Luận án Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

ợc giá Một điều hiển nhiên là trong bối cảnh kinh tế-xã hội chung của Việt Nam, hầu hết các ngân hàng cổ phần, chẳng hạn trong việc huy động vốn tiết kiệm dân cư, phải áp dụng một chiến lược giá cao hơn các ngân hàng thương mại quốc doanh. Điều nầy buộc lãi suất đầu ra phải cao, và chung cuộc, ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của các ngân hàng cổ phần. Trong cuộc đua tranh gia tăng lãi suất huy động trong hai năm vừa qua, các ngân hàng đã đưa ra nhiều phương thức, gía cả, khuyến mại khác nhau để chiêu dụ khách hàng, nhưng đó chưa hẳn là các chiến lược giá đúng nghĩa. Bởi lẽ, theo quan điểm của chúng tôi và đứng trên giác độ marketing dịch vụ, chiến lược giá là phải hướng về các quan hệ khách hàng, trong khi đó, do các hạn chế về quản trị tiếp thị, về hệ 120 thống thông tin khách hàng, đa phần các ngân hàng cổ phần không thể thực thi một chiến lược giá theo chiều hướng đó. (iii) Chiến lược phân phối Kênh phân phối truyền thống (chi nhánh, phòng giao dịch) vẫn là các kênh phân phối truyền thống của các ngân hàng cổ phần. Thậm chí, một số ngân hàng chỉ có 2-4 chi nhánh (Phát triển Nhà, Tân Việt). ngoại trừ các ngân hàng “tốp đầu”, hầu hết các ngân hàng cổ phần hoặc vẫn chưa có, hoặc phát triển rất hạn chế các kênh phân phối hiện đại (e-banking, ATM,…). Điều nầy đương nhiên sẽ làm sút giảm năng lực cạnh tranh của các ngân hàng cổ phần trong bối cảnh mở rộng quan hệ và hội nhập kinh tế quốc tế. (iv) Chiến lược xúc tiến và truyền thông Khuyến mãi là hình thức xúc tiến phổ biến của các ngân hàng cổ phần. Chúng ta có thể thấy rõ điều nầy qua cuộc cạnh tranh lãi suất trong hai năm vừa qua. Thế nhưng, công cụ chủ yếu nhất của xúc tiến là truyền thông vẫn còn là một hạn chế của các ngân hàng cổ phần. Khách quan mà nói, một trong những mục tiêu của truyền thông là làm sao cho khách hàng sự nhận biết, lợi ích, sự ưa thích và chấp nhận của khách hàng đối với sản phẩm ngân hàng. Trong khi đó, như trên đã nói, với đa phần là các dịch vụ ngân hàng truyền thống mang tính cạnh tranh thấp, các ngân hàng cổ phần cũng khó mà đẩy mạnh công tác truyền thông của mình. Bên cạnh các đánh giá có tính đúc kết trên, chúng tôi cũng cố gắng lập ra một một MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH (dựa trên mô hình đề nghị bởi F.R. David, tài liệu đã dẫn) đo lường năng lực cạnh tranh của các ngân hàng cổ phần. Dữ liệu tính toán được lấy ra từ kết quả điều tra khảo sát của chúng tôi. Trong số 19 tiêu chí cho điểm (câu hỏi số 4 yêu cầu những người được phỏng vấn tự đánh giá 121 năng lực hoạt động của ngân hàng mình làm việc qua 19 tiêu chí tất cả), chúng tôi phân tiếp tục phân ra thành 8 nhóm tiêu chí đánh giá khác nhau ký hiệu A, B, C, D, E, F, G và H. Mỗi nhóm tiêu chí đó sẽ được tính điểm bình quân có trọng số . Trọng số lại dựa vào kết quả trả lời của câu hỏi số 13: những người được phỏng vấn sẽ tự đánh giá theo quan điểm của riêng mình về tầm quan trọng của từng nhóm tiêu chí từ A đến H . Điểm cuối cùng sẽ bằng điểm tự đánh giá (từ 1-5) nhân với trọng số của nhóm tiêu chí. Kết quả tính toán được như sau (xem Phụ lục 2C ) Nhóm chỉ tiêu Ký hiệu Điểm số Vốn A 0,45 Hình ảnh thương hiệu B 0,39 Thị phần C 0,23 Đội ngũ nhân sự D 0,37 Trình độ quản lý E 0,43 Công nghệ thông tin F 0,35 Mạng lưới các chi nhánh G 0,17 Tính đa dạng của sản phẩm H 0,29 Tổng cộng 2,68 Điểm số tổng cộng từ ma trận hình ảnh cạnh tranh là 2,68 (trung bình là 2,50) cho thấy năng lực cạnh tranh đã được những nhà quản lý trong cuộc tự đánh giá là ở mức trung bình. 122 Thực ra, theo mô hình của F.R. David, các dữ liệu tính toán, chẳng hạn cách lấy trọng số, phải dựa vào các nghiên cứu dài hơi hơn, và ở diện rộng hơn, trong đó, không những bao gồm đánh giá của những người trong cuộc, mà còn của những đối tác của họ như khách hàng, nhà cung ứng,…. Cho nên, mô hình đề nghị của chúng tôi ở đây xin được đưa ra với tính cách dẫn chiếu, tham khảo KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Qua phân tích hiện trạng hoạt động của các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh trong mối liên hệ với các lực lượng cạnh tranh và môi trường kinh doanh, chúng tôi xin rút ra các kết luận như sau: - Hầu hết các ngân hàng cổ phần vẫn chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh-chiến lược cạnh tranh trung-dài hạn của riêng mình. Hoạt động tác nghiệp chủ yếu dựa vào các chương trình, kế hoạch ngắn hạn. - Trên thị trường tài chánh-ngân hành thành phố Hồ Chí Minh, các ngân hàng thương mại cổ phần đã tạo được một thị phần tương đối ổn định, vị thế cạnh tranh trên tiêu chí thị phần chỉ đứng sau nhóm các ngân hàng thương mại quốc doanh. Tuy nhiên, vị thế đó chỉ có tính tương đối và không bền vững. - Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng cổ phần có thể được đánh giá ở mức trung bình, nếu so sánh với các lực lượng cạnh tranh trực tiếp trong ngành ngân hàng; - Các hoạt động cơ bản, cơ sở để nâng cao năng lực cạnh tranh đều rất hạn chế và có tính chất không bền vững, hầu hết chỉ dựa vào các nghiệp vụ truyền thống của nghề ngân hàng, khó có thể cạnh tranh trong hội nhập kinh tế quốc tế. Tuy vậy, trong các hoạt động cơ bản, việc duy trì và phát triển một thị phần căn bản và ổn định đối với khu vực kinh tế ngoài quốc doanh và dân cư, đã tạo ra 123 cho các ngân hàng cổ phần một cơ hội trong cạnh tranh nếu có chiến lược xây dựng hoặc cải thiện các lợi thế cạnh tranh cho chính mình - Các hoạt động bỗ trợ, cơ sở sáng tạo ra các lợi thế cạnh tranh (chứ không phải lợi thế so sánh) còn nhiều yếu kém, bất cập. Việc cải thiện các hoạt động nầy phụ thuộc một phần khá quan trọng vào các giải pháp tăng cường các hoạt động cơ bản. 124 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Xây dựng chiến lược cạnh tranh chính là xác định những mục tiêu mà chúng ta mong muốn trong trung-dài hạn, để cải thiện vị thế hiện nay của chúng ta. Từ đó, việc xác định ra các giải pháp trong xây dựng chiến lược chính là làm sao để rút ngắn khoảng cách giữa vị thế hiện tại của chúng ta và mục tiêu mà chúng ta đang hướng tới. Từ các nội phân tích SWOT ở cuối Chương 2, trong bối cảnh cạnh tranh mạnh mẽ của ngành tài chánh-ngân hàng ở thành phố Hồ Chí Minh cũng như trong lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế, rõ ràng một vấn đề đặt ra cho các ngân hàng thương mại cổ phần của thành phố Hồ Chí Minh là xác định các giải pháp để nâng cao khả năng, năng lực cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh của mình. Thế nhưng, như mục tiêu nghiên cứu của đề tài đã được xác định, các giải pháp không thể được xác định một cách chung chung, không điểm xuất phát, không điểm tựa, mà phải dựa trên các quan điểm, định hướng của một chiến lược cạnh tranh nào đó. Nói cách khác, các giải pháp phải được dựa vào một chiến lược cạnh tranh đã được xác lập trên cơ sở các phân tích khoa học với các luận cứ cần thiết của nó. Do đó, trong khuôn khổ quản trị chiến lược, các giải pháp đó có thể được gọi là các giải pháp trong xây dựng chiến lược cạnh tranh / các giải pháp để xây dựng chiến lược cạnh tranh, hay phát biểu theo một cách gọn hơn nữa, các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh như tên đề tài luận án đã xác định. 125 Đây cũng chính là luận cứ cho các nội dung sẽ được phân tích, trình bày tại Chương 3. Do đó, trước khi xác định các giải pháp, chúng ta hãy lần lượt đi vào việc phân tích và định hướng chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần thành phố Hồ Chí Minh. 3.1 Phân tích và định hướng chiến lược cạnh tranh 3.1.1 Thiết lập ma trận TOWS Ma trận TOWS, hay còn gọi theo tiếng Việt là ma trận nguy cơ-cơ hội- điểm yếu-điểm mạnh là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị ngân hàng phát triển bốn loại chiến lược như sau: - Chiến lược điểm mạnh-cơ hội (SO), - Chiến lược điểm yếu-cơ hội (WO), - Chiến lược điễm mạnh-thách thức (ST), - Và chiến lược điểm yếu-thách thức (WT) Thực ra, trên thực tế, việc lựa chọn chiến lược theo mô hình ma trận TOWS trình bày ở trên có thể đưa ra nhiều sự phối hợp khác nhau mà chúng ta thường gọi là các chiến lược đặc thù, chẳng hạn, một phối hợp giữa S1+S2+O1 sẽ khác với phối hợp S1+S2+O2+O3; W1+W2+T1+T2 sẽ khác với W2+W3+T4+T5,… Nhưng phạm vi nghiên cứu của đề tài nầy chỉ dừng lại ở việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh chung (tạm dịch từ cụm từ generic strategy của M.Porter), xuất phát từ các quan điểm và định hướng chiến lược sau đây. 126 ĐIỂM MẠNH (S) 1. Thị phần ổn định, đối tượng khách hàng mục tiêu là kinh tế ngoài quốc doanh và các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã tương đối định hình. 2. Vị trí, vai trò của các ngân hàng cổ phần đối với sự phát triển của kinh tế tư nhân, của nền kinh tế nói chung đã được khẳng định qua thời gian. 3. Các Hội sở chính đặt tại địa bàn hoạt động là thành phố Hồ Chí Minh, trung tâm kinh tế-tài chánh-ngân hàng lớn nhất nước ĐIỂM YẾU (W) 1. Quy mô hoạt động (vốn) nhỏ bé chưa cho phép phát triển bền vững. 2. Dịch vụ ngân hàng đơn điệu, chỉ xoay quanh các dịch vụ truyền thống và cho vay 3. Do qui mô bé nhỏ nên đối tượng khách hàng chỉ là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 4. Năng lực quản trị, điều hành còn nhiều hạn chế 5. Tính phối hợp cộng đồng kém CÁC CƠ HỘI (O) 1. Đối với các ngân hàng cổ phần, hội nhập quốc tế mở ra cơ hội hợp tác quốc tế 2. Các cơ hội gia tăng thị phần 3. Các thách thức lớn đối với các ngân hàng quốc doanh đương nhiên sẽ là một cơ hội cho các ngân hàng cổ phần. CHIẾN LƯỢC SO Sử dụng các thế mạnh bên trong để nắm bắt cơ hội từ bên ngoài CHIẾN LƯỢC WO Cải thiện các điểm yếu bên trong để nắm lấy các lợi thế từ cơ hội bên ngoài THÁCH THỨC (T) 1. Năng lực cạnh tranh còn yếu kém 2. Trình độ phát triển, quản lý của các ngân hàng cổ phần còn thấp 3. Các chính sách và quy định pháp lý liên quan đến hoạt động ngân hàng còn thiếu đồng bộ 4. Vai trò và thị phần của nhóm ngân hàng nước ngoài ngày càng tăng 5. Hội nhập kinh tế quốc tế làm tăng các giao dịch vốn, và rủi ro của hệ thống ngân hàng. CHIẾN LƯỢC ST Sử dụng các thế mạnh bên trong để tránh hoặc giảm bớt các đe dọa, thách thức từ bên ngoài CHIẾN LƯỢC WT Các chiến thuật phòng thủ nhằm tránh và giảm bớt các đe dọa và thách thức từ bên ngoài Hình 3.1: Ma trận TOWS cho các ngân hàng TMCP TP.HCM 127 3.1.2 Quan điểm chiến lược - Quản trị chiến lược đòi hỏi phải có một tầm nhìn chiến lược và một sự nhạy cảm trong việc chọn lựa. Quản trị chiến lược cũng đòi hỏi một sự tập trung vào một mục tiêu nhất định. Quản trị chiến lược theo kiểu “đa mục tiêu” dưới hình thức phối hợp đồng thời nhiều chiến lược “đặc thù” sẽ có nguy cơ làm mất sự tập trung, làm phân tán các nguồn lực cũng như công tác quản trị. - Đa dạng hóa là một phương thức quản trị rủi ro. Nhưng đối với quản trị chiến lược, như là một hệ quả của quan điểm phía trên, cần phải thay việc đa dạng hóa bằng việc tập trung vào các năng lực cốt lõi, hay nói một cách khác, bằng chính các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 3.1.3 Định hướng chiến lược Định hướng chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần cũng không nằm ngoài khuôn khổ của chương trình hội nhập kinh tế quốc tế của ngành ngân hàng Việt Nam. Tuy vậy, với tư cách là một hợp phần có những đặc điểm, tính chất riêng biệt trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, các ngân hàng thương mại cổ phần cũng cần có định hướng chiến lược riêng. Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm [48, tr.289], sự phát triển lâu dài và bền vững của bất kỳ ngành nghề, doanh nghiệp nào đều phải dựa vào việc định vị rõ ràng các năng lực cốt lõi của nó. Năng lực cốt lõi chính là những kiến thức, kỹ năng, công nghệ và kinh nghiệm có được bởi doanh nghiệp trong lĩnh vực chuyên môn mà doanh nghiệp chọn làm bệ phóng để xây dựng chiến lược phát triển cho chính bản thân doanh nghiệp. Qua các phân tích SWOT, phân tích môi trường bên ngoài và các lực lượng cạnh tranh, chúng tôi cũng phác thảo một ma trận phân tích khác tạm đặt 128 tên là “Ma trận định hướng chiến lược”, trước khi có thể đưa ra một đề nghị về định hướng chiến lược cạnh tranh cho các ngân hàng cổ phần TP.HCM. Củng cố nguồn lực, quan hệ khách hàng hiện tại, quản trị rủi ro, phát triển hơn nữa các nguồn lực mới, tạo nền tảng cho việc phát triển các năng lực cốt lõi mới cho thị trường tương lai. Đầu tư vào công nghệ thông tin, hệ thống quản trị khách hàng, phát triển sản phẩm mới, quản lý rủi ro, củng cố thương hiệu, đào tạo nhân sự. Kinh nghiệm quản lý, thị trường ổn định, khá riêng biệt đối với kinh tế ngoài quốc doanh, các doanh nghiệp vừa và nhỏ và dân cư Thị trường mục tiêu hiện tại sẽ tăng trưởng nhanh chóng trong tương lai. Cơ hội gia tăng thị phần. Cạnh tranh chắc chắn sẽ mạnh hơn một khi các rào chắn cạnh tranh dần dần được tháo bỏ (Hiệp định Thương mại Việt- Mỹ, Luật Cạnh tranh,…) Sức ép cạnh tranh chưa mạnh trong thị trường mục tiêu hiện tại. MỚI HIỆN CÓ HIỆN CÓ MỚI NĂNG LỰC CỐT LÕI THỊ TRƯỜNG Hình 3.2: Ma trận định hướng chiến lược, dựa vào ma trận đề nghị bởi Tôn Thất Nguyễn Thiêm Nguồn : [ 48,tr.290) Kết hợp phân tích ma trận TOWS và ma trận định định hướng chiến lược đề nghị ở trên, có thể phát biểu định hướng chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần TP.HCM trong tầm nhìn từ nay cho đến năm 2010 là “Trở thành nhóm các ngân hàng có thị phần quan trọng trên thị trường tài chính- 129 tiền tệ TP.HCM, trên cơ sở gia tăng các năng lực cạnh tranh bằng việc tập trung và phát triển việc khai thác thị trường hiện có là các khách hàng doanh nghiệp ngoài quốc doanh, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói chung, thị trường dân cư; củng cố và phát triển các nguồn lực, qui mô hoạt động ngày càng ổn định và bền vững; tăng cường các công tác quản trị, hoạt động lành mạnh, an toàn và hiệu quả”. Đó chính là kiểu CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG (focus strategy), dựa theo lý thuyết của Giáo sư M. Porter. Theo ma trận TOWS ở trên, đó chính là sự kết hợp chung giữa S và O (điểm mạnh và cơ hội). TẠI SAO CHÚNG TÔI KHÔNG CHỌN CHIẾN LƯỢC NHẤN MẠNH CHI PHÍ VÀ CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA? VỀ CHIẾN LƯỢC NHẤN CHI PHÍ Nếu thực hiện chiến lược nầy, các ngân hàng thương mại cổ phần sẽ gặp những trở ngại quan trọng như sau: - Thực tế thị phần của các ngân hàng cổ phần còn khiêm tốn, nguồn lực tài chánh của họ còn nhỏ bé chưa cho phép họ, ít nhất trong trung hạn (2-3 năm tới), có thể đạt được một tính kinh tế nhờ qui mô (economics of scale) để cạnh tranh về giá cả; - Nguồn cung cấp “nguyên vật liệu”, tức nguồn vốn huy động cho các ngân hàng cổ phần hiện chủ yếu vẫn dựa vào dân cư. Vụ ACB như đã nói, đã chứng tỏ giới hạn của niềm tin của dân cư vào hệ thống ngân hàng cổ phần. Độ ổn định của nguồn vốn nầy chưa cao và ngân hàng cổ phần vẫn chưa tiếp cận mạnh tới nguồn vốn lớn và gía rẻ từ các tài khoản tiền gửi của doanh nghiệp. Đây cũng chính là những bất lợi khi định hướng chiến lược nhấn mạnh chi phí. 130 VỀ CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA Cũng như chiến lược nhấn mạnh chi phí, các ngân hàng cổ phần cũng gặp các trở ngại chủ yếu sau đây khi xây dựng chiến lược khác biệt hóa: - Ngoại trừ một vài ngân hàng cổ phần “tốp đầu” như ACB, EIB, Sacombank có những lợi thế cạnh tranh nhất định trong việc đa dạng hóa và khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ, nhưng đa số còn lại vẫn còn rất nghèo nàn trong cung ứng dịch vụ. - Khác biệt hóa đòi hỏi những đầu tư thích đáng vào công tác nghiên cứu- phát triển, marketing, quảng bá thương hiệu. Đây lại là những điểm yếu kém của các ngân hàng cổ phần và việc xây dựng các “năng lực cốt lõi” nầy không phải là một việc một sớm một chiều, trong khi nó cũng liên quan đến nhiều vấn đề cần phải giải quyết khác như nguồn lực nội bộ, hệ thống thông tin, năng lực điều hành, kỹ năng làm việc của nhân viên,… - Về vần đề nguồn lực: trong ngắn hạn, thì nguồn lực của các ngân hàng cổ phần, chẳng hạn nguồn vốn, khó có thể cải thiện nhanh chóng để có thể đầu tư phát triển hạ tầng công nghệ, nền tảng phát triển các dịch vụ đa dạng, nhanh chóng, tiện lợi và có tính đặc thù, khác biệt để có thể cạnh tranh với các đối thủ khác. Tuy vậy, theo chúng tôi, không định hướng chiến lược nhấn mạnh chi phí và khác biệt hóa không phải là bỏ qua những cơ sở, điều kiện và cơ hội để phát huy những lợi thế đặc biệt của chúng, nhất là trong chừng mực chúng có thể phục vụ hữu hiệu việc thực thi CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM đã xác định. Trong một môi trường đầy cạnh tranh như hiện nay, các hợp phần (components) có thể xây dựng nên các chiến lược nhấn mạnh chi phí và chiến lược khác biệt hóa vẫn có thể được sử dụng như những sách lược, những giải pháp đồng thời phục vụ cho CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG. Thậm chí, với một tầm nhìn chiến lược dài 131 hạn, những sách lược, giải pháp đó vẫn có thể được điều chỉnh cho phù hợp với những biến đổi của môi trường. Một sách lược vẫn hoàn toàn trở thành một chiến lược mới nếu phù hợp. Đó cũng chính là các luận điểm xuất phát cho việc đề ra các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh, CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG, cho các ngân hàng cổ phần TP.HCM. 3.2 Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần thành phố Hồ Chí Minh Qua phân tích hiện trạng hoạt động của các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, cũng như dựa vào quan điểm định hướng chiến lược để hình thành nên CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG như đã đề nghị ở trên, chúng tôi xin đề xuất ra hai nhóm giải pháp chính trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho các ngân hàng nói trên. Quan điểm của chúng tôi là thực hiện bất kỳ chiến lược nào cũng đòi hỏi sự tập trung. Xây dựng chiến lược phải cần thiết phải có những giải pháp có tính chiến lược. Đó chính là lý do tại sao trong việc lựa chọn các giải pháp, chúng tôi chỉ đề xuất các giải pháp chính yếu nhất để tránh sự dàn trãi. Dưới đây là hai nhóm giải pháp đề nghị: NHÓM GIẢI PHÁP PHỤC VỤ CHO CÁC HOẠT ĐỘNG CƠ SỞ TRONG DÂY CHUYỀN SÁNG TẠO RA GIÁ TRỊ CỦA NGÂN HÀNG Đó là: - Các giải pháp về vốn - Giải pháp sáp nhập và hợp nhất các ngân hàng NHÓM GIẢI PHÁP PHỤC VỤ CHO CÁC HOẠT ĐỘNG BỔ TRỢ VÀ TĂNG CƯỜNG CÁC NĂNG LỰC CỐT LÕI CỦA NGÂN HÀNG Đó là: 132 - Các giải pháp cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ và hệ thống thông tin khách hàng. - Giải pháp xúc tiến, truyền thông và thương hiệu - Các giải pháp về bộ máy quản lý và nhân sự 3.2.1 Các giải pháp về vốn 3.2.1.1 Tăng vốn pháp định Theo Mishkin, vốn ngân hàng được ngân hàng giữ như một cái đệm để phòng ngừa sự sụt giảm mạnh tạm thời giá trị tài sản có, nếu không có cái đệm ấy thì có thể khiến ngân hàng vỡ nợ và không kinh doanh được nữa. Vốn theo quan điểm đó chính là khả năng hấp thụ các rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Qua phân tích ở các phần trên, với qui mô nguồn vốn điều lệ quá bé nhỏ, các ngân hàng cổ phần thực tế chứa đựng rất nhiều rủi ro; các ngân hàng cũng không thể có đủ nguồn lực để có thể đầu tư mạnh phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ (hãy thử so sánh, mức đầu tư các chương trình, phần mềm ngân hàng trị giá 30-50 tỷ đồng của ACB, Eximbank so với vốn tự có của nhiều ngân hàng cổ phần khác chỉ từ 70-100 tỷ đồng), nền tảng để phát triển, đa dạng hóa sản phẩm, cung ứng ngày càng nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng. Do đó, theo quan điểm của chúng tôi, giải pháp vốn chính là giải pháp tiên quyết nhất cho chiến lược phát triển và cạnh tranh các ngân hàng thương mại cổ phần TP.HCM. Căn cứ vào các số liệu thống kê đã có (đến 2003), chúng tôi đã thử dự phóng về khả năng và nhu cầu phải tăng vốn pháp định của các ngân hàng cổ phần từ nay cho đến năm 2006. TĂNG VỐN TỪ KHẢ NĂNG TÍCH LŨY NỘI BỘ Theo Hồ Diệu [8, tr.125], nguồn bổ sung vốn từ lợi nhuận không chia có các thuận lợi sau: 133 - Không phụ thuộc vào thị trường vốn. Trong điều kiện thị trường vốn chưa phát triển như Việt Nam, nguồn nầy tỏ ra có ưu thế rõ rệt. - Không ảnh hưởng đến quyền kiểm soát ngân hàng của các cổ đông. Bảng 3.1: Phương án tăng vốn bằng lợi nhuận để lại đối với các ngân hàng TMCP TP.HCM 2000 2003 2006 A 2006 B TÀI SẢN (tỷ đồng) 24,215 47,772 81,212 81,212 TỶ LỆ TĂNG TÀI SẢN 97% 70% 70% VỐN ĐIỀU LỆ (tỷ đồng) 1,662 2,769 2,769 2,769 VỐN TỰ CÓ (tỷ đồng) 1,707 2,815 2,815 2,815 ROE 7.47% 16.16% 24% 120% TỶ LỆ CHIA CỔ TỨC (CHO CỔ TỨC TỐI ĐA 12%) 100.00% 75% 50% 10% LỢI NHUẬN GIỮ LẠI (tỷ đồng) - 112 332 2,991 VỐN TỰ CÓ VÀ LỢI NHUẬN ĐỂ LẠI (tỷ đồng) 1,707 2,927 3,147 5,806 TỶ LỆ VỐN TỰ CÓ +LỢI NHUẬN ĐỂ LẠI / TỔNG TÀI SẢN 7.05% 6.13% 3.88% 7.15% TỶ LỆ MONG MUỐN (HS COOKE ĐƠN GIẢN HOÁ) 8.00% 8.00% 8.00% 8.00% Các giả định: - Tăng trưởng chung thời kỳ 2003-2006(A và B) của tổng tài sản là 70%, giả định nầy căn cứ vào dự báo của Ngân hàng Nhà nước là 20-25%/năm. - Tỷ lệ vốn tự có trên tổng tài sản mong muốn đạt được là 8% (do tài sản không qui đổi rủi ro, nên tạm đặt tên là hệ số Cooke đơn giản hóa). Giả sử, chúng ta mong muốn duy trì tỷ lệ vốn tự có trên tổng tài sản là 8%. Hệ số Cooke yêu cầu tài sản phải được điều chỉnh theo rủi ro, nhưng ở đây, do cơ sở dữ liệu thu thập không cho phép, chúng tôi xin được đơn giản hóa việc tính toán. Các giả thuyết khác là tỷ lệ cổ tức các năm 2003, 2006 đều là 12%, 134 tương ứng với tỷ lệ chia lợi nhuận trên lợi nhuận ròng là 75%, 50% (năm 2006 trường hợp A) và