Luận văn Nâng cao khả năng cạnh tranh của bảo việt nhân thọ trong xu thế hội nhập

ịnh có hiệu lực, Việt Nam sẽ xoá bỏ hạn chế vμ cho phép các doanh nghiệp bảo hiểm Hoa Kỳ kinh doanh những dịch vụ bảo hiểm bắt buột. Sau 5 năm kể từ ngμy Hiệp định có hiệu lực, Việt Nam sẽ bãi bỏ chế độ tái bảo hiểm bắt buộc Hai lμ, cam kết trong khuôn khổ ASEAN. Trong khuôn khổ hiệp định khung về dịch vụ của ASEAN đ−ợc ký kết cuối tháng 12/1998 vμ có hiệu lực kể từ ngμy 13/10/1999, 7 n−ớc thμnh viên ASEAN ( trừ Lμo, Campuchia vμ Myanmar) đã đ−a ra những cam kết cụ thể trong lĩnh vực dịch vụ bảo hiểm theo h−ớng huỷ bỏ cơ bản nhiều hạn chế về tiếp cận thị tr−ờng tăng c−ờng chiều sâu vμ phạm vi tự do hoá trong dịch vụ bảo hiểm. Hiện nay, các n−ớc ASEAN đang trong quá trình triển khai thực hiện nghị định th− số 5 vμ thiết lập ch−ơng trình chung ASEAN về dịch vụ bảo hiểm trách nhiệm bắt buột đối với bên thứ ba của chủ xe cơ giới. Bên cạnh đó cũng cố gắng xây dựng thể chế dịch vụ bảo hiểm cũng đang đ−ợc đẩy mạnh với sáng kiến thμnh lập Hiệp hội các nhμ quản lý dịch vụ bảo hiểm ASEAN, Hiệp hội dịch vụ bảo hiểm ASEAN để gắn kết, tăng c−ờng sự hợp tác giữa các Chính Phủ vμ ngμnh dịch vụ bảo hiểm các n−ớc trong khu vực. Ba lμ, cam kết trong khuôn khổ APEC Dịch vụ bảo hiểm lμ một trong những ngμnh đ−ợc −u tiên hợp tác trong khuôn khổ APEC. Hμng năm, các quốc gia thμnh viên, trong đó có Việt Nam xây dựng các ch−ơng trình hμnh động trong dịch vụ bảo hiểm, theo đó tập trung vμo việc xác định những lĩnh vực còn tồn tại của các rμo cản th−ơng mại, bãi bỏ dần những hạn chế về tiếp cận thị tr−ờng vμ đối xử quốc gia, nâng cao năng lực cạnh tranh của thị tr−ờng dịch vụ bảo hiểm trong n−ớc để chuẩn bị cho xu thế tự do hoá tμi chính Bốn lμ, cam kết trong gia nhập WTO Hiện tại, các công ty bảo hiểm n−ớc ngoμi đ−ợc phép hoạt động ở Việt Nam d−ới dạng liên doanh với một công ty Việt Nam. Hoạt động của các công ty nμy cũng bị giới hạn trong một số lĩnh vực. Việc thμnh lập chi nhánh trực tiếp không đ−ợc chấp nhận. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các công ty bảo hiểm n−ớc ngoμi sẽ đ−ợc phép họat động tại đây theo nguyên tắc nh− sau: Việt Nam sẽ cho phép các công ty bảo hiểm n−ớc ngoμi thμnh lập chi nhánh 100% vốn n−ớc ngoμi vμ 5 năm sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các công ty nμy sẽ đ−ợc phép cung cấp dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ. 55 Các giới hạn đối với hoạt động của các công ty bảo hiểm n−ớc ngoμi tại Việt Nam sẽ ở mức thấp nhất. Chẳng hạn, trong vòng 1 năm sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các công ty bảo hiểm n−ớc ngoμi sẽ không đ−ợc phép cung cấp một số loại sản phẩm bắt buột nh−ng sau đó sẽ không còn giới hạn nữa. Việt Nam sẽ cho phép các công ty bảo hiểm n−ớc ngoμi h−ởng chế độ đãi ngộ quốc gia một cách đầy đủ. Hơn nữa, Việt Nam sẽ thực thi cam kết của mình về chi nhánh của các công ty bảo hiểm n−ớc ngoμi theo cách phù hợp với các nhμ quản lý bảo hiểm quốc tế (IAIS) 2.3.11.2 Cơ hội vμ thách thức khi hội nhập kinh tế quốc tế Mở cửa thị tr−ờng dịch vụ bảo hiểm, thu hút nhiều doanh nghiệp n−ớc ngoμi đầu t−. Bảo Việt Nhân Thọ có nhiều cơ hội mở rộng quy mô hơn khi l−ợng cầu tiêu dùng dịch vụ bảo hiểm tăng lên. Hội nhập kinh tế quốc tế lμm cho mức sống, thu nhập vμ nhu cầu chăm sóc sức khoẻ của ng−ời dân ngμy cμng đ−ợc chú trọng, lμm tăng thêm nhu cầu về bảo hiểm y tế vμ sức khoẻ. Bên cạnh đó nhận thức của tầng lớp dân c− về bảo hiểm ngμy cμng đ−ợc nâng cao, chính điều nμy tạo những tiền đề thuận lợi để phát triển dịch vụ bảo hiểm nhận thọ. Hội nhập kinh tế quốc tế tạo điều kiện thị tr−ờng chứng khoán, thị tr−ờng vốn ngμy cμng mở rộng vμ phát triển. Do vậy mở ra h−ớng phát triển mới cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm vốn đ−ợc gắn liền với việc hình thμnh các quỹ tμi chính có khả năng đầu t−. Cơ hội nμy cho phép Bảo Việt Nhân Thọ đa dạng hoá hoạt động vμ tham gia theo h−ớng chuyên môn hoá vμo lĩnh vực bảo hiểm vμ cũng tạo cơ hội cho Tập toμn Tμi chính – Bảo hiểm Bảo Việt thu hút nguồn vốn vμ công nghệ của công ty n−ớc ngoμi thông qua việc bán cổ phần cho những nhμ đầu t− n−ớc ngoμi. Các doanh nghiệp bảo hiểm n−ớc ngoμi với kinh nghiệm hoạt động lâu năm trên phạm vi quốc tế sẽ giúp chuyển giao công nghệ khai thác bảo hiểm vμ đμo tạo đội ngũ cán bộ lμm công tác bảo hiểm. Bên cạnh đó sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin còn tạo cơ hội thuận lợi cho các công ty bảo hiểm áp dụng rộng rãi trong hoạt động bảo hiểm, nhu cầu của khách hμng đ−ợc đa dạng hoá vμ phát triển sẽ lμm nảy sinh thêm các hình thức dịch vụ bảo hiểm phức tạp. Hội nhập kinh tế quốc tế không chỉ tạo ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội mμ còn phải đối mặt với nhiều thách thức đó lμ sức ép cạnh tranh ngμy cμng tăng lên vì thị tr−ờng bảo hiểm Việt Nam đã đ−ợc nhiều công ty bảo hiểm quốc tế quan tâm. Chẳng hạn mức tiết kiệm của ng−ời dân Việt Nam rất cao (hơn 25% trên thu nhập). Tỷ trọng doanh thu phí bảo hiểm trên GDP th−ờng ở mức 1,4% GDP vμ các n−ớc khu vực đã 56 đạt mức 5% đến 7% GDP. Việt Nam lμ một n−ớc đang phát triển nh−ng mức phí bảo hiểm đóng góp trên đầu ng−ời cũng đạt con số hơn 6USD/ng−ời/năm. Bên cạnh đó tốc độ tăng tr−ởng của thị tr−ờng bảo hiểm trong những năm qua cũng gấp 6 lần. Đây lμ một tốc độ tăng rất ấn t−ợng đối với bất kỳ một lĩnh vực kinh doanh nμo. Với năng lực tμi chính mạnh, các doanh nghiệp bảo hiểm mới tham gia thị tr−ờng sẽ cho ra đời những sản phẩm mới, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hμng hay chỉ cần đ−a những sản phẩm đã vμ đang bμy bán trong khu vực vμo thị tr−ờng Việt Nam sau những điều chỉnh nhỏ, thay vì phải mất nhiều thời gian thiết kế sản phẩm mới. Trong khi đó Bảo Việt Nhân Thọ ch−a có nhiều kinh nghiệm trong việc triển khai sản phẩm bảo hiểm nhân thọ. Điều kiện thị tr−ờng bảo hiểm với sự có mặt của nhiều doanh nghiệp bảo hiểm n−ớc ngoμi cũng sẽ đặt ra một số vấn đề cạnh tranh không lμnh mạnh, hệ thống pháp lý ch−a đủ mạnh để kiểm soát hoạt động đa dạng của các doanh nghiệp nμy, song các vấn đề nμy có thể đ−ợc kiểm soát tốt nếu có những b−ớc đi phù hợp trong công tác quản lý Nhμ n−ớc đối với hoạt động của thị tr−ờng. Hội nhập kinh tế quốc tế lμ xu h−ớng chung của các n−ớc đang phát triển nói chung vμ Việt Nam nói riêng. Để nâng cao đ−ợc khả năng cạnh tranh trong hội nhập đòi hỏi Bảo Việt Nhân Thọ phải biết tận dụng thời cơ vμ có những giải pháp để đ−ơng đầu với thách thức để giữ vững thị phần, đảm bảo tăng tr−ởng hiệu quả vμ phát triển bền vững. 57 Ch−ơng 3: Các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của bảo việt nhân thọ trong xu thế hội nhập 3.1 Dự báo tình hình cạnh tranh vμ mục tiêu ph−ơng h−ớng Bảo Việt Nhân thọ đến 2010 3.1.1 Dự báo về thị tr−ờng bảo hiểm Mục tiêu phát triển ngμnh bảo hiểm của Chính phủ đến năm 2010 lμ tốc độ tăng tr−ởng bình quân 20-30%/năm. Dự báo theo chiến l−ợc của Bộ tμi chính đến năm 2010 tổng doanh thu phí bảo hiểm chiếm 4,2% GDP t−ơng đ−ơng: 50.260 tỷ đồng. Thực tế đến 2005, tổng doanh thu bảo hiểm gốc đạt 13.808 tỷ đồng t−ơng đ−ơng 1,65% GDP. Do ảnh h−ởng của lạm phát vμ những thay đổi của thị tr−ờng, năm 2005 tốc độ tăng tr−ởng của bảo hiểm phi nhân thọ chỉ đạt trên 15% tốc độ tăng tr−ởng phí bảo hiểm gốc. Bảo hiểm nhân thọ chỉ đạt 5,455, qua những số liệu trên cho thấy xu h−ớng giảm sút của thị tr−ờng, đặt biệt lμ thị tr−ờng bảo hiểm nhân thọ. Xuất phát từ những kết quả thực tế đã đạt đ−ợc trong giai đoạn 2001-2005 vμ mục tiêu trong kế hoạch 2006-2010 của Chính phủ đối với ngμnh bảo hiểm vμ 11 cơ hội vμ thách thức đối với ngμnh bảo hiểm đã đ−ợc hiệp hội bảo hiểm phân tích. Tỷ trọng doanh thu phí bảo hiểm gốc trên GDP vμo năm 2010 đạt khoảng 2,52%. Bảng 14 : Dự báo tổng phí bảo hiểm gốc nhân thọ toμn thị tr−ờng giai đoạn 2007-2010 Đơn vị tính: tỷ đồng Năm kế hoạch 2007 2008 2009 2010 Tăng tr−ởng bình quân năm Nhân thọ 10.752 12.365 14.219 16.352 15% Nguồn: Chiến l−ợc phát triển của Bảo Việt Nhân Thọ số liệu do tác giả tự tính 3.1.2 Dự báo về xu h−ớng cạnh tranh Thị tr−ờng có những biến đổi, trong đó có những biến đổi lớn, tuy nhiên xu h−ớng phát triển trong thời gian qua vẫn đ−ợc duy trì. Cụ thể: Trong những năm tới, nhu cầu lớn nhất vẫn lμ các sản phẩm truyền thống có tính tiết kiệm cao. Cùng với sự hoμn thiện của hệ thống pháp lý vμ sự cạnh tranh ngμy cμng mạnh trên thị tr−ờng lao động, nhu cầu về các sản phẩm bảo hiểm nhóm có khả năng nâng cao phúc lợi ng−ời lao động vμ tạo sự gắn bó lâu dμi giữa ng−ời lao động với tổ chức, doanh nghiệp sử dụng lao động ngμy cμng tăng. 58 Sự phát triển của bancassurance hiện nay ở Việt Nam đang ở giai đoạn khởi đầu, theo kinh nghiệm của các thị tr−ờng Châu á trong khu vực, bancassurance sẽ có b−ớc phát triển v−ợt bậc trong khoảng 3-5 năm tới. Cùng với sự phát triển của kênh phân phối nμy, các sản phẩm đi kèm sẽ lμ các sản phẩm đơn giản, mang tính bảo vệ rủi ro, đặc biệt lμ các sản phẩm bảo hiểm tai nạn, sức khoẻ, y tế, tử kỳ. Sự ra đời vμ hoạt động của thị tr−ờng chứng khoán, cũng nh− việc các công ty bảo hiểm đã vμ đang xúc tiến thμnh lập công ty quản lý quỹ, thời gian tới cũng sẽ xuất hiện thêm các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ có tính đầu t− (Unit-link hay Universal Life). Các công ty bảo hiểm nhân thọ đã b−ớc đầu thực hiện phân đoạn thị tr−ờng vμ đa dạng hoá kênh phân phối. Trong giai đoạn đầu của thị tr−ờng bảo hiểm nhân thọ Việt Nam, các doanh nghiệp chỉ sử dụng kênh phân phối duy nhất lμ kênh đại lý vμ bán sản phẩm t−ơng tự nhau, chủ yếu lμ sản phẩm tiết kiệm. Đến nay, đã có sự khác biệt sản phẩm vμ kênh phân phối của các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ. ACE Life đã đ−a sản phẩm Universal Life. Trong khi đó Prevoir chỉ tập trung bán sản phẩm qua kênh phân phối lμ hệ thống b−u điện. Các doanh nghiệp khác nh− AIA, Bảo Việt Nhân Thọ, Manulife vμ Prudential đã có những động thái tích cực bằng việc liên kết với ngân hμng trong sử dụng dịch vụ, đầu t− vμ bán bảo hiểm qua ngân hμng. Theo dự đoán vμ kinh nghiệm của các n−ớc trong khu vực, việc phân đoạn thị tr−ờng vμ phát triển kênh phân phối mới sẽ diễn ra mạnh mẽ trong thời gian tới 59 3.1.3 Nhận định đối thủ cạnh tranh trong ngμnh trong thời gian tới Bảng 15: Nhận định đối thủ cạnh tranh trong ngμnh trong thời gian tới STT Doanh nghiệp Nhận định 1 Prudential Vẫn sẽ lμ đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Bảo Việt Nhân Thọ 2 AIA Vẫn tiếp tục lμ đối thủ cạnh tranh lớn sau Pru 3 Bảo Minh-CMG Lμ đối thủ cạnh tranh yếu. Trong thời gian tới Bảo Minh có thể giảm hoặc bán cổ phần cho CMG 4 Manulife Vẫn tiếp tục lμ đối thủ cạnh tranh lớn sau Pru 5 Prevoir Lμ đối thủ cạnh tranh yếu vì Prevoir chỉ chọn kênh phân phối chủ yếu lμ b−u điện. Prevoir đã mở rộng sang kênh ngân hμng 6 New York Life Lμ đối thủ cạnh tranh khá lớn 7 Ping An Có thể hoạt động trong vòng 3 năm tới. Khi triển khai Ping An sẽ khai thác cộng đồng ng−ời Hoa giμu có. Với kinh nghiệm tại thị tr−ờng Trung Quốc, Ping An có thể lμ đối thủ vừa phải của Bảo Việt Nhân Thọ. 8 ACE Life Lμ đối thủ cạnh tranh khá lớn đặc biệt trong sản phẩm đầu t− vμ sản phẩm biến đổi. 9 Great Eastern Có thể hoạt động trong vòng 2 năm tới. Đối thủ vừa phải của Bảo Việt Nhân Thọ. 10 Cathay Life Có thể hoạt động trong vòng 2 năm tới. Với vị thế của một trong những n−ớc đầu t− lớn nhất vμ kinh nghiệm tại Châu á. Cathay có thể trở thμnh đối thủ vừa phải của Bảo Việt Nhân Thọ 11 Nanshan Có thể sẽ hoạt động trong vòng 5 năm tới 12 Daiichi Life Có thể hoạt động trong vòng 3 năm tới. Đối thủ vừa vì Daiichi có thể chủ yếu tập trung vμo kênh ngân hμng, các tổ chức tμi chính 13 Korea Life Có thể sẽ hoạt động trong vòng 3 năm tới. Korea Life đang có chính sách khá tham vọng tại thị tr−ờng Đông Nam á 14 CIGNA Đối thủ lớn trong kênh phân phối qua ngân hμng, các tổ chức tμi chính. Tuy nhiên, CIGNA có thể chọn Bảo Việt Nhân Thọ lμm đối tác 3.1.4 Mục tiêu vμ ph−ơng h−ớng của Bảo Việt Nhân Thọ đến năm 2010. Tiếp tục thực hiện theo ph−ơng châm kinh doanh” hiệu quả, tăng tr−ởng vμ phát triển bền vững”. Phấn đấu đến năm 2010, Bảo Việt Nhân thọ đạt đ−ợc vμ duy trì vị trí hμng đầu tại Việt Nam về thị phần vμ lợi nhuận, có trình độ công nghệ hiện đại, kênh phân phối đa dạng vμ có sản phẩm, dịch vụ đa dạng, chất l−ợng cao vμ gần gũi với ng−ời Việt Nam theo ph−ơng châm “Bảo đảm lợi ích Việt” trên cơ sở đó có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ n−ớc ngoμi. 60 Bảng 16 : Các chỉ tiêu cơ bản đến năm 2010 của Bảo Việt Nhân thọ Chỉ tiêu Năm 2010 1/Doanh thu phí bảo hiểm (Tỷ đồng). 5.500 - Doanh thu phí định kỳ. 4.000 - Doanh thu phí đầu tiên. 1.500 2/Hợp đồng hiệu lực( hợp đồng) 3.000 - Hợp đồng bảo hiểm/dân số 4,2% 3/Chỉ tiêu tuyển dụng đại lý 41.000 - Đại lý bán chuyên(ng−ời) 8.000 - Đại lý tổ chức (ng−ời) 3.000 - Đại lý chuyên nghiệp (ng−ời) 30.000 4/ Doanh thu tμi chính 1.100 5/ Nộp ngân sách ( tỷ đồng) 41,50 6/ Số l−ợng CBCNV ( ng−ời) 3.500 7/Thu nhập bìnhquân(triệu đồng) 4,5 Nguồn: Chiến l−ợc phát triển của Bảo Việt Nhân Thọ đến 2010 Để đạt đ−ợc những định h−ớng nh− trên luận văn đề xuất một số giải pháp sau: 3.2 Các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Bảo Việt Nhân Thọ trong xu thế hội nhập 3.2.1 Bán cổ phần cho các nhμ đầu t− chiến l−ợc trong đó có nhμ đầu t− n−ớc ngoμi khi cổ phần hoá Bảo Việt. Việc tham gia của các nhμ đầu t− chiến l−ợc vμo Bảo Việt khi cổ phần hoá lμ rất quan trọng, vì không nh− các nhμ đầu t− khác, các nhμ đầu t− chiến l−ợc góp phần đổi mới nhân sự, cải thiện khả năng quản lý vμ điều hμnh doanh nghiệp; duy trì mở rộng đầu ra cho Bảo Việt; khai thác triệt để các loại tμi sản, khả năng kinh doanh của Bảo Việt. Ngoμi ra, nhờ vμo tên tuổi của các đầu t− chiến l−ợc, Bảo Việt có cơ hội nâng cao năng lực tμi chính do dễ dμng thu hút vốn của nhiều nhμ đầu t− khác. Do đó, việc xác định nhμ đầu t− chiến l−ợc lμ vấn đề thực sự quan trọng khi cổ phần hoá Bảo Việt. Theo quy định hiện hμnh tại nghị định 187 nhμ đầu t− chiến l−ợc chỉ lμ nhμ đầu t− trong n−ớc. Theo tôi ngoμi nhμ đầu t− chiến l−ợc trong n−ớc cần phải xác định thêm các nhμ đầu t− chiến l−ợc n−ớc ngoμi vì: Trong thời gian qua đã có nhiều doanh nghiệp có vốn đầu t− n−ớc ngoμi tại Việt Nam, doanh nghiệp ở n−ớc ngoμi, các tổ chức tμi chính tham gia giao dịch với Bảo Việt với một doanh số lớn về các sản phẩm bảo hiểm. Nhμ đầu t− n−ớc ngoμi lμ các doanh nghiệp, tổ chức tμi chính nổi tiếng có tiềm lực tμi chính mạnh, có uy tín kinh doanh trên thị tr−ờng, công nghệ quản lý vμ kinh 61 doanh bảo hiểm hiện đại...Điều đó rất cần thiết cho một công ty cổ phần thu hút các cổ đông. Hội nhập quốc tế trong kinh doanh bảo hiểm với sự tham gia của nhμ đầu t− n−ớc ngoμi khi Bảo Việt cổ phần hoá lμ một nội dung quan trọng Để lựa chọn vμ thu hút nhμ đầu t− n−ớc ngoμi không phải dễ dμng. Vì vậy, Bảo Việt cần l−u ý đến các tiêu thức nhμ đầu t− n−ớc ngoμi đ−a ra lμ: - Chiến l−ợc vμ kế hoạch kinh doanh rõ rμng cho doanh nghiệp sau cổ phần hoá. - Báo cáo tμi chính đ−ợc kiểm toán theo các chuẩn mực quốc tế. - Không có khoản nợ tμi sản bị che giấu. - Quản trị doanh nghiệp tốt vμ kiểm soát nội bộ hữu hiệu, cam kết đối với nhμ đầu t− chiến l−ợc 3.2.1.1 Ph−ơng thức vμ bán cổ phần cho nhμ đầu t− chiến l−ợc của Bảo Việt Qua thực tế cổ phần hoá Bảo Minh cho thấy hầu hết cổ phần của công ty đ−ợc bán cho các cổ đông sáng lập vμ các nhμ đầu t− chiến l−ợc lμ 10 Tổng công ty nhμ n−ớc, có tầm cở trong nền kinh tế, nh− Tổng công ty Sông Đμ, Tổng Công ty Hμng Hải, Việt Nam Airlines, Vinafood 2..Cho nên công ty cổ phần vẫn đ−ợc xem nh− Doanh nghiệp Nhμ n−ớc, sự chỉ đạo của Nhμ n−ớc ch−a thay đổi nhiều, tiếng nói vμ vai trò giám sát của các cổ đông, còn rất hạn chế. Mặt khác, Ban giám đốc điều hμnh vẫn lμ Ban giám đốc doanh nghiệp Nhμ n−ớc chuyển sang. Khi cổ phần hoá Công ty tái bảo hiểm quốc gia Việt Nam (VINARE). Không có việc đấu giá cổ phiếu, vì không có cổ phần nμo đ−ợc bán ra cho các nhμ đầu t− bên ngoμi, cổ phần hoá khép kín đã đ−a ra những bất lợi: Các cổ đông chiến l−ợc không có nhiều cơ hội để trở thμnh ng−ời chủ có vai trò nhất định trong hoạt động kinh doanh của công ty. Xảy ra tr−ờng hợp định giá doanh nghiệp thấp hơn so với giá thị tr−ờng, gây thất thoát tμi sản nhμ n−ớc. Rút kinh nghiệm từ việc cổ phần hoá Bảo Minh vμ VINARE trong ngμnh bảo hiểm vμ những bất cập nảy sinh trong quá trình cổ phần hoá các doanh nghiệp nhμ n−ớc thời gian qua, theo tôi ph−ơng thức mức bán cổ phần cho nhμ đầu t− chiến l−ợc của Bảo Việt nên tiến hμnh nh− sau: Bán cổ phiếu của các đợt phát hμnh phải đảm bảo nguyên tắc thị tr−ờng. Toμn bộ cổ phần lần đầu phải đ−ợc bán theo giá thị tr−ờng thông qua đấu giá. Đối với Bảo 62 Việt lμ doanh nghiệp lớn, khối l−ợng cổ phần bán ra phải lμ trên 10 tỷ đồng, thì tổ chức bán đấu giá cổ phần tại thị tr−ờng giao dịch chứng khoán. Cần xác định đ−ợc các nhμ đầu t− chiến l−ợc khi bán cổ phần, đặc biệt nhμ đầu t− chiến l−ợc lμ Tổng công ty Nhμ n−ớc cần khống chế số l−ợng nhμ đầu t− vμ mức bán cổ phần cho họ, để mức tối đa vốn nhμ n−ớc lμ 51%. Trong giai đoạn đầu sau cổ phần hoá, nhμ n−ớc vẫn nắm giữ cổ phần chi phối. Trong giai đoạn nμy có thể kéo dμi 5-10 năm cho đến khi các công cụ quản lý vμ kiểm soát của Bảo Việt đủ mạnh. Đến giai đoạn sau phần vốn nhμ n−ớc đã giảm đi vμ chuyển sang cho các nhμ đầu t− chiến l−ợc, nhμ đầu t− n−ớc ngoμi vμ các nhμ đầu t− khác theo lộ trình mở cửa các hiệp định th−ơng mại. Tiến tới Bảo Việt sẽ trở thμnh một công ty cổ phần hoμn toμn. 3.2.1.2 Ph−ơng thức vμ mức bán cổ phần cho nhμ đầu t− n−ớc ngoμi Giai đoạn bắt đầu thực hiện cổ phần hoá Bảo Việt nên giữ mức khống chế phần vốn của nhμ đầu t− n−ớc ngoμi không v−ợt quá 30% tổng vốn điều lệ theo quy định hiện hμnh. Điều nμy lμ phù hợp với chủ tr−ơng chung lμ b−ớc đầu thu hút phần lớn nguồn vốn đầu t− trong n−ớc. Với tỉ lệ 30%, chúng ta hoμn toμn yên tâm về vấn đề an ninh tμi chính, tránh sự thôn tín từ các nhμ đầu t− n−ớc ngoμi nhiều kinh nghiệm kinh doanh bảo hiểm, đồng thời vẫn thực hiện đ−ợc mục tiêu đa dạng hoá sỡ hữu vμ tiếp cận với những yếu tố công nghệ quản lý hiện đại. Giai đoạn 10 năm sau khi cổ phần hoá Khi Bảo Việt đã đi vμo hoạt động ổn định vμ Nhμ n−ớc không cần tiếp tục nắm giữ cổ phần chi phối có thể nâng tỷ lệ khống chế lên lớn hơn 30% nh−ng vẫn đảm bảo quy định tỷ lệ nắm giữ của một nhμ đầu t− ở một tỷ lệ phù hợp. Nhμ đầu t− t− nhân nên khống chế ở mức 10%, tổ chức kinh tế lμ 15%, tập đoμn tμi chính n−ớc ngoμi ở mức 20% tổng vốn điều lệ. Khi bán cổ phần cho nhμ đầu t− n−ớc ngoμi Bảo Việt cần tính toán đến “an ninh tμi chính” cho Bảo Việt nói riêng vμ cho nền kinh tế quốc dân nói chung trong quá trình hội nhập quốc tế. Khi kinh nghiệm quản lý, kỹ năng kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm của chúng ta còn thua kém các nhμ đầu t− n−ớc ngoμi. Xây dựng một cơ cấu vốn hợp lý giữa các nhμ đầu t− để vừa khống chế sự thôn tín, kiểm soát, vừa khuyến khích, vμ tạo cơ hội đầu t− cho các nhμ đầu t− n−ớc ngoμi. 63 3.2.2 Nâng cao chất l−ợng phục vụ khách hμng Sản phẩm của các công ty bảo hiểm th−ờng giống nhau, tạo sự khác biệt giữa công ty nμy với công ty khác đó chính lμ phải cung cấp dịch vụ khách hμng hiệu quả. Dịch vụ khách hμng chất l−ợng cao cho phép công ty bảo hiểm kinh doanh bền vững vμ có những lợi ích sau: - Xây dựng lòng trung thμnh lâu dμi của khách hμng: Những khách hμng khi đã hμi lòng với dịch vụ khách hμng của công ty th−ờng tái tục hợp đồng, mở rộng phạm vi bảo hiểm, hay tham gia những sản phẩm mới của công ty. Họ sẽ chính lμ ng−ời mang sự hμi lòng đó để tuyên truyền với khác hμng tiềm năng khác. Hơn nữa một công ty với danh tiếng phục vụ khách hμng tốt sẽ hấp dẫn khách hμng mới cũng nh− tuyển dụng vμ phát triển lực l−ợng cán bộ, nhân viên, t− vấn viên.. - Lợi nhuận cao: Duy trì đội ngũ đại lý vμ khách hμng sẽ nâng cao khả năng sinh lời cho doanh nghiệp. Chi phí duy trì một khách hμng cũ th−ờng thấp hơn thu hút một khách hμng mới. Giảm bớt gánh nặng chi phí thời gian vμ các nguồn lực trong xây dựng lực l−ợng đại lý vμ khách hμng mới cho phép doanh nghiệp tập trung nhiều nguồn lực vμo phát triển kinh doanh hơn. - Tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh: Với nhiều khách hμng tiềm năng, sản phẩm công ty bảo hiểm không tạo ra nhiều sự khác biệt. Muốn tạo ra sự khác biệt với công ty bảo hiểm khác, doanh nghiệp bảo hiểm dựa vμo dịch vụ khách hμng với −u điểm nhanh hoμn hảo, đầy đủ tinh tế nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hμng. Tạo môi tr−ờng cho tinh thần lμm việc hăng hái cho nhân viên: Lμm việc cho doanh nghiệp có danh tiếng về cung cấp dịch vụ khách hμng tốt khiến cán bộ nhân viên tự hμo vμ có động lực phấn đấu mạnh mẽ hơn. Ng−ợc lại dịch vụ khách hμng kém lμm giảm tinh thần lμm việc của nhân viên, đặc biệt khi họ phải liên tục đối phó với áp lực lớn do lμm việc với khách hμng không hμi lòng giận dữ. * Để cung cấp dịch vụ khách hμng hiệu quả cần phải lμm những việc sau: - Các công ty thμnh viên cần kịp thời phân công đại lý mới phục vụ khách hμng thay cho đại lý nghỉ việc. - Th−ờng xuyên cải tiến các chính sách khuyến mại vμ có chế độ chăm sóc riêng cho những khách hμng có nhiều hợp đồng hoặc tham gia với số tiền bảo hiểm lớn. 64 - Khâu thanh toán giải quyết quyền lợi cho khách hμng phải nhanh chóng. - Cần bảo mật thông tin dịch vụ khách hμng. - Nhân viên dịch vụ khách hμng cần nhã nhặn, lịch sự lμm tăng lòng tin của khách hμng với công ty. - Dịch vụ chính xác, phù hợp rất quan trọng vì thông tin, số liệu, lời giải thích không phù hợp, hoặc sai lầm dẫn đến quyết định không tốt của khách hμng về sau. Vấn đề quan trọng của dịch vụ khách hμng lμ chăm sóc khách hμng. Trên thực tế có không ít ng−ời suy nghĩ đơn giản vấn đề chăm sóc khách hμng đồng nghĩa với việc tặng quμ cho khách hμng. Từ cách nhìn nμy đã dẫn đến cách sắp đặt kém hiệu quả trong khâu chăm sóc khách hμng. Nếu chúng ta cμng tách bạch giữa đại lý chuyên khai vμ đại lý chuyên thu thì chúng ta cμng mắc sai lầm. Nếu cho đại lý chuyên thu lμ ng−ời có trách nhiệm chăm sóc khách hμng, mμ không chỉ cho họ thấy đ−ợc lợi ích họ đ−ợc h−ởng từ chăm sóc khách hμng tốt, thì họ sẽ tìm cách trốn tránh trách nhiệm. Lợi ích của đại lý chuyên thu chăm sóc khách hμng tốt lμ thu phí đ−ợc đúng hạn, bằng không phải đi lại nhiều lần. Ng−ợc lại nếu chăm sóc khách hμng không chu đáo dẫn đến huỷ hợp đồng có ảnh h−ởng đến quyền lợi chuyên thu hay không? có ảnh h−ởng, ảnh h−ởng trực tiếp đến l−ơng chuyên thu. Nếu cho rằng đại lý chuyên thu có điều kiện chăm sóc khách hμng tốt hơn, điều nμy không hẳn đúng. Vì đại lý chuyên thu có điều kiện tiếp xúc với khách hμng nhiều hơn, song ít ng−ời có mối quan hệ thân thiết với khách hμng để chuyện trò vμ hỏi han nh− tr−ớc đây với đại lý chuyên khai. Đại lý chuyên khai cũng cần phải nhận biết những ích lợi mμ họ sẽ đ−ợc nhận khi chăm sóc tốt khách hμng, nếu họ thờ ơ với khách hμng, hậu quả không chỉ ảnh h−ởng tới họ mμ còn ảnh h−ởng cả đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Quyền lợi của đại lý chuyên khai thể hiện ở lòng tin của khách hμng đối với họ sẽ đ−ợc nhân lên, sự bền vững của hợp đồng gắn liền với hoa hồng của những năm tiếp theo. Đó lμ những hợp đồng bảo hiểm mới đang chuẩn bị đến với họ do khách hμng tham gia thêm, hoặc do khách hμng giới thiệu cho những ng−ời thân của họ, hoặc tái tục hợp đồng với số tiền bảo hiểm cao hơn. Đại lý cần xem xét ph−ơng thức chăm sóc khách hμng. Không hẳn đến gặp mặt khách hμng mới chăm sóc đ−ợc khách hμng. Đôi khi chỉ cần một cuộc điện thoại cũng lμ thăm hỏi khách hμng. Phải chăng chúng ta dμnh sự quan tâm cho tất cả khách hμng lμ nh− nhau. Hoμn toμn không nhất thiết nh− vậy, mμ mỗi đại lý chuyên khai thác phải tiến hμnh phân chia khách hμng của mình thμnh nhóm khách hμng mang lại giá trị cao 65 vμ nhóm khách hμng mang lại giá trị thấp, khi đó công việc chăm sóc khách hμng −u tiên cho những khách hμng mang lại giá trị cao. Th−ờng xuyên điều tra nhu cầu vμ tâm lý khách hμng để biết đ−ợc nhu cầu phục vụ ngμy cμng tốt hơn. Trên cơ sở kết quả điều tra để tiến hμnh triển khai công việc cho mỗi cấp, mỗi khâu trong toμn hệ thống. Sử dụng hệ thống internet để cung cấp dịch vụ khách hμng. Chẳng hạn, chủ hợp đồng có thể tiến hμnh các giao dịch thông qua hệ thống mạng của nhμ bảo hiểm bằng cách chủ hợp đồng phải đánh mã số của hợp đồng vμ mật khẩu khi truy cập để xem các thông tin hiện có của hợp đồng cũng nh− thực hiện các giao dịch nh− cập nhật tên hoặc địa chỉ, thay đổi chỉ định ng−ời thụ h−ởng. Nghiên cứu vμ áp dụng hệ thống giải đáp thông tin tự động để giải đáp thắc mắc cho khách hμng 24/24 h. Cần có nhiều mẫu hμng để đại lý tặng quμ cho khách hμng 3.2.3 Đầu t− Phải xây dựng chiến l−ợc đầu t− phù hợp: hợp đồng bảo hiểm nhân thọ có thời gian dμi nên lựa chọn những dự án đầu t− có tính chất dμi hạn vμ ổn định nh−ng vẫn phải có tính thanh khoản. Nếu thực hiện tốt điều nμy sẽ lμm gia tăng lợi nhuận,