Luận văn Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng

62 1,00 NANGLUC 3,64 0,84 2.5.3 Về phương tiện hữu hình. Với 9 biết quan sát sử dụng cho việc đo lường của thành phần phương tiện hữu hình, kết quả đánh giá trung bình là 3,72. Là thành phần được đánh giá cao nhất trong 4 thành phần của thang đo. Trong đó, biến quan sát đánh giá cao nhất là V5 ( Nguồn hàng ổn định ) với trung bình là 4,03, cũng là biến được đánh giá cao nhất trong các biến của thang đo chất lượng bán hàng. Xuất phát từ việc Petrolimex có sức chứa tiếp nhận xăng dầu lớn như đã phân tích ở phần thực trạng. Đó cũng chính là lợi thế so sánh của Petrolimex so với các doanh nghiệp khác. Biến quan sát được đánh giá thấp nhất của thành phần này là V22 với trung bình là 3,32; là biến đánh giá về quảng cáo chưa gây ấn tượng cho khách hàng. - 39 - Nguyên nhân chính từ công tác Marketing của Petrolimex còn yếu, trình bày trong bảng 2.10. Bảng 2.10: Kết quả phân tích trung bình về Phương tiện hữu hình Biến quan sát Trung bình Độ lệch chuẩn V5 4,03 1,11 V9 3,90 1,09 V16 3,38 0,92 V17 3,60 1,11 V18 3,87 0,99 V19 3,69 1,03 V20 3,86 0,96 V21 3,82 0,91 V22 3,32 0,98 PTHH 3,72 0,80 2.5.4 Về Tính linh hoạt trong dịch vụ bán hàng. Kết quả đánh giá, đo lường bằng 3 biết quan sát sử dụng cho việc đo lường của thành phần này với trung bình là 3,26. Là thành phần được đánh giá thấp nhất trong 4 thành phần của thang đo. Thể hiện phong cách làm việc chưa nhạy bén, linh hoạt. Ở đây, nói lên còn sự trông chờ vào nhà nước. Mặt khác, do ngành xăng dầu còn là ngành tương đối độc quyền. Biến quan sát đánh giá cao là V23 (thời gian bán hàng) với trung bình là 3,50. Với trung bình V25 là 3,10; là biến được đánh giá thấp nhất trong thành phần này và của cả thang đo. Đó là việc xử lý linh hoạt, kịp thời trong vấn đề giá bán xăng dầu so với các thương hiệu khác. Đây - 40 - chính là điểm yếu nổi bật của Petrolimex so với đối thủ khác, được trình bày trong bảng 2.11. Bảng 2.11: Kết quả phân tích trung bình về Tính linh hoạt Biến quan sát Trung bình Độ lệch chuẩn V23 3,50 0,98 V24 3,19 1,08 V25 3,10 1,13 LINH HOAT 3,26 ,90 2.6 Tóm tắt Chương 2 Chương 2 đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex thông qua việc phân tích sự tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh… và phân tích các thành phần chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex theo mô hình thang đo chất lượng dịch vụ bán hàng của ngành xăng dầu đã thiết lập, dựa trên số liệu đánh giá của khách hàng. Kết quả phân tích nhận thấy rằng Petrolimex hiện đang là Doanh nghiệp đầu mối lớn nhất trong ngành xăng dầu về kinh doanh hạ nguồn và có sự đóng góp đáng kể vào sự nghiệp phát triển chung của đất nước. Về các thành phần chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex đang ở mức trung bình khá nhưng vẫn phải hoàn thiện. Trong đó, thành phần về Tính linh hoạt trong bán hàng được đánh giá thấp nhất với trọng số 3,26 và Phương tiện hữu hình là cao nhất với trọng số đánh giá là 3,72. Đây chính là những yếu tố quan trọng mà Petrolimex cần quan tâm nhiều hơn, và là cơ sở để bản luận văn đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex trong giai đọan 2006-2015. - 41 - CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG CỦA PETROLIMEX GIAI ĐOẠN 2006 -2015. 3.1 Định hướng, quan điểm và chiến lược phát triển của Petrolimex 3.1.1 Định hướng Định hướng chiến lược phát triển của Petrolimex là trở thành một tập đoàn mạnh của quốc gia kinh doanh ở khâu hạ nguồn, lấy kinh doanh xăng dầu làm trục chính, đa dạng hóa có chọn lọc các mặt hàng và loại hình kinh doanh, đa dạng hóa các hình thức sở hữu, đẩy mạnh chương trình hiện đại hóa, tăng cường hợp tác và nâng cao năng lực cạnh tranh trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. 3.1.2 Quan điểm phát triển (1) Là doanh nghiệp nhà nước lấy hiệu quả kinh tế làm làm mục tiêu chính, đồng thời làm tốt nhiệm vụ chính trị do nhà nước giao như: dự trữ nhiên liệu, bình ổn giá…; không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh để đảm bảo tăng trưởng hợp lý và bền vững. (2) Không ngừng củng cố và hoàn thiện bộ máy, tìm kiếm cơ hội để mở rộng thị trường, đảm bảo an toàn, tiết kiệm hiệu quả trên cơ sở nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng. (3) Đầu tư phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật, từng bước hiện đại hóa và tự động hóa, ứng dụng công nghệ thông tin để đáp ứng yêu cầu về quản lý và điều hành. (4) Đào tạo và xây dựng con người” Trách nhiệm - Tri thức - Văn minh “ với nhận thức và phong cách làm việc khoa học. - 42 - (5) Tiếp tục hoàn thiện hệ thống chất lượng tại các công ty thành viên không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng và hướng tới sự thỏa mãn khách hàng. 3.1.3 Mục tiêu chủ yếu Theo dự thảo báo cáo Văn kiện trình Đại hội X của Đảng, mục tiêu chủ yếu của kế họach 5 năm 2006-2010: Tốc độ tăng trưởng GDP từ 7,5 -8 % năm, phấn đấu đạt trên 8% năm. Trong đó, dịch vụ tăng 7,5 -8 % năm. Kim ngạch xuất khẩu hàng năm tăng 14%năm … với các mục tiêu trên, dự kiến nền kinh tế VN đang trên đà tăng trưởng ở mức cao và xăng dầu tiêu thụ trong nước cũng có mức tăng trưởng theo.Theo dự báo của các chuyên gia thì nhu cầu sử dụng xăng dầu đến 2015, trình bày trong bảng 3.1 Bảng 3.1 : Dự báo sản lượng xăng dầu đến năm 2015 ĐVT: Triệu tấn. Nhu cầu 2005 Nhu cầu 2010 Nhu cầu 2015 KHU VỰC Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Miền Bắc 2,51 20,30 4,08 23,90 5,98 27,40 Miền Trung 1,69 13,70 2,29 13,40 2,88 13,20 Miền Nam 8,16 65,90 10,69 62,80 12,96 59,40 Tổng cộng 12,36 100 17,06 100 21,82 100 ( Nguồn: PetroVietnam- Bộ Kế họach và Đầu tư ) Như vậy, theo dự báo ước tính đến năm 2015 nhu cầu sử dụng xăng dầu cả nước là 21,82 triệu tấn. Dự kiến xu hướng xăng và nhiên liệu bay sẽ tăng lên, nhưng mặt hàng Diesel có khả năng tăng không đáng kể riêng mazút và dầu hỏa - 43 - sẽ giảm do áp lực của sản phẩm thay thế là điện và khí hóa lỏng. Tốc độ tăng trưởng bình quân giai đoạn 2006-2010 là 7,6 %, giai đoạn 2011-2015 là 5,4% Từ số liệu dự báo trên, mục tiêu phấn đấu của Petrolimex trình bày bảng 3.2. Bảng 3.2 : Mục tiêu phấn đấu đến năm 2015 Tiêu thức ĐVT 2006-2010 2011-2015 1. Sản lượng 2. Thị phần 3. Nộp ngân sásh 4. Lợi nhuận / Doanh thu 5. Thu nhập bình quân % tăng trưởng/năm % %Doanh thu /năm %Doanh thu /năm % tăng trưởng/ năm 6 55 30 2 5 5 55 30 2 5 ( Nguồn : theo nhận định của các nhà quản trị Petrolimex ) - Nộp ngân sách phân đấu bằng với mức bình quân của giai đoạn 1996-2005. - Lợi nhuận : Do đặc thù ngành xăng dầu đang trong trình trạng kinh doanh bất bình thường từ 2 năm trở lại đây, nên lợi nhuận của Petrolimex phụ thuộc vào chính sách giá định hướng của Chính phủ . Chính vì thế, mục tiêu phấn đấu về lợi nhuận được xây dựng trong điều kiện bình ổn của những năm trước đây. 3.1.4 Các chiến lược phát triển của Petrolimex trong giai đọan 2006-2015 Căn cứ định hướng phát triển, mục tiêu phấn đấu kết hợp với việc phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh, hoàn cảnh nội bộ, Petrolimex xây dựng các chiến lược kinh doanh trong giai đoạn từ 2006-2015 như sau: Chiến lược Thâm nhập thị trường; Phát triển thị phần; Đổi mới công nghệ; Đa dạng hóa sản phẩm- nguồn cung cấp; Chiến lược quảng bá thương hiệu; Chiến lược nguồn nhân lưc; Chiến lược Marketing; Chiến lược giảm chi phí của Ma trận - 44 - SWOT (xem phụ lục 3.1). Từ đó, có thể xác định trong giai đoạn 2006-2015 chiến lược kinh doanh của Petrolimex chủ yếu là: 1/ Chiến lược tăng trưởng tập trung qua xâm nhập thị trường và phát triển thị phần để giữ vững vị thế , trở thành tập đoàn kinh doanh xăng dầu mạnh của Quốc gia. Đây là chiến lược quan trọng nhất, quyết định sự tồn tại và phát triển của Petrolimex. Đẩy mạnh bán hàng qua hệ thống khách hàng trực tiếp bao gồm khách hàng công nghiệp và khách mua lẻ tại các cửa hàng trực thuộc Petrolimex, xác lập hệ thống phân phối qua kênh Thương mại bao gồm Tổng đại lý và đại lý theo tinh thần của quyết định 187 của Chính Phủ và quyết định 1505 của Bộ Thương Mại. Triển khai mạnh mẽ kênh bán hàng tái xuất qua Campuchia và tàu biển nước ngoài. Đây là một thị trường đầy tiềm năng mà các doanh nghiệp đầu mối nhập khẩu chưa quan tâm. 2/ Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hoá hoạt động, xoay quanh trục chính kinh doanh Xăng dầu. Đây là chiến lược tăng trưởng bằng cách mở rộng các hoạt động kinh doanh để tăng doanh thu, lợi nhuận, đảm bảo an toàn góp phần hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh xăng dầu, trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực hiện có, tranh thủ lợi thế về tài chính, cơ sở vật chất, mạng lưới tiêu thụ, đội ngũ lao động… của Petrolimex. 3.2 Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex đoạn 2006-2015 Từ thực trạng phân tích và kết quả đánh giá từ phía khách hàng trong chương 2, để đạt được các mục tiêu đề ra trên cơ sở hoạch định các chiến lược từ nay đến năn 2015, Petrolimex phải thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng cụ thể như sau: - 45 - 3.2.1 Phát triển nguồn nhân lực Con người là nhân tố động nhất, cách mạng nhất trong lực lượng sản xuất và suy cho cùng mọi thành công hay thất bại đều do con người tạo ra. Tất cả các mục tiêu đã vạch ra được thực hiện bởi con người. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào năng lực và nhiệt tình của đội ngũ những người lao động. Do đó, giải pháp này chú trọng vào động cơ làm việc, ý nghĩa công việc, sự hấp dẫn của công việc …. Để nâng cao năng lực phục vụ khách hàng. * Tuyển dụng: cần xây dựng chính sách nhằm thu hút các chuyên gia có trình độ cao để bổ sung cho đội ngũ quản trị cấp cao. Mạnh dạn thực hiện cơ chế tuyển dụng các chức danh lãnh đạo, trước tiên thực hiện từ cấp phòng ban của các công ty thành viên. Thuê chuyên gia nước ngoài đã từng làm công tác kỹ thuật công nghệ hoặc thương mại của các tập đoàn dầu khí nước ngoài để bổ sung đội ngũ quản lý quản lý vận hành công nghệ kho dầu,... * Đổi mới công tác sử dụng nhân viên: đội ngũ nhân viên của Petrolimex vẫn mang nặng tư tưởng – phong cách mang đậm nét viên chức nhà nước thời bao cấp. Petrolimex cần phải cải tiến mạnh mẽ các nội quy – quy định để người lao động phải tự vượt qua sức ì của bản thân, mang hết năng lực và sự sáng tạo cống hiến cho doanh nghiệp thông qua việc sử dụng đúng người, đúng việc, đúng nơi. Phân công người theo công việc chớ không phải có người mới phát sinh công việc. Đó là một nghịch lý mà các doanh nghiệp nhà nước thường vướng phải. Khuyến khích học tập, nâng cao trình độ từ thạc sĩ trở lên cho chuyên ngành công nghệ hóa dầu, quản trị kinh doanh, quản trị tài chính, marketing. Thông qua việc trả lương thưởng xứng đáng, tạo cơ hội thăng tiến. - Công tác đào tạo cần chú ý : - 46 - 1) Nên xây dựng kế hoạch cho đi đào tạo nâng cao cho các nhà quản trị, kỹ sư, chuyên gia và công nhân kỹ thuật tại các Hãng xăng dầu quốc tế và trường chuyên ngành tại nước ngoài. 2) Công nhân xuất cấp xăng dầu là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, phải mang tính chuyên nghiệp, thao tác thành thạo, cung cách phục vụ văn minh – lịch sự. 3) Nhân viên bán hàng của Petrolimex phải tạo được ấn tượng và tạo niềm tin cho khách hàng ngay từ lần đầu tiên tiếp xúc. Chủ động nắm bắt, đáp ứng nhanh các nhu cầu của khách hàng. 4) Mỗi thành viên trong Petrolimex phải nhiệt tình và tâm quyết với công việc và là một bộ phận không thể tách rời trong hệ thống Petrolimex. * Chính sách phân phối, động viên: - Chuyển hẳn và toàn bộ sang thiết chế trả lương theo việc căn cứ vào kết quả đánh giá qua bảng mô tả công việc. - Xác định khoảng cách, độ chênh lệch hợp lý cần thiết giữa các chức danh trong mỗi bộ phận và giữa các cấp độ quản trị trong cả hệ thống Petrolimex. - Chế độ tiền thưởng và thi đua: Khen thưởng cao cho những trường hợp tiêu biểu, kỷ luật nghiêm khắc với những trường hợp trì trệ, làm việc cầm chừng. Tránh tư tưởng cào bằng như hiện nay. 3.2.2 Đầu tư cải tiến cơ sở vật chất và phát triển hệ thống cửa hàng trên toàn quốc. Để nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng tiến tới sự thỏa mãn khách hàng thì công tác đầu tư không chỉ hướng nội – Đầu tư cải tiến cơ sở vật chất của Petrolimex mà đồng thời phải đầu tư “hướng ngoại” - đầu tư cho khách hàng, trong chiến lược hội nhập cần đầu tư ra bên ngoài để mở rộng phạm vi ảnh hưởng của doanh nghiệp. - 47 - - Hiện đại hóa, tự động hóa đồng bộ và toàn bộ công tác xuất cấp (thủy, bộ), đo bồn để quản lý hàng hóa, hệ thống báo cháy – chữa cháy và bảo vệ an ninh (camera), cũng như công tác hóa nghiệm phẩm chất xăng dầu, xử lý chất thải tại các kho khu vực. - Đầu tư phát triển hệ thống cửa hàng kinh doanh xăng dầu: thực hiện theo phương thức như: mua đất, liên doanh, thuê đất để đầu tư các cửa hàng kinh doanh xăng dầu . Bình quân phát triển 100 cửa hàng / năm trên phạm vi cả nước. - Đầu tư thương mại đối với công nghệ bồn bể cho các khách hàng công nghiệp, tổng đại lý và đại lý bán lẻ là khách hàng truyền thống, có lượng tiêu thụ xăng dầu từ 100 m3/ năm, ràng buộc về kinh tế để thiết lập mối quan hệ chặt chẽ bền vững với khách hàng. - Đầu tư để phát triển hệ thống công nghệ thông tin với hiện đại, tiên tiến, tương thích với mức hiện đại hóa, tự động hóa trong công nghệ, đồng thời để nâng cao năng lực và hiệu lực quản lý điều hành doanh nghiệp cũng như từng bước triển khai các chủ trương đột phá các quan hệ quản trị thương mại với môi trường bên ngoài mà trước hết là khách hàng ( bán hàng qua mạng ). 3.2.3 Thành lập bộ phận chăm sóc và giải quyết khiếu nại của khách hàng Nên xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng mang tính hệ thống, từ văn phòng Tổng công ty đến các công ty thành viên. Mỗi công ty thành viên thành lập bộ phận chăm sóc và giải quyết khiếu nại khách hàng. Với quan điểm luôn lắng nghe những ý kiến đóng góp từ phía khách hàng. - Xây dựng chính sách chăm sóc ưu đãi cho khách hàng truyền thống ( có quan hệ thương mại với Petrolimex từ 1 năm trở lên ) như : xúc rửa bồn, xử lý chất thải từ dầu, sữa chửa, sơn, bảo trì miễn phí hệ thống công nghệ, bể chứa xăng dầu cho khách hàng, tư vấn về chất lượng, công dụng khi sử dụng sản phẩm xăng dầu cho phù hợp với từng thiết bị, phương tiện. - 48 - - Tập huấn cho khách hàng phương pháp theo dõi chất lượng xăng dầu, cung cấp thuốc thử nước, thử dầu, thước đo bồn v.v… - Định kỳ mỗi năm, tổ chức hội nghị khách hàng và phát phiếu thăm dò để hoàn thiện các chính sách nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng đáp ứng được sự thỏa mãn mong đợi khách hàng của Petrolimex. - Xây dựng quy trình giải quyết khiếu nại của khách hàng, trong đó ghi rõ cam kết thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng. - Xây dựng cơ chế bồi thường cho khách hàng trong những trường hợp giao hàng không đúng tiến độ, chất lượng ( không phải vì những lý do bất khả kháng ). 3.2.4 Tiếp tục cải tiến hoạt động Marketing và quảng bá thương hiệu Petrolimex “P” - Củng cố và hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường theo hướng hoàn chỉnh về tổ chức, thông thạo về nghiệp vụ, góp phần phục vụ tích cực cho việc xây dựng chính sách bán hàng ( giá bán, phương thức thanh toán, ….) linh hoạt hơn, hoạch định chiến lược kinh doanh của Petrolimex. - Tăng cường quảng bá thương hiệu Petrolimex thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông. - Chú trọng việc quảng bá thương hiệu thông qua mạng lưới phân phối như Tổng đại lý, đại lý như: hộp đèn, biểu trưng, bảng hiệu phải có đúng theo chuẩn và kích cỡ quy định. Vì có một số nơi ở các vùng còn rất nhiều sai lệch. Nên có sự kiểm tra kiểm soát chặt chẽ, tránh trường hợp treo thương hiệu của doanh nghiệp đầu mối này nhưng bán sản phẩm của doanh nghiệp đầu mối khác. -Nên triển khai áp dụng chính sách quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 phiên bản 2000 cho toàn hệ thống Petrolimex. Để đảm bảo cho quá trình vận động hàng hóa, thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, cam kết cung cấp các sản phẩm xăng dầu đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn Việt Nam với giá cả hợp - 49 - lý và dịch vụ tốt nhất đã thực sự tạo ra phong cách và tổ chức công việc văn minh để hướng đến sự thoả mãn của khách hàng. - Trang Web của Petrolimex cần cập nhật thường xuyên và phong phú hơn để đưa hình ảnh của Petrolimex đến với khách hàng như mạng lưới phân phối, thị phần chiếm lĩnh, chương trình khuyến mãi, công dụng của sản phẩm… 3.2.5 Xây dựng văn hóa Petrolimex Văn hóa doanh nghiệp chính là nền tảng gây ấn tượng cho khách hàng ngay từ lần đầu tiên khi khách hàng tiếp xúc. Khách hàng đến với Petrolimex không chỉ mua sản phẩm xăng dầu mà còn nhận được một giá trị tinh thần ẩn bên trong của dịch vụ bán hàng của Petrolimex. Cần xây dựng nét văn hóa riêng, phong cách ứng xử đặc trưng của Petrolimex. - Thiết lập sự đoàn kết nhất trí giữa các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp. - Xây dựng ngay các định chế phối hợp giữa các đơn vị thành viên về bán hàng, đầu tư cho khách hàng. - Quy định trang phục trong toàn hệ thống Petrolimex. - Giờ giấc làm việc cần chuyển ngay tư tưởng “từ hết giờ sang hết việc“ nhằm có điều kiện phục vụ tối đa cho khách hàng. - V.v… 3.2.6 Sản phẩm : Chuyển đổi quan điểm từ “ Bán những gì Petrolimex có” sang “ Bán những gì khách hàng cần “. Sản phẩm xăng dầu của Petrolimex trong những năm qua đã đăng ký sở hữu công nghệ về màu sắc đặc trưng. Nhưng từ ngày 01/01/2005 Nhà nước đã cho pha chế thống nhất về màu sắc của từng loại xăng, dầu diesel, dầu hỏa. Điều này xét về quản lý vĩ mô là hợp lý để tránh gian lận thương mại, nhưng xét về lợi thế thì Petrolimex bị mất đi vì khách hàng không thể nhận biết - 50 - bằng trực giác. Tuy nhiên, vấn đề sản phẩm Petrolimex cần chú ý đến tiêu chuẩn kỹ thuật đặc biệt là diesel và Mazút dùng cho các nhà máy công nghiệp. Cụ thể như: + Dầu Mazút: dùng cho đốt lò có thể theo công nghệ đốt hở (lò gạch, lò thủy tinh,…) nhưng cũng có ngành theo công nghệ đốt kín (phun dầu dưới dạng sương mù để đốt). Do đó, Petrolimex cần tổ chức kinh doanh mặt hàng Mazút với 2 phẩm cấp : hàm lượng lưu huỳnh 3% và 2%. + Xăng các loại: Petrolimex đã tiên phong tổ chức kinh doanh xăng không chì với độ Ron 90, Ron 92 và Ron 95. Theo thống kê phân tích thì xu hướng tiêu dùng xăng 92 và 95 ngày càng gia tăng. Petrolimex nên nhập thêm mặt hàng xăng Ron 97 về bán ra thị trường để theo kịp với xu thế phát triển của khu vực và thế giới sử dụng cho các loại xe đời mới. 3.2.7 Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh tại các cửa hàng bán xăng dầu của Petroliemex: Các cửa hàng bán xăng dầu thường có mặt bằng rộng, vị trí ngay các trục lộ, giao lộ rất thuận lợi cho khách hàng. Do đó, bên cạnh việc bán xăng dầu, nên kinh doanh thêm các mặt hàng khác như: điện thoại công cộng, các quầy văn phòng phẩm, thực phẩm, nước giải khát, rửa xe… Nên nghiên cứu áp dụng bán hàng qua thẻ ATM, tại các cửa hàng bán lẻ xăng dầu. 3.3 Một số kiến nghị 3.3.1 Kiến nghị với chính phủ 3.3.1.1 Chính sách thuế nhập khẩu Đề nghị chính phủ nên quy định mức thuế suất cố định trong khoảng thời gian từ 6 tháng đến một năm, tránh tình trạng khi giá thế giới tăng thì thuế suất - 51 - giảm xuống 0% khi giá giảm thì thuế suất tăng. Tác động làm giảm đi tính năng động của doanh nghiệp trong việc đề ra các giải pháp kinh doanh mà thường trông chờ vào nhà nước. 3.3.1.2 Chính sách giá bán Trước xu thế hội nhập thế giới, thì chắc chắn việc kiểm soát giá xăng dầu sẽ gặp khó khăn. Chính phủ quy định giá định hướng kèm theo chính sách trợ giá và chính sách thuế nhập khẩu. Hiện nay, một số nước trong khu vực đã bắt đầu thả nổi giá xăng như Thái Lan (thực hiện vào tháng 10/2004), thời gian tới sẽ thả nổi giá xăng dầu. Để giảm bớt áp lực từ phía ngân sách nhà nước và tạo sự chủ động của doanh nghiệp. Trước mắt, giai đoạn 2006-2010, sẽ thả nổi giá xăng và gia tăng biên độ về giá trần định hướng của mặt hàng dầu trong khoảng từ 5-10% (hiện tại là 2 %). 3.3.1.3 Môi trường kinh doanh Ở tầm vĩ mô nhà nước cần tạo ra những điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu : - Nhà nước cần công bố một cách công khai, rộng rãi lộ trình cắt giảm thuế quan, mở cửa … với các tổ chức kinh tế quốc tế để các doanh nghiệp có những bước đi một cách chủ động. - Hệ thống luật pháp cần điều chỉnh và hoàn thiện phù hợp với hệ thống luật pháp quốc tế. - Nâng cao hiệu lực quản lý, kiểm soát nền kinh tế tạo môi trường kinh doanh lành mạnh, bình đẳng, hoàn thiện hệ thống pháp lý … Các ngành chức năng phối hợp thường xuyên tăng cường kiểm tra chất lượng xăng dầu. Kiên quyết xử lý vi phạm về xăng dầu kém chất lượng, không rõ nguồn gốc lưu thông trên thị trường làm ảnh hưởng tới lợi ích quốc gia và cộng đồng. - 52 - 3.3.2 Kiến nghị với Petrolimex - Tiến hành cấu trúc lại hệ thống Petrolimex theo hướng Tập đoàn kinh tế trên cơ sở các đơn vị thành viên gồm: các Công ty liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài, các công ty xăng dầu thành viên hoạt động theo mô hình Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên với 100% vốn Nhà nước , các Công ty cổ phần Petrolimex giữ hoặc không giữ cổ phần chi phối. - Quan hệ giữa Tổng công ty và các công ty thành viên của Petrolimex là quan hệ đầu tư vốn/ tài chính và hợp đồng kinh tế. 3.4 Tóm tắt Chương 3 Trong chương 3, luận văn nêu lên định hướng, quam điểm, mục tiêu, chiến lược phát triển tổng quát và đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex giai đọan 2006 đến 2015. Các giải pháp đưa ra, dựa trên phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh