính lợi nhuận gia tăng sau khi thực hiện các giải pháp Năm Nhu cầu Thị phần của SCV (%) Lượng hàng bán (tấn) Lượng hàng bán tăng thêm (tấn) Lợi nhuận tăng thêm (USD) 2007 20.790 31 6.445 1.099 152.088 2008 22.453 38 8.532 2.087 288.885 2009-2010 24.249 46 11.155 2.623 362.959 Nguồn: tính toán của tác giả Khoản lợi nhuận này không nhỏ đối với một mặt hàng, một ngành hàng. Đó là những giá trị hữu hình đạt được sau khi thực hiện các giải pháp. Ngoài ra, giá trị vô hình cũng được tăng lên: khách hàng cảm thấy được chăm sóc, được tôn trọng nhiều hơn; giá trị gia tăng mà SCV mang lại cho khách hàng cũng cao hơn ví dụ như tiện ích của Customer Lounge, khách hàng được thưởng khi mua hàng của SCV càng nhiều và thanh toán trước hạn; phương thức giao hàng được đa dạng và thời gian giao hàng được rút ngắn , v.v… 3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 3.4.1. Đối với Công ty Shell Việt Nam 3.4.1.1. Xây dựng bộ phận Marketing Sản phẩm của một công ty được nhiều khách hàng biết đến hay không, phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm và sự thành công của công ty trên thị trường, … là phụ thuộc vào hiệu quả của hoạt động Marketing. Thế nhưng, hiện tại SCV không có bộ phận Marketing, chỉ có bộ phận bán hàng và dịch vụ khách hàng. Mặc dù, Polyols là sản phẩm công nghiệp, hoạt động Marketing không phức tạp như Marketing cho hàng tiêu dùng nhưng cũng rất cần thiết đến bộ phận Marketing để thực hiện việc quảng bá sản phẩm, tiếp thị sản phẩm đến các nhà sản xuất, … Mặt khác, bộ phận bán hàng chỉ có một nhân viên nên không - 98 - thể vừa đảm nhiệm việc bán hàng vừa làm công tác Marketing. Gần như mảng Marketing còn bỏ trống trong hoạt động kinh doanh của SCV: thiếu mạng lưới phân phối sản phẩm, chiến lược giá còn cứng nhắc, không có các hình thức khuyến mãi, bán hàng ưu đãi để khuyến khích khách hàng mua hàng, … Do đó, để sản phẩm Polyols và thương hiệu của Shell trở nên quen thuộc với nhiều nhà sản xuất, SCV nên xây dựng bộ phận Marketing để thực hiện công tác Marketing, đề ra những chiến lược Marketing phù hợp ở từng giai đoạn cho ngành hàng Polyols nói riêng và SCV nói chung. 3.4.1.2. Tuyển dụng và đào tạo chuyên sâu nhân viên tư vấn kỹ thuật làm việc tại Việt Nam. Hiện tại tập đoàn có bộ phận hỗ trợ kỹ thuật (technical support team) chung cho tất cả các nước, nhưng rất bất tiện cho khách hàng của các nước sở tại khi liên hệ, nhiều khi khách hàng không được thỏa mãn với những giải đáp của bộ phận này do hạn chế về mặt ngôn ngữ. Vì thế, tuyển dụng thêm nhân viên phụ trách việc tư vấn kỹ thuật cho khách hàng là cần thiết và làm tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng và tăng giá trị dịch vụ của SCV so với các đối thủ. Nhân viên này sẽ được gởi đi đào tạo thật chuyên sâu về lĩnh vực kỹ thuật, thông hiểu tất cả các ứng dụng của Polyols và những chất dẫn xuất của nó. Bất cứ khi nào khách hàng có thắc mắc về mặt kỹ thuật có thể liên hệ trực tiếp với nhân viên này để trao đổi, vừa thuận tiện về mặt ngôn ngữ, thời gian, chi phí vừa giải đáp cặn kẽ những khúc mắc của khách hàng … giúp khách hàng cải tiến chất lượng sản phẩm hoặc tiết kiệm nguyên liệu đầu vào. Mặt khác, nhân viên này còn có thể hỗ trợ bộ phận bán hàng triển khai và giới thiệu về những ứng dụng mới đến khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng cũng như tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, điều mà trước đây SCV cũng như là các đối thủ cạnh tranh chưa làm được. Hơn nữa, với thế mạnh về công nghệ hiện có, đây có thể là một kênh thông tin để giúp Shell nghiên cứu và phát triển một nhóm sản phẩm mới dựa trên những yêu cầu đích thực của khách hàng. - 99 - 3.4.2. Đối với Chính Phủ: 3.4.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực Việt Nam đang thiếu nguồn nhân lực trong lĩnh vực dầu khí và hóa dầu. Hiện nay, ở trường Đại học Mỏ Địa Chất, Đại học Bách Khoa và Đại học Khoa Học Tự Nhiên có ngành hóa dầu và hóa hữu cơ nhưng chỉ ở mức độ cơ bản và tổng hợp. Các sinh viên ra trường, khi đi làm đều phải được các công ty cử đi đào tạo chuyên sâu trong và ngoài nước. Chi phí đào tạo nhiều khi cao hơn chi phí cho 4,5 năm học ở bậc đại học. Sinh viên mất nhiều thời gian đến lớp nhưng lượng kiến thức cần thiết thì chưa đủ để làm việc. Muốn thu hút đầu tư, chính phủ cũng cần quan tâm đến vấn đề nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực. Bộ Giáo dục và Đào tạo cần cải cách các chương trình học để sinh viên có thể học chuyên sâu hơn nữa những môn chuyên ngành và các môn học cần sát với thực tế hơn. Ngoài ra, phương pháp giáo dục cũng nên cải cách theo hướng để sinh viên tự nghiên cứu và thảo luận. Từ đó, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho lĩnh vực này và cho cả nước. 3.4.2.2. Xây dựng hiệp hội các nhà sản xuất mút: Mục đích của việc xây dựng hiệp hội các nhà sản xuất mút là tránh tình trạng bán phá giá, cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp. Hiệp hội có thể giúp các doanh nghiệp tìm kiếm đầu ra cho các sản phẩm mút, đẩy mạnh xuất khẩu, v.v…. Ngoài ra, các doanh nghiệp trong hiệp hội có thể hỗ trợ nhau về mặt kỹ thuật. Từ đó, các công ty kinh doanh hóa chất như SCV cũng có đầu ra ổn định; công tác tổ chức giới thiệu sản phẩm, công nghệ mới cho các khách hàng cũng đơn giản, tiết kiệm thời gian và chi phí bởi vì chỉ cần giới thiệu cho hiệp hội thay vì cho từng doanh nghiệp. 3.4.2.3. Khuyến khích đầu tư: Shell là một nhà sản xuất Polyols hàng đầu trên thế giới. Hiện tại, nhà máy Seraya Chemicals Singapore đã hoạt động hết công suất. Mặc dù, Shell - 100 - mới liên doanh đầu tư một nhà máy trị giá 4 tỉ USD ở Trung Quốc, đó là nhà máy CSPCL Nanhai, China nhưng nhà máy này chỉ đáp ứng đủ cho thị trường nội địa Trung Quốc. Do đó, Shell vẫn đang tìm kiếm địa điểm để đặt nhà máy thứ ba ở Châu Á. Vì thế, tác giả kiến nghị chính phủ nên có những chính sách ưu đãi để thu hút Shell đầu tư vào những lĩnh vực này tại Việt Nam. Chẳng hạn như: - Ưu đãi về thuế đặc biệt thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế xuất nhập khẩu nguyên vật liệu, tiền thuê đất. -Ưu tiên những khu công nghiệp có cơ sở hạ tầng tốt, vị trí thuận lợi để phát triển sản xuất và phân phối như nơi có cảng biển để thuận lợi cho việc xuất nhập hóa chất. - Đưa ngành sản xuất hóa chất Polyols vào doanh mục ưu đãi đầu tư. 3.4.2.4. Xây dựng quy chuẩn an toàn trong việc sản xuất mút Sản phẩm mút khi mới được sản xuất ra lò có nhiệt độ cao và các phản ứng hóa học tiếp tục xảy ra trong lòng khối mút, do đó nguy cơ cháy rất cao. Để hạn chế nguy cơ cháy, các khối mút phải được để ở nơi thông thoáng hoặc để trong kho lạnh. Hiện tại, ý thức về an toàn cháy nổ của các doanh nghiệp Việt Nam còn thấp. Vì thế mà chúng ta đã thấy một số ví dụ gần đây các nhà máy sản xuất mút bị cháy gây thiệt hại nặng nề về tài sản. Do đó, chính phủ cần quan tâm nghiên cứu đưa ra những quy chuẩn an toàn về nhà xưởng, hệ thống ứng cứu và chữa cháy, v.v…. để đảm bảo cho ngành sản xuất mút phát triển bền vững. - 101 - KẾT LUẬN CHƯƠNG III: Chương ba là phần quan trọng nhất của đề tài nghiên cứu này. Từ những mục tiêu cần đạt tới, dựa nên những cơ sở nền tảng từ việc điều tra, khảo sát ý kiến khách hàng và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Shell Việt Nam – ngành Hóa Chất, tác giả đề xuất những giải pháp như sau: - Cải thiện mạng lưới nhân sự. - Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh về giá. - Hoàn thiện hệ thống Logistics và Supply Chain. - Phát triển thương mại điện tử. Các giải pháp đều được phân tích nhằm đạt những mục tiêu cụ thể, dựa trên những giả định có cơ sở. Ngoài ra, tác giả còn phân tích tính khả thi và hiệu quả dự kiến đạt được cũng như những khó khăn khi thực hiện giải pháp. Bên cạnh đó, tác giả cũng xem xét và đề xuất những kiến nghị mà Công ty Shell Việt Nam và Chính phủ cần triển khai để đề tài nghiên cứu có giá trị thực tiễn cao. - 102 - KẾT LUẬN Hội nhập và phát triển là xu thế chung của các nền kinh tế trên toàn cầu. Quá trình hội nhập sẽ mang đến cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội phát triển nhưng đồng thời nó cũng mang đến nhiều thách thức mà không vượt qua được doanh nghiệp sẽ mất chỗ đứng trên thị trường và mức độ cạnh tranh càng trở nên gay gắt trên tất cả các lĩnh vực. Ngành hóa chất Polyols cũng không phải là một ngoại lệ. Nhận thức được vấn đề này, đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Shell Việt Nam trên thị trường hóa chất Polyols ở Việt Nam” là một nỗ lực nhằm tìm kiếm các giải pháp giúp công ty nâng cao hơn nữa vị thế của mình trên thương trường. Trong đề tài này, tác giả đã hệ thống những vấn đề lý thuyết cơ bản nhất về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh. Tác giả đã đi sâu tìm hiểu thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Shell Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh hóa chất Polyols dựa trên các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của công ty; phân tích SWOT nhằm đánh giá thực trạng của Công ty. Với những mục tiêu cần đạt được, dựa trên những cơ sở nhất định, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty. Giải pháp 1: Cải thiện mạng lưới nhân sự. Trở ngại của SCV là chính sách có, chiến lược có nhưng hệ thống nhân sự chưa được bố trí hợp lý để triển khai, thực hiện. Khắc phục nhược điểm này nhằm chuẩn bị nội lực và tiền đề để SCV vừa đáp ứng đầy đủ những yêu cầu hiện tại của khách hàng vừa chuẩn bị phát triển thị trường mới. - 103 - Giải pháp 2: Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh về giá. Tìm mọi biện pháp để cắt giảm chi phí vận hành nhằm hạ giá bán đồng thời khuyến khích khách hàng mua hàng của SCV bằng việc áp dụng các hình thức thưởng theo doanh số và khấu trừ tiền thanh toán trước hạn. Giải pháp 3: Hoàn thiện hệ thống Logistics và Supply Chain. Tối ưu hóa dây chuyền phân phối sản phẩm đến khách hàng; đa dạng hóa hình thức đóng gói và vận chuyển nhằm hạ giá bán và rút ngắn thời gian giao hàng cho khách hàng. Giải pháp 4: Phát triển thương mại điện tử, khuyến khích khách hàng đặt hàng qua mạng và sử dụng những tiện ích sẵn có của Customer Lounge giúp khách hàng nhận thấy kinh doanh với Shell ngày càng thuận lợi và hiệu quả. Mỗi giải pháp tác giả đề xuất đều nhằm hướng đến việc làm thỏa mãn tối đa những nhu cầu của khách hàng. Từng giải pháp đều có chi tiết nội dung giải pháp, phân tích tính khả hiệu quả dự kiến đạt được cũng như những khó khăn khi triển khai thực hiện giải pháp. Tuy nhiên, đây là đề tài đầu tiên nghiên cứu vấn đề này, trong khả năng và điều kiện thực tế có hạn, tác giả tự nhận thấy đề tài này còn một số hạn chế: - Chưa nghiên cứu dung lượng các thị trường tiềm năng về ứng dụng khác của Polyols như mút cứng và CASE. Từ đó, chưa đề ra chiến lược thâm nhập từng thị trường cụ thể. - Chưa nghiên cứu kỹ về flexi tank: quy trình bơm và bốc dỡ hàng, nghiên cứu cách súc rửa tank để tái sử dụng (nếu có) để giảm chi phí hoặc tìm hiểu về nơi xử lý tank sau khi sử dụng. - 104 - - Chưa nghiên cứu trọn vẹn những vấn đề phát sinh liên quan đến dự án đầu tư xây dựng bồn chứa và giàn sang chiết ra xe bồn ở miền Bắc như các thủ tục xin đầu tư; tính toán cụ thể tổng chi phí đầu tư; bố trí nhân sự, vốn để đầu tư và hiệu quả của dự án; phản ứng của khách hàng cũng như của đối thủ cạnh tranh. Các vấn đề trên cũng có một phần nội dung nằm ngoài giới hạn phạm vi nghiên cứu của đề tài nên hướng tiếp theo, tác giả sẽ nghiên cứu sâu hơn và rộng hơn nhằm khắc phục các hạn chế đó và hoàn chỉnh hơn, góp một phần nhỏ công sức vào sự phát triển chung của công ty mình đang làm việc. Ngoài ra, tác giả có đề xuất những kiến nghị về các định hướng mà chúng ta cần nghiên cứu giúp đề tài có tính thực tiễn cao. Sau cùng, tác giả rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp của quý Thầy Cô, các chuyên gia, những người bạn và các đọc giả nhằm hoàn thiện hơn đề tài này. Tác giả xin trân trọng biết ơn! - 105 - TÀI LIỆU THAM KHẢO Phần Tiếng Việt: 1. Trần Văn Chánh (chủ biên), Huỳnh Văn Thanh (người dịch) (1994), Những nguyên lý tiếp thị, Tập 1, NXB Thành phố Hồ Chí Minh. 2. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S. Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống Kê. 3. Mai Xuân Đào, Luận văn thạc sĩ kinh tế (2005), Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) trên thị trường nội địa. 4. Nguyễn Phi Hoàng, Luận văn thạc sĩ kinh tế (2005), Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Sơn Jotun Việt Nam. 5. Học viện hành chánh Quốc gia (2003), Thương mại điện tử, NXB Lao động Hà Nội. 6. Th.S. Hồ Thanh Lan lược dịch (2002), Marketing công nghiệp, NXB Thống Kê. 7. PGS.TS. Vũ Thế Phú (2000), Quản trị Marketing, NXB Đại học Quốc Gia Tp. HCM. 8. Vũ Minh Tâm, Luận án tiến sĩ kinh tế (2005), Nghiên cứu khả năng cạnh tranh của gốm mỹ nghệ Việt Nam và ảnh hưởng của nó đến hoạt động xuất khẩu. 9. Thời báo Kinh tế Việt Nam, Kinh tế Việt Nam và thế giới 2005 – 2006. 10. NXB Từ điển Bách khoa Hà Nội (2001), Từ điển thuật ngữ Kinh tế học. 11. PGS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (chủ biên), tham gia biên soạn PGS.TS. Bùi Lê Hà (2002), Quản trị cung ứng, NXB Thống Kê. 12. PGS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân (2003), Logistics – Những vấn đề cơ bản, NXB Thống Kê - 106 - 13. Viện Nghiên cứu và phổ biến tri thức bách khoa, Hà Nội (1998), Đại Từ điển Kinh tế thị trường 14. Nguyễn Như Ý (chủ biên), Đại Từ điển tiếng Việt, NXB Văn hóa thông tin. 15. Website Bộ Kế hoạch và Đầu tư Việt Nam: 16. Website Bộ Thương mại Việt Nam: 17. Website Thời báo Kinh tế Việt Nam: 18. Website Thương mại điện tử: 19. Website Tin nhanh Việt Nam: 20. Website Vietnamnet: Phần Tiếng Anh: 21. David Simchi-Levi, Philip Kaminsky, Edith Simchi-Levi (2000), Designing and Managing the Supply Chain – Concepts, Strategies and Case studies, International Edition, The Mc Graw-Hill Book Co., Singapore. 22. Robert B.Handfield, Ernest L.Nichols, Introduction to Supply Chain Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458 (giáo trình của Trung tâm AITCV) 23. Scott.Stephens (September 2003), Supply Chain Council, version 6.0a 24. Shell Chemicals Information Handbook (2002), A clear guide to do business with Shell Chemicals 25. Website Trung Tâm Đào tạo của Tập đoàn Shell trên toàn cầu: 26. Website nội bộ của Shell: 27. Website Shell Global: 28. Website 29. Website - 107 - PHỤ LỤC 1: THÔNG TIN VỀ TẬP ĐOÀN SHELL, CÔNG TY SHELL VIỆT NAM 1). Vài nét về Tập đoàn các công ty Shell Vào năm 1833, Marcus Samuel mở một cửa hàng nhỏ ở Luân Đôn, bán sò biển cho công ty Victorian Natual. Chẳng bao lâu nó trở thành một doanh nghiệp xuất nhập khẩu thịnh vượng. Vào năm 1891, Marcus Samuel và công ty bán thương hiệu dầu hỏa “Shell” cho công ty Far East, và công ty ấy sau này trở thành Công ty Thương Mại Vận Tải Shell vào năm 1897. Trong thời gian đó, công ty Royal Dutch được thành lập ở Hà Lan để khai thác các mỏ dầu ở Châu Á. Vào năm 1896 công ty đã tự xây dựng đội tàu chở dầu cạnh tranh với các công ty Anh. Vào năm 1907, Công ty Thương Mại Vận Tải Shell và Royal Dutch phối hợp các hoạt động trong khi vẫn giữ tư cách pháp nhân của mình và hình thành Tập đoàn Royal Dutch – Shell nổi tiếng với “Shell” Liên doanh này vẫn được duy trì cho tới đầu năm 2005 với hơn 1,700 công ty đang hoạt động. Công ty Royal Dutch (Hà Lan) nắm giữ 60% c