Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Đông tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

n lực đáp ứng yêu cầu của ngân hàng. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên bằng việc phải làm tốt công tác đào tạo đảm bảo bảo công bằng hợp lý, không ngừng nâng cao mức sống về vật chất và tinh thần cho nhân viên. Tại BIDV nhân viên được chia thành các cấp bậc riêng, tổ chức nhân sự nhóm để mọi người phát triển bổ sung cho nhau. Áp dụng học thuyết “Pháp trị” theo Hàn Phi Tử: dùng người phải đúng hình danh, theo đúng trình tự khách quan. BIDV đã có những chiến lược cụ thể nhằm phát huy sức lực và trí tuệ của đội ngũ nhân viên, các loại công việc khác nhau đòi hỏi các kỹ năng không giống nhau, giao việc từ nhỏ đến lớn cho từng chức vụ cụ thể. Với hơn 18.000 cán bộ, nhân viên là các chuyên gia tư vấn tài chính được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm được tích luỹ và chuyển giao trong hơn nửa thế kỷ BIDV luôn đem đến cho khách hàng lợi ích và sự tin cậy. Kết cấu mô hình bố trí nhân lực của BIDV: 2.2.4. Vận dụng trong trả công nhân lực: Trả công lao động được sử dụng làm đòn bẩy đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật và mức độ cam kết tốt. Áp dụng trường phái “Pháp Trị” BIDV đã thực hiện đãi ngộ theo nguyên tắc, quy tắc, quy chế chứ không theo ý riêng, thưởng phạt theo quy định rõ ràng bao gồm: lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi... và những đãi ngộ phi tài chính khác. BIDV đảm bảo trả công lao động công bằng và hợp lý từ đó tạo ra không khí cởi mở giữa các nhân viên hình thành khối đoàn kết thống nhất trên dưới một lòng, một ý trí vì sự nghiệp phát triển của BIDV. Các hình thức trả công đa dạng và phù hợp với chính sách, quy định của BIDV, pháp luật của nhà nước cũng như thể hiện tính công bằng, công khai, dân chủ và được sự đồng thuận rộng rãi của toàn thể nhân viên của ngân hàng BIDV. 2.2.5. Vận dụng trong đánh giá nhân lực: Những doanh nghiệp hay công ty hàng đầu, trước khi tuyển dụng những nhân viên vào làm, đều có những bộ phận đánh giá nhân sự theo các tiêu chuẩn gắt gao. Được ví như là “tìm kiếm nhân tài” cống hiến hết sức mình cho công ty của.họ. BIDV cũng không nằm ngoại lệ. Hầu hết nhân viên BIDV đều thực hiện ‘’check point’’ mỗi 6 tháng, thậm chí mỗi quý hay đánh giá đột xuất. Kết quả đánh giá là căn cứ chủ yếu để xét lương, thưởng hàng năm và các chế độ đãi ngộ của cán bộ, là căn cứ để điều chỉnh lên, xuống cấp bậc, để tuyển chọn, quy hoạch, bổ nhiệm hoặc thuyên chuyển. Các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên của BIDV như sau: Sự lạc quan: BIDV mong muốn những nhân viên làm việc cho mình lúc nào cũng lạc quan hơn là những nhân viên lúc nào cũng suy nghĩ theo hướng tiêu cực. Tính thật thà: BIDV luôn muốn nhân viên phải thật thà, có trách nhiệm với công việc Sự năng nổ: BIDV luôn muốn nhân viên của mình phải tự phát huy khả năng tự giác làm việc của mình. Không cần phải nhắc nhở hay khiển trách vì công việc đó. Sự tôn trọng: BIDV sẽ không mong muốn có những nhân viên thô lỗ, cọc cằn trong công ty của họ mà hợn hết họ muốn nhân viên có thái độ tôn trọng. nhã nhặn trong mọi mối quan hệ Độ tin cậy: Tạo dựng niềm tin với các nhà quản trị là điều BIDV mong muốn ở nhân viên, để có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Công việc: BIDV đòi hỏi nhân viên phải có kỹ thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ, có kinh nghiệm... để hoàn thành tốt công việc được giao. Thông qua việc đánh giá nhân sự BIDV thực hiện chế độ cắt giảm vệc làm với những nhân viên không có năng lực thêm vào đó bổ sung và trọng dụng nhân tài. Song song với đó vẫn chú trọng đên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có của công ty. 2.3. Kết quả đạt được và bài học kinh nghiệm: 2.3.1. Thành tựu sau khi áp dụng học thuyết: Trong suốt chặng đường hơn 59 năm, BIDV luôn chú trọng thu hút nhân tài, phát triển tiềm năng và tinh thần hợp tác của mọi thành viên. Tính đến hết ngày 24/12/2015, ngân hàng đã có hơn 24.000 cán bộ, nhân viên là các chuyên gia tư vấn tài chính được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm được tích luỹ và chuyển giao. Trong hơn nửa thế kỷ BIDV luôn đem đến cho khách hàng lợi ích và sự tin cậy. Đó là tài sản quý báu nhất và là nền tảng tạo ra mọi thành công của BIDV. Với quan điểm “Mỗi cán bộ BIDV là một lợi thế cạnh tranh”, BIDV cam kết tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, tạo cơ hội làm việc và phát triển nghề nghiệp bình đẳng, đồng thời thúc đẩy năng lực và niềm đam mê, gắn bó trong mỗi người lao động. BIDV luôn quan tâm thoả đáng tới đời sống vật chất, tinh thần của người lao động. Bên cạnh việc tiếp tục bồi dưỡng đội ngũ cán bộ nòng cốt cho ngành, đào tạo và đào tạo lại cán bộ, BIDV đã liên tục tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ có tri thức và kỹ năng đáp ứng các yêu cầu của hội nhập. Toàn hệ thống đã thực thi một chính sách sử dụng lao động tương đối đồng bộ, trả công xứng đáng với năng lực và kết quả làm việc của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra môi trường làm việc cạnh tranh có văn hoá, khuyến khích được sức sáng tạo của các thành viên Quy mô nhân lực của Ngân hàng BIDV ngày càng lớn mạnh, đội ngũ quản trị có tầm nhìn chiến lược; quy trình tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực hoàn thiện, đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, có chuyên môn nghiệp vụ cao đã giúp cho Ngân hàng khẳng định vị thế to lớn của mình. Giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam 2015” được trao cho BIDV căn cứ trên những thành tựu nổi bật mà ngân hàng đã đạt được trong năm qua. Hiện nay, BIDV đã xây dựng mạng lưới ngân hàng phủ sóng trên 63 tỉnh thành của cả nước với hơn 750 điểm giao dịch; trên 14,000 điểm kết nối ATM/POS và nhiều chi nhánh bán lẻ theo chuẩn quốc tế đã vận hành hoạt động hiệu quả. BIDV đã đưa vào hoạt động trung tâm chăm sóc khách hàng 24/7 - là cầu nối chia sẻ, lắng nghe phản hồi của khách hàng nhằm gia tăng tính tương tác giữa khách hàng với ngân hàng. 2.3.2. Bài học kinh nghiệm: Công tác tuyển dụng nhân lực: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển BIDV đã xây dựng được một quy trình tuyển dụng hết sức cụ thể, chi tiết. Điều đó cho phép tăng số lượng nhân viên có chất lượng tốt. Công tác tuyển dụng được Ngân hàng đặc biệt quan tâm vì mục tiêu đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số lượng lao động. Xây dựng một hệ thống quy trình tuyển dụng khoa học chặt chẽ có rất nhiều ưu điểm có tác dụng tìm ra được các sai phạm, những hạn chế để kịp thời sửa chữa, song nó cũng mang những mặt còn hạn chế, đôi khi lại làm cho công tác tuyển dụng trở nên cồng kềnh, phức tạp, nhiều khi là rườm rà. Các bước trong hệ thống được xây dựng cho hầu hết các công việc, các chức vụ trong toàn Ngân hàng, nhiều khi lại làm cho công tác tuyển dụng trở nên phức tạp, không phù hợp và không cần thiết. Điều đó ảnh hưởng tới thời gian, chi phí, công sức bỏ ra cho quá trình tuyển dụng tăng lên một cách không cần thiết. Quy trình tuyển dụng được xây dựng và áp dụng cho toàn hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, cho hầu hết các công việc, các bộ phận điều đó cũng vừa có mặt tích cực song cũng có những hạn chế. Việc áp dụng theo khuôn mẫu chung nhiều khi làm gò bó quá trình tuyển dụng cán bộ của Chi nhánh. Có thể khẳng định rằng: không phải ở phòng ban nào, chi Chi nhánh nào yêu cầu về cán bộ cũng như nhau nên đôi khi tuyển dụng cán bộ cho Chi nhánh không phù hợp. Chi nhánh hoạt động tại địa bàn kinh tế trọng điểm, quan trọng vì vậy lực lượng cán bộ cũng cần phải có trình độ hơn hẳn các Chi nhánh khác. Tuy nhiên, quá trình tuyển dụng lại được áp dụng cho toàn hệ thống, do đó nhiều khi không phù hợp với Chi nhánh. Đào tạo nhân lưc: Việc cử cán bộ nhân viên đi đào tạo hàng năm là điều đó vô cùng quan trọng song nó cũng nảy sinh những vấn đề như khi chương trình đào tạo có thời gian dài. Khi có chương trình đào tạo, cán bộ nhân viên còn lại của Chi nhánh sẽ phải đảm đương công việc của các nhân viên được đi đào tạo. Điều đó làm cho hoạt động của Chi nhánh trở nên chậm chạp hơn bình thường, cán bộ nhân viên phải đảm đương khối lượng công việc nhiều hơn thường lệ. Do đó, phòng tổ chức hành chính cần tính toán hợp lý đảm bảo số lượng nhân viên được cử đi đào tạo trình ban lãnh đạo để không làm cho hoạt động kinh doanh hàng ngày bị ảnh hưởng nhiều. Công tác đào tạo cũng cần có chi phí. Do đó, nếu hàng năm số lượng cán bộ nhân viên được cử đi đào tạo tăng lên thì chi phí cho công tác đào tạo cũng tăng lên. Vì vậy, phòng tổ chức hành hính cần có những giải pháp đề xuất ban lãnh đạo một cách hợp lý nhằm đảm bảo cân bằng giữa chi phí cho đào tạo với hiệu quả mang lại. Việc Ngân hàng xây dựng trung tâm đào tạo của mình có rất nhiều lợi ích song nó cũng có những mặt hạn chế nhất định. Nó không thể có được sự đào tạo một cách bài bản hay mang tính hệ thống như được đào tạo tại các trường đại học, học viên chuyên nghiệp như: Học viện Ngân hàng, Học viện Tài chính, Kinh tế quốc dân... Trung tâm đào tạo đó chỉ có thể cung cấp cho cán bộ nhân viên kỹ năng, kiến thức trong công việc mà không thể cho họ một cơ sở lý luận như các trường đại học. Đây là một điểm hạn chế không thể tránh của các trung tâm đào tạo do chính công ty mở ra để đào tạo nhân viên của mình. Nhìn chung, ngân hàng đã chú trọng tới công tác đào tạo nhân viên nâng cao trình độ nghề nghiệp, đảm bảo theo kịp được với những thay đổi trong tình hình kinh tế hiện nay. Phòng tổ chức hành chính đã hoàn thành tốt vai trò khi tham mưu, tính toán số lượng cán bộ nhân viên hàng năm cử đi đào tạo nhằm tối ưu hoá giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra. Đánh giá chất lượng nhân viên: Trong công tác đánh giá vẫn còn những tiêu cực, ý kiến chủ quan của cá nhân vẫn ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả của công tác đánh giá. Nhiều khi quá phụ thuộc vào công tác đánh giá chất lượng cán bộ mà không xem xét tới thành quả mà cán bộ nhân viên đó mang lại. Đó nhiều khi trở thành vật cản làm cán bộ nhân viên sự cố gắng của cán bộ nhân viên. Đãi ngộ với cán bộ nhân viên: Mức lương trung bình của cán bộ nhân viên trong ngân hàng đã được tăng lên thường xuyên. Tuy nhiên, mức tăng này không cao, không đúng so với khối lượng công việc tăng lên. Điều đó có ảnh hưởng không tốt tới tâm lý làm việc của cán bộ nhân viên. Công tác đánh giá chất lượng cán bộ, đánh giá kết quả thực hiện công việc nhiều khi chưa được thực hiện một cách hiệu quả nhất, nó ảnh hưởng không nhỏ tới mức thưởng mà cán bộ nhân viên nhận được. Điều đó cũng ảnh hưởng tới tinh thần làm việc, tâm lý của cán bộ nhân viên. Khối lượng công việc tại ngân hàng BIDV là tương đối nhiều, áp lực công việc của cán bộ nhân viên là rất lớn. Mặc dù, ngân hàng có tổ chức cho cán bộ nhân viên đi du lịch, nghỉ mát nhưng số lượng không nhiều và không thường xuyên. Đây là vấn đề mà ngân hàng cần lưu tâm sửa chữa. Vì đãi ngộ tinh thần đỗi với cán bộ nhân viên cũng quan trọng như đãi ngộ vật chất, nó ảnh hưởng rất lớn tới kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên. KẾT LUẬN Các học thuyết quản trị nhân lực phương Đông có ý nghĩa rất lớn đối với công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp, cũng như toàn bộ hệ thống ngân hàng, không chỉ nước ngoài mà còn ở Việt Nam. Việc vận dụng tốt các học thuyết này đem lại hiệu quả rất to lớn cho công tác quản trị nhân lực cũng như việc phát triển của doanh nghiệp. Minh chứng rõ ràng nhất được thể hiện ở thành quả mà BIDV đã đạt được. Nhờ việc vận dụng linh hoạt các học thuyết phương Đông, tìm hiểu kỹ về thị trường Việt Nam, nghĩ theo cách nghĩ của người Việt Nam nên BIDV đã đạt được những thành công to lớn, mà bất kể một doanh nghiệp nào cũng mong muốn. Tuy vẫn còn một số hạn chế trong công tác quản trị, nhưng vơi sự nỗ lực, cố gắng của toàn bộ nguồn nhân lực trong toàn Ngân hàng, trong thời gian tới BIDV sẽ giải quyết được những tồn tại và đạt được sự thành công hơn nữa trên con đường phát triển. Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Độc lập - Tự do - Hạnh phúc BIÊN BẢN HỌP NHÓM Lần 1 Thời gian: ngày tháng năm 2016 Địa Điểm: Thư viện Trường Đại học Thương Mại Bảng danh sách thành viên: Họ tên Công việc thực hiện 1. Nguyễn Thị Thu (Nhóm Trưởng) 2. Nguyễn Đức Thiện 3. Tăng Anh Thư 4. Trịnh Xuân Thư 5. Nguyễn Trung Thuật 6. Đinh Thị Thương 7. Hồ Minh Thúy 8. Lê Phương Thúy 9. Nguyễn Thị Thúy Công việc thực hiện: Nhóm trưởng lập đề cương đề tài và các thành viên cùng nhau đóng góp ý kiến để quyết định ra một đề cương hoàn chỉnh. Các thành viên tham gia đầy đủ. Hà nội, ngày tháng 0 năm 2016 Thư ký Nhóm trưởng Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Độc lập – Tự do - Hạnh phúc BIÊN BẢN HỌP NHÓM Lần 2 Thời gian: ngày tháng năm 2016 Địa điểm: Thư viện Trường Đại học Thương Mại. Bảng danh sách thành viên và công việc thực hiện của mỗi thành viên Họ tên Công việc thực hiện 1. Nguyễn Thị Thu (Nhóm Trưởng) 2. Nguyễn Đức Thiện 3. Tăng Anh Thư 4. Trịnh Xuân Thư 5. Nguyễn Trung Thuật 6. Đinh Thị Thương 7. Hồ Minh Thúy 8. Lê Phương Thúy 9. Nguyễn Thị Thúy Các thành viên tham gia họp đầy đủ. Hà nội, ngày tháng năm 2016 Thư ký Nhóm trưởng Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Độc lập – Tự do - Hạnh phúc ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHÓM 9 Họ tên Thành viên tự đánh giá Nhóm trưởng đánh giá 1. Nguyễn Thị Thu (Nhóm Trưởng) 2. Nguyễn Đức Thiện 3. Tăng Anh Thư 4. Trịnh Xuân Thư 5. Nguyễn Trung Thuật 6. Đinh Thị Thương 7. Hồ Minh Thúy 8. Lê Phương Thúy 9. Nguyễn Thị Thúy Hà nội, ngày tháng năm 2016 Thư ký Nhóm trưởng