Luận văn Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của điện thoại di động VinaPhone tại Trung Tâm Dịch Vụ Viễn Thông Khu Vực II

ng ty thành viên có tư cách pháp nhân và hạch toán độc lập, có trách nhiệm kế thừa các quyền, lợi ích hợp pháp và các nghĩa vụ của GPC. Yêu cầu của chiến lược tái cấu trúc : Đảm bảo nhanh quá trình tích tụ, tập trung vốn qua cơ chế đầu tư, góp vốn để đẩy mạnh tăng trưởng kinh tế, giải phóng năng lực sản xuất, đầu tư chiều sau cùng với việc thực hiện quy hoạch phát triển chung của Thành phố đến năm 2010. Duy trì được tốc độ phát triển, nâng cao hiệu quả, tăng sức cạnh tranh, đảm bảo khả năng hội nhập khu vực và thế giới. HVTH: Nguyễn Thị Thu Lệ GVHD :TS Phạm Minh Trí Trang 49 Đổi mới cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý nhằm tạo sự liên kết bền vững, rõ ràng về vốn và lợi ích giữa GPC và công ty thành viên, giữa các công ty thành viên với nhau, thành một thể thống nhất dưới sự quản lý của Công ty mẹ để thực hiện mục tiêu chung và hài hòa với lợi ích của các công ty thành viên cũng như lợi ích toàn Tổng công ty. Thông qua việc đầu tư góp vốn, từng bước thực hiện đa dạng hóa sở hữu, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh và sản phẩm trong đó có ngành kinh doanh chủ lực. Từng bước tham gia thị trường vốn và thị trường tiền tệ để huy động vốn đáp ứng cho yêu cầu phát triển của GPC. Cơ sở pháp lý để thực hiện chiến lược tái cấu trúc Luật Doanh nghiệp Nhà nước năm 1995 và Luật Doanh nghiệp Nhà nước (sửa đổi) năm 2003 có hiệu lực từ 01/7/2004. Nghị định số 153/2004/NĐ-CP ngày 9/8/2004 của Thủ tướng Chính phủ về tổ chức quản lý Tổng Công ty Nhà nước và chuyển đổi Tổng Công ty Nhà nước, Công ty Nhà nước độc lập theo mô hình Công ty mẹ – con. Quyết định số 155/2004/QĐ-TTg ngày 28/4/2004 của Thủ tướng Chính Phủ về ban hành tiêu chí, danh mục, phân loại Công ty nhà nước và Công ty thành viên hạch toán độc lập thuộc Tổng Công ty Nhà nước. Quyết định số 131/2005/QĐ-TTg ngày 02/6/2005 của Thủ tướng Chính Phủ về việc phê duyệt điều chỉnh phương án sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp nhà nước thuộc UBND TP. Hồ Chí Minh. Chỉ thị số 20/2004/CT-UB ngày 6/8/2004 của UBND TP. Hồ Chí Minh về việc đẩy mạnh sắp xếp đổi mới doanh nghiệp nhà nước theo tinh thần Nghị quyết Trung ương3, Nghị quyết Trung ương 9. Lộ trình thực hiện chiến lược tái cấu trúc Xây dựng đề án chuyển đổi, điều lệ tổ chức và hoạt động của GPC theo mô hình Công ty mẹ – con (Quý 1, 2 năm 2007). Dự thảo và hoàn chỉnh đề án chuyển đổi, điều lệ tổ chức và hoạt động của GPC trình các sở ban ngành Thành phố phê duyệt. Sắp xếp các phòng ban GPC và các đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc GPC (Công ty mẹ) (từ tháng 3/2007 – 3/2008). Sắp xếp kiện toàn các phòng ban thuộc GPC theo định hướng mô hình Công ty mẹ – con, chuẩn bị nhân sự cho các phòng ban Công ty mẹ và trực tiếp quản lý phần vốn góp của Công ty mẹ tại các công ty có vốn góp của Công ty mẹ, trong đó: Giao thêm chức năng cho Phòng Kế hoạch – Kinh doanh : tham mưu, giúp việc Hội Đồng Quản Trị, Ban Tổng Giám Đốc về nghiên cứu – phân tích thị trường. HVTH: Nguyễn Thị Thu Lệ GVHD :TS Phạm Minh Trí Giao thêm chức năng cho Phòng Kế toán – Tài chính : tham mưu, giúp việc Hội Đồng Quản Trị, Ban Tổng Giám Đốc về đầu tư tài chính của Công ty mẹ và chuẩn bị nhân sự thực hiện chức năng này. Các đơn vị hạch toán phụ thuộc : chuyển đổi các Ban quản lý dự án và các đội hiện có (khi hội đủ điều kiện) thành các đơn vị hạch toán phụ thuộc. HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT BAN TỔNG GIÁM ĐỐC CÁC PHÒNG BAN CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC Trang 50 Sơ đồ 3.5: Mô hình dự kiến khi chuyển đổi GPC 4.1. Lợi Ích Khi Thay Đổi Mô Hình Công Ty - Hiện nay GPC muốn đầu tư một dự án về kinh doanh hay đầu tư nâng cấp mạng lưới nào thì phải chờ Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam xem xét và duyệt vốn thời gian chờ rất lâu vì vậy ý tưởng ra đời sớm hơn các đối thủ cạnh tranh nhưng khi thực hiện lại muộn hơn ví dụ:tháng 01 năm 1998 đã đề ra dự án sử dụng điện thoại di động trả tiền trước VinaCard nhưng đến tháng 8/1999 mới được duyệt và tháng 11/1999 mới chính thức đưa ra trong khi đó bên VMS vừa đề ra đầu năm 1999 thì chỉ 6 tháng sau là đã đưa ra kinh doanh vì vậy rất bất lợi cho việc kinh doanh cũng như nâng cao chất lượng phục vụ. Nếu khi cổ phần hoá sẽ chủ động được nguồn vốn, chủ động được trong mọi vấn đề nâng cấp mạng lưới cũng như cung cấp dịch vụ mới. - Tạo ra sự năng động trong nhân viên trong công ty, do lúc này các nhân viên phải cạnh tranh với nhau để tồn tại, trả lương theo năng lực thực sự chứ không đánh đồng việc trả lương như hiện tại. - Thu nhập của nhân viên trong công ty có thể sẽ tăng lên, do hiện nay GPC phải nộp tất cả lợi nhuận về tổng công ty và chia đồng đều cho các bưu điện tỉnh thành. Như VMS là đơn vị hạch toán độc lập nên tự chủ trong việc phân phối tiền Công ty liên doanh với nước ngoài Công ty cổ phần Công ty TNHH một thành viên HVTH: Nguyễn Thị Thu Lệ GVHD :TS Phạm Minh Trí Trang 51 lương do đó lương của VMS cao gấp đôi so với GPC trong khi thị phần và doanh thu của GPC lại lớn hơn VMS. - Khi chuyển đổi cơ cấu tổ chức các nhân viên trong công ty cũng có phần vốn của mình đầu tư vào đó nên sẽ tích cực hơn trong việc đưa ra những sáng kiến, những ý tưởng mới góp phần giảm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh hơn. -Mục tiêu phát triển của công ty sau chuyển đổi cơ cấu là phát triển một cách bền vững với mức tăng trưởng bình quân trên 10% năm, tối đa hoá lợi nhuận, nâng cao giá trị Công ty, đảm bảo ổn định và cải thiện đời sống cho người lao động đồng thời thực hiện nghĩa vụ nộp cho ngân sách nhà nước. - Dự báo tình hình phát triển của GPC sau khi chuyển đổi mô hình tổ chức Bảng 3.10 :Dự kiến doanh thu từ 2007-2010 như sau: Năm 2007 2008 2009 2010 TổngTB 5.283.413 5.811.755 6.392.930 7.032.223 DT 7466,8 8213,48 9034,83 9938,32 4.2. Những Bất Lợi Khi Chuyển Đổi Mô Hình Hoạt Động - Hiện nay tất cả phần kinh doanh của GPC do bưu điện chịu trách nhiệm, khi hoạt động độc lập đòi hỏi phải có sự độc lập về kinh doanh của riêng GPC, các bưu điện sẽ làm khó trong vấn đề đặt trạm, thuê đường truyền, thu cước phí, bán thẻ cào... - Trong tình hình hiện tại GPC chưa có đội ngũ nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp như các đối thủ cạnh tranh nên khi kinh doanh độc lập sẽ đòi hỏi sự nỗ lực lớn trong vấn đề sắp xếp nhân sự sao cho phù hợp với mô hình kinh doanh mới. - Thuê đường truyền hiện đang miễn phí, khi hạch toán độc lập phải trả thêm chi phí này, đòi hỏi phải tính toán lại chi phí kinh doanh và đầu tư. - Khi GPC chuyển đổi mô hình hoạt động, sẽ có sự tham gia của các công ty nước ngoài và sẽ có sự thay đổi về mặt tổ chức nếu hệ thống lãnh đạo không có kinh nghiệm và trình độ sẽ dễ bị mất phần đầu tư về tay các nhà đầu tư nước ngoài. 5. CÁÙC GIẢÛI PHÁÙP KHÁÙC 5.1. Giải Pháp Về Hợp Tác Quốc Tế Đầu tiên, công ty phải tiếp thu và ứng dụng nhiều kinh nghiệp của đối tác nước ngoài trong quản lý, khai thác và kinh doanh dịch vụ thông tin di động nhất là ứng dụng công nghệ 3G vào GSM để cung cấp thêm nhiều tiện ích mới cho khách hàng. Tiếp theo, hợp tác giữa công ty và đối tác nước ngoài không ngừng được cải thiện cả về hiệu quả kinh tế và mối quan hệ, nâng cao uy tín của công ty trong mắt nhà đầu tư nước ngoài. HVTH: Nguyễn Thị Thu Lệ GVHD :TS Phạm Minh Trí Trang 52 Tranh thủ mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp nước ngoài để có thể có thêm vốn đầu tư trang thiết bị có thể bằng hình thức trả chậm, thuê thiết bị… Ký kết Roaming với các nhà khai thác trên thế giới để mở rộng vùng phủ sóng của mình đem lại đáng kể nguồn doanh thu cho Công Ty (Hiện nay vinaphone đã ký kết với hầu hết các quốc gia, hơn 200 nhà khai thác trên thế giới) 5.2. Giải Pháp Về Nguồn Nhân Lực 5.2.1. Tuyển dụng: Để thực hiện tốt công tác tuyển dụng, Trung tâm GPC 2 cần chú ý: ™ Chuẩn bị khâu tuyển dụng thật tốt - Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng; - Những thành viên trong hội đồng phải là những người đã nghiên cứu kỹ, am hiểu các loại băn bản, quy định của Nhà nước và của VNPT về vấn đề tuyển dụng. Phải nắm rõ các tiêu chuẩn quy định cho từng loại lao động; - Căn cứ vào các tiêu chuẩn quy định để xây dựng các tiêu thức cụ thể chấm điểm các ứng viên, tránh trường hợp mỗi thành viên trong hội đồng có ý kiến, đánh giá về ứng viên khác nhau. ™ Thông báo tuyển dụng rộng rãi: Hiện nay Vinaphone chủ yếu tuyển dụng nội bộ vì vậy không thu hút được nhiều nhân tài biết đến vấn đề tuyển dụng này dẫn đến sự yếu kém trong công tác quản lý cũng như kinh doanh lâu dài vì vậy nên thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng như: quảng cáo trên báo đài, tivi, trung tâm dịch vụ lao động, yết thị trước cơ quan, doanh nghiệp. Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên. * Chú ý đến yếu tố sức khỏe: Đây là yếu tố đáng quan tâm khi tuyển chọn. Vì dù ứng viên có đáp ứng đầy đủ yếu tố về trình độ học vấn, thông minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Để có đánh giá chính xác về sức khỏe ứng viên cần yêu cầu các trung tâm khám sức khỏe làm việc nghiêm túc. Trước đây, có nhiều ứng viên khi khám sức khỏe chỉ cần đến một phòng cân đo là có ngay một phiếu nhận xét đầy đủ về mắt, tai mũi họng… và sức khỏe loại tốt (chỉ cần đóng phí dịch vụ). ™ Ra quyết định tuyển dụng sau khi thử việc: Ứng viên đạt số điểm tổng hợp cao nhất sẽ được chọn, đồng thời cần thực hiện giai đoạn thử việc vì thử việc là giai đoạn kiểm tra toàn diện nhất. HVTH: Nguyễn Thị Thu Lệ GVHD :TS Phạm Minh Trí Trang 53 5.2.2. Bồi dưỡng và đào tạo nhân lực Con người là yếu tố số một trong quản trị, nên phải được đào tạo bồi dưỡng đổi mới tư duy và triết lý quản trị, tự quản trị công việc của mình. Có tinh thần tổ nhóm và cộng đồng. Quản trị chất lượng bắt đầu bằng giáo dục và kết thúc cũng bằng giáo dục. Trong các quy tắc đầu tư, có quy tắc 80:20 của Pareto. Theo quy tắc này: có những việc đầu tư 80 phần chỉ thu được 20 phần hiệu quả, thí dụ đầu tư vào máy móc thiết bị. Nhưng có những việc đầu tư 20 phần lại thu được 80 phần hiệu quả. Thí dụ đầu tư vào giáo dục. Có thể nói rằng, trong kinh doanh, đầu tư vào giáo dục là thứ đầu tư hiệu quả nhất, lâu bền nhất. Tuy nhiên, trên thực tế thì cơ chế đào tạo và bồi dưỡng nhân lực chưa được thoáng, không thể thay đổi trong một lúc được. Phương pháp học tùy theo từng cấp để bố trí thời gian và nội dung cho phù hợp với từng đối tượng. Cần giáo dục và huấn luyện cho nhân viên cách ứng xử làm cho khách hàng hài lòng theo các phương châm: + Tôn trọng người đối thoại, đừng bao giờ chê họ lầm, sai! + Đừng tiết kiệm lời khen chân thành! + Thành thực quan tâm tới khách hàng! + Lấy lợi ích để thuyết phục họ! + Giữ nụ cười trên môi, nhớ tên, sở thích của khách hàng! + Nghe những điều họ muốn nói, nói những điều mà họ muốn nghe! + Không thắng khách hàng bằng lý! + Thành thực xin lỗi!... Do lượng thông tin ngày nay rất lớn, khoa học kỹ thuật tiến bộ như vũ bảo, nên cần phải đào tạo và đào tạo lại để tránh lạc hậu. Mặt khác, cần rèn luyện cho nhân viên tính kiên nhẫn khi giao tiếp với khách hàng mới có thể thực hiện tốt các phương châm trên. 5.2.3. Chất lượng dịch vụ phải được gắn với chế độ tiền lương, tiền thưởng của nhân viên và đơn vị Thực tế cho thấy, tất cả các nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Vì vậy trước hết cần cải tiến dần phương thức xếp lương (thu nhập) theo thâm niên: Căn cứ vào năng lực để tuyển chọn, cũng như xóa bỏ chế độ bình quân chủ nghĩa trong phân phối thu nhập, mà tính theo mức độ cống hiến, số lượng và chất lượng sản phẩm sản xuất. Căn cứ vào mức độ hoàn thành chỉ tiêu chất lượng (không sai sót trong việc tiếp thông điện đàm, không để khách hàng phàn nàn… Bên cạnh sự phàn nàn của khách hàng thì vẫn có nhiều thư của khách hàng, doanh nghiệp gửi đến khen, cám HVTH: Nguyễn Thị Thu Lệ GVHD :TS Phạm Minh Trí Trang 54 ơn điện thoại viên, giao địch viên tận tụy và hết lòng với khách hàng) mà ta đưa ra mức khen thưởng tương xứng. Ngược lại những nhân viên vi phạm chất lượng (bỏ trực, không vui vẻ, nhiệt tình với khách hàng, giải đáp sai thông tin…) thì bị giảm hoặc cắt hoàn toàn tiền thưởng. Để đánh giá rằng nhân viên có hoàn thành chất lượng hay không thì ta phải xây dựng cho được hệ thống báo cáo về chỉ tiêu chất lượng cho từng cá nhân và cả đơn vị. Chất lượng của từng cá nhân sẽ do đơn vị quản lý và khen thưởng. Chất lượng cả đơn vị được báo cáo về đơn vị cấp trên. Với những cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ có thể được đơn vị cấp trên khen thưởng. Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện, con người ta không chỉ cần ăn no, mặc ấm mà còn cần ăn ngon, mặc đẹp và nhu cầu được khẳng định mình thì bên cạnh việc kích thích nhân viên làm việc tốt bằng những khen thưởng vật chất thì phương pháp kích thích bằng tinh thần cũng không kém phần quan trọng. 5.2.4. Các giải pháp khuyến khích phi vật chất nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt Có nhiều phương pháp khuyến khích “phi vật chất” để kích thích nhân viên làm việc tốt, nâng cao năng suất lao động và sản phẩm chất lượng cao. Trong luận văn này, người viết xin đề xuất bốn nhóm giải pháp sau: Công bố người được khen thưởng cho tập thể biết, cơ hội thăng tiến, công việc thú vị và làm việc tốt. Bên cạnh các hình thức khen thưởng bằng vật chất, ta cần làm cho người được khen thưởng cảm thấy vinh dự, được mọi người tôn trọng, yêu mến bằng nhiều cách như: Thông báo cho toàn công ty, ghi tên những người xuất sắc lên “Bảng vàng”, vào “sổ truyền thống” của đơn vị, của ngành. Tổ chức các phong trào thi đua: Ứng viên quản lý sáng giá; thi tay nghề nghiệp vụ, chuyên môn giỏi… Với những nhân viên mong muốn vươn lên làm quản lý hay những người đã làm quản lý có thể thi dưới hình thức trắc nghiệm tất cả các chỉ số: IQ (Intelligent Quotient - Chỉ số thông minh), EQ (Emotinal Quotient - Chỉ số cảm xúc), CQ (Creative Quotient - Chỉ số sáng tạo), AQ (Adverse Quotient - Chỉ số nghịch cảnh)… Những cuộc thi trên phải xây dựng trên tinh thần thi đua lành mạnh, điểm chấm công minh, tạo ra bầu không khí vui vẻ để những người đoạt giải được bạn bè nhìn với ánh mắt ngưỡng mộ. Những người chưa đoạt giải sẽ theo gương đó mà phấn đấu vươn lên để cũng được như thế. Tránh những cuộc thi không công minh, hay sau khi có kết quả, người đạt điểm cao nhất lại bị đồng nghiệp lạnh nhạt, xa lánh, khi đó anh ta sẽ đánh giá lại thành tích của bản thân, những người khác cũng không còn tinh thần phấn đấu thi đua. 5.2.5. Cần tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên Lãnh đạo ở các đơn vị cần phải hiểu được tâm tư, nguyện vọng, nhu cầu của từng nhân viên mình để có cách khen thưởng, kích thích phù hợp nhất. Những nhân viên có các phẩm chất như: Có hoài bảo, có ý chí, nhạy bén, có tính quyết đoán, tin HVTH: Nguyễn Thị Thu Lệ GVHD :TS Phạm Minh Trí Trang 55 cậy, sẵn sàng nhận trách nhiệm, không sợ rủi ro… luôn có xu hướng vươn lên, muốn được thăng tiến trong nghề nghiệp. Những người này sau một thời gian làm việc, nếu đã có nhiều cống hiến rõ ràng cho đơn vị nhưng nếu chỉ được khen thưởng về tiền bạc thì họ có thể bỏ sang làm việc cho công ty khác để được trở thành nhà quản trị cấp cao hơn, được thử thách nhiều hơn. Bởi thế bên cạnh việc khuyến khích bằng vật chất, chúng ta phải kích thích bằng biện pháp đưa họ vào vị trí cao hơn, phù hợp hơn với tài năng của họ vì ai cũng mong muốn phát triển nghề nghiệp trong cuộc đời làm việc của mình. 5.2.6. Cần tạo công việc thú vị Hiện nay thu nhập của các cán bộ, nhân viên tương đối khá, đủ tiêu dùng cho gia đình và còn có thể có dư nên nhu cầu tiền bạc đối với họ không bức thiết lắm (Điều này không có nghĩa là họ không cần các loại kích thích vật chất, tiền thưởng). Các cán bộ, nhân viên lại có xu hướng muốn làm việc tự do, độc lập, sáng tạo và muốn được sự thừa nhận của các đồng nghiệp, công chúng. Vì thế mong muốn lớn nhất đối với họ khi đi làm là có thu nhập hợp lý đồng thời phải có môi trường làm việc thuận lợi như có phòng máy lạnh, máy vi tính nối mạng, đồng nghiệp tốt, kinh phí cho nghiên cứu khoa học đầy đủ… để họ có thể phát huy tối đa năng lực cá nhân. Do đó việc tạo môi trường làm việc phù hợp có thể có ý nghĩa kích thích họ mạnh hơn so với các kích thích về vật chất. 5.2.7. Cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên Điều kiện làm việc ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Điều kiện làm việc bao gồm nhiều yếu tố: Điều kiện lao động, tổ chức và phục vụ nơi làm việc, chế độ làm việc và nghỉ ngơi… Hiện nay điều kiện lao động đối với nhân viên của Công ty đã khá tốt: nơi làm việc đều đã trang bị máy lạnh (đảm bảo về nhiệt độ), độ chiếu sáng, tiếng ồn… hầu hết đã đạt tiêu chuẩn của tổ chức lao động khoa học. Các điểm giao dịch vụ tiếp xúc khách hàng đều được xây dựng khang trang… Chỉ còn những công nhân lắp đặt, bảo dưỡng, sửa chữa là còn phải làm việc vất vả: Phải đấu nối, lắp đặt trạm ngoài đường và ở trên cao: nắng, nguy hiểm. Vì thế với những đội công nhân này cần trang bị thêm: xe đưa đón công nhân đi làm nhiệm vụ, quần áo bảo hộ đầy đủ… Có chính sách đào tạo chuyên sâu, trả lương đặc biệt cho các chuyên gia để xây dựng được một đội ngũ cán bộ giỏi cả về kinh tế và kỹ thuật đủ sức cạnh tranh với các đối thủ lớn trong kinh tế thị trường. Aùp dụng chính sách quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty từ đó nâng cao hơn nữa năng suất lao động của nhân viên 5.3. Giải Pháp Về Vốn Hiện nay Công ty GPC có nguồn vốn do Tổng Công Ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam cấp. Mỗi khi triển khai một dự án nào phải chờ duyệt rất lâu và làm mất HVTH: Nguyễn Thị Thu Lệ GVHD :TS Phạm Minh Trí Trang 56 cơ hội cũng như khả năng cạnh tranh rất nhiều. Đơn cử như việc nâng cấp tổng đài nhân dịp tết 2004 cũng bị hiện tượng rót vốn chậm trễ, không chủ động được việc nâng cấp nên dẫn đến việc nghẽn mạch trong dịp tết. Hay là những dịch vụ cộng thêm khác như ColorRing, dịch vụ nạp tiền Vina_Eload cũng được đầu tư rất chậm trễ dẫn đến thiệt hại cho khách hàng. Để nâng cao được sự cạnh tranh của mình đối với các đối thủ khác trên thị trường thì VinaPhone phải chủ động được nguồn vốn của mình, với cơ sở hạ tầng như hiện tại nếu được hạch toán độc lập thì VinaPhone sẽ rất dễ dàng trong việc vay mượn vốn ngân hàng, huy động sự đầu tư của nước ngoài cũng như trong nước 6. MỘÄT SỐÁ KIẾÁN NGHỊ 6.1. Đề Xuất Đối Với GPC2: Hiện nay do nhiều mạng di động mới xuất hiện và cạnh tranh gay gắt với mạng di động VinaPhone nên thời gian sắp tới sẽ còn gặp nhiều khó khăn, trong thời gian tới Trung tâm GPC 2 cần làm tốt một số vấn đề sau: - CSKH là một công việc thách thức, đòi hỏi một đội ngũ chuyên nghiệp, được tuyển chọn cẩn thận, được đào tạo các kiến thức và kỹ năng cần thiết, được sử dụng, đánh giá, đãi ngộ thích đáng. Cần phải xây dựng và quản lý một đội ngũ chăm sóc và bán hàng cho những khách hàng lớn, khách hàng đặc biệt. Tuy nhiên, hiện nay nhân lực làm công tác CSKH chưa đáp ứng được các đòi hỏi đó. Phần lớn đội ngũ CSKH không được tuyển chọn cẩn thận và đào tạo tốt. Thậm chí có nơi những người không xếp vào đâu được thì được chuyển sang làm công tác CSKH. Còn đội ngũ bán hàng cũng vậy, đặc biệt các nội dung đào tạo chủ yếu chỉ nhằm vào kiến thức nghiệp vụ (quy trình, thể lệ, kiểm soát). Những yếu kém này chắc chắn ảnh hưởng xấu đến công tác CSKH; - Chăm sóc khách hàng trực tiếp. Cần chú trọng đến hình thức bán hàng và CSKH trực tiếp tại các cơ quan, doanh nghiệp là khách hàng lớn thông qua các quản trị viên khách hàng lớn. Đây là đội quân hết sức “tinh nhuệ” nhằm vào các khách hàng lớn là đối tượng hay bị các đối thủ cạnh tranh nhòm ngó, giành giật; - Tại các đơn vị cần chú trọng đặc biệt đến các phương thức tiếp cận đa dạng khác nhau để khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận với dịch vụ. Đó là các số điện thoại miễn phí phục vụ công tác CSKH, là các trang Web của doanh nghiệp, là phiếu, thư góp ý, là hội nghị khách hàng… Khi khách hàng muốn khiếu nại, nếu ta không tạo cơ hội, điều kiện cho họ phản ánh trực tiếp với ta thì họ sẽ phản ánh lên đài, lên báo gây tai tiếng khó khắc phục cho ta; - Về mặt tổ chức, cần thống nhất mô hình các Trung tâm CSKH, xây dựng thống nhất các tiêu chuẩn tuyển chọn, đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên viên làm việc tại các Trung tâm này; HVTH: Nguyễn Thị Thu Lệ GVHD :TS Phạm Minh Trí Trang 57 - Về cơ sở vật chất, cần xây dựng cơ sở dữ liệu CSKH. Đây là phương tiện không thể thiếu được để phục vụ cho công tác CSKH, giúp cho các nhân viên CSKH quản lý tốt thông tin về khách hàng và phục vụ kịp thời khi có nhu cầu; - Về lâu dài, cần xây dựng một nền văn hóa công ty tốt đẹp để làm nền móng tinh thần vững chắc cho đội quân CSKH tận tụy, say sưa hết mình với công tác CSKH. Có bảng mục tiêu rõ ràng được giao đến tất cả các phòng ban, đảm bảo tất cả nhân viên trong trung tâm quán triệt được mục tiêu kinh doanh. Nâng cao trách nhiệm cá nhân và tập thể, luôn vận động khuyến khích nhân viên nâng cao kĩ năng ứng xử và kiến thức chuyên môn bằng các khoá học dài hạn và ngắn hạn. Có chỉ tiêu về lương thưởng rõ ràng đối với cá nhân hoặc tập thể. Dần dần xoá bỏ chế độ lương bình quân, xây dựng chính sách hưởng lương thưởng theo công việc.