Lãnh đạo - Người xây dựng khả năng

Lãnh đạo - người xây dựng khả năng (phần 1) Hai tác giả Ronald N. Ashkenas và Robert H. Schaffe cho rằng, một nhà lãnh đạo cấp cao là người có thểxây dựng khả năng thay đổi ở mọi cấp độ, từ cấp độ quản lý tới nhân viên bình thường. Đó là nội dung chủ đạo của bài viết dưới đây. Điều gì phân biệt các nhà lãnh đạo cấp cao - những người thành công trong việc hướng đến các thay đổi ở tổ chức với những người vật lộn để vượt ra khỏi bánh răng đầu tiên? Kinh nghiệm của chúng tôi đã thuyết phục chúng tôi rằng, nhân tố chính là khả năng tạo ra khả năng thay đổi ở mọi cấp độ. Điều đó có nghĩa là khuyến khích hàng trăm và hàng ngàn người - từ quản lý cấp cao tới những người bình thường - đóng các vai trò hiệu quả trong việc điều chỉnh quy trình làm việc và biểu hiện tổ chức. Dù một chiến lược mới có sáng sủa và hệ thống thông tin mới có uy quyền như thế nào đi nữa, sự tiến bộ chính luôn luôn phụ thuộc vào những người không chỉ đi theo hướng dẫn mà còn biết điều chỉnh một cách sáng tạo các hoạt động của họ để có được các cách làm việc mới. Thử xem xét tình huống này: Ban quản lý cấp cao của một công ty sản xuất lớn quyết định tổ chức lại thành ba nhóm sản xuất, mỗi nhóm nhằm vào một thị trường khách hàng. Ban quản lý cấp cao thực sự thành công trong việc đặt các bộ phận vào đúng vị trí. Cùng với việc các hệ thống chính và các thay đổi cấu trúc đã giành được, nhiều thay đổi chi tiết với công việc của mỗi người phải được người đó chỉ ra - trong khi những người khác cũng cố gắng để chỉ ra công việc của họ. Ví dụ, ở Order Entry, hệ thống tổng thể chính và các thay đổi quy trình đã được giới thiệu. Nhưng mọi ngày, những người bán hàng, những người gác cổng, nhà sản xuất, nhân viên, kỹ sư và kế toán đối mặt với hàng ngàn hành động mà không có hướng dẫn chi tiết. Mọi người bị bỏ mặc với các phương tiện riêng của họ để làm việc với hàng ngàn chi tiết của việc tái tạo lại công việc và chắc chắn rằng chúng khớp với công việc của những người khác. Trong tổ chức này cũng như trong hầu hết các tổ chức, có một thực tế là mức độ những người bình thường đã giới hạn khả năng để thực thi những thay đổi như vậy - không phải vì mọi người kháng cự với các cách làm việc mới, mà bởi vì họ không biết cách thay đổi công việc để hoà hợp với những người khác. Nó sẽ giống như một đơn thuốc cho thất bại. Do đó, cho dù toàn bộ quy trình thay đổi trong trường hợp này được thiết kế tốt, nhu cầu mà hàng trăm người ở mức độ bình thường tái lập lại công việc riêng của họ một cách nghiêm túc đã xói mòn thành công của nó. Các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng khả năng nhận ra rằng, những mục tiêu cao ngất, những hướng đi mới, những hệ thống đắt đỏ và những chiến lược nhìn xa trông rộng chẳng có nghĩa gì trừ khi hàng chục, hàng trăm hoặc hàng ngàn người có khả năng để tạo ra các phán đoán sáng tạo trong cách họ làm việc, ngày này qua ngày khác, kể cả công việc của họ và của những người khác. Kiểu lãnh đạo nào nâng cao khả năng thay đổi này ở mức độ bình thường? Từ kinh nghiệm của chúng tôi với nhiều nhà lãnh đạo xây dựng khả năng, chúng tôi đã quan sát các hành động cụ thể mà ăn sâu vào cách họ làm việc. 1. Họ hình thành các thử thách công việc như những cơ hội phát triển Những nhà lãnh đạo xây dựng khả năng nhận ra rằng giành được các tiến bộ công việc chính và phát triển khả năng thay đổi là các hoạt động cần tiến hành song song. Giống như với trượt tuyết, mọi người học điều này bằng việc thực hành nó. Những hiểu biết có tính chất lí thuyết sẽ chẳng có ý nghĩa gì cho đến khi bạn buộc vào ván và thực sự lao xuống đồi. Những người xây dựng khả năng vạch ra hiểu biết này và xem mỗi thử thách công việc như một cơ hội để chắc chắn rằng nhân viên của họ phát triển khả năng thay đổi. Họ biết rằng dọc con đường sẽ có những trở ngại, và rằng nhân viên của họ cần học cách tạo ra các phán đoán. Bằng việc giúp họ học cách tạo ra các phán đoán này, các nhà lãnh đạo phát triển khả năng và sự tự tin của nhân viên để đối mặt với các thách thức thậm chí còn khó khăn hơn - lần này qua lần khác. Những người xây dựng khả năng là những người luôn rõ ràng về mối quan hệ giữa thành tích và phát triển, và họ hình thành câu trả lời cho các vấn đề. Do đó, khi giải quyết các thách thức công việc mới, những người xây dựng khả năng gắn kết nhiều người rộng và gắn kết họ vào việc suy nghĩ về việc phải làm. Họ thử thách nhóm để tìm các giải pháp, hơn là đưa cho họ giải pháp. Và sau đó, họ từng bước tiến xa hơn - vượt qua sự giới thiệu - và tạo cho mọi người cơ hội để đặt giải pháp của họ vào cuộc kiểm tra. Và họ chắc chắn rằng mọi người đang học từ kinh nghiệm, không chỉ "được liên quan đến". Ví dụ, vài năm trước, khi Emil Frankel trở thành chuyên viên cố vấn về giao thông cho bang Connecticut, ông đã đối mặt với thách thức của việc giảm chi phí và giảm quan liêu để phục vụ tốt hơn cho dân chúng. Rõ ràng là, tiến bộ chính có thể đòi hỏi những người quản lý bộ phận và các nhân viên làm việc trong những cách mới, với nhiều công việc nhóm, sự linh hoạt và sự hợp tác đa chức năng hơn, trong khi vẫn đưa ra quyết định nhanh chóng, với nhiều đóng góp của khách hàng (công dân). Frankel đã nhận ra rằng, thành công phụ thuộc nhiều vào những kỹ năng này cũng như việc dựa vào sự khôn ngoan của chiến lược. Và ông biết rằng, những kỹ năng này có thể học được trong lúc thực thi. Do đó, thay vì cách tiếp cận truyền thống với việc tạo ra các chương trình mới và đảm bảo (hoặc hy vọng) rằng các nhà quản lý và nhân viên sẽ tìm ra cách nào đó để giành được chúng, Frankel đã quyết định xây dựng sự phát triển thành quy trình tạo lập và đáp ứng các mục tiêu của ngành, bao gồm tất cả các cấp độ quản lý, các nhân viên 5 nhóm làm việc tập thể và sau đó phát triển sự tiến cử cụ thể cho việc giảm lãng phí và giảm quan liêu. Ví dụ, một nhóm đã giới thiệu một quy trình được tổ chức hợp lý cho các làn đường, nhóm khác giảm việc tắc nghẽn đường phố và tăng hiệu quả của nhân viên bằng việc thiết lập các lịch trình làm việc mới. Cuối ngày, mỗi nhóm đa chức năng trình bày sự tiến cử của nó với người cố vấn và nhân viên cấp cao và hầu hết họ nhận được sự tán thành. Việc thực thi các hành động được tán thành được dẫn dắt bởi những nhà quản lý từ các bộ phận có liên quan. Họ được giúp đỡ để thiết lập các mục tiêu và các mốc thời gian cụ thể, để tạo ra những kế hoạch công việc, để tổ chức các cuộc họp nhóm hiệu quả, và để làm cho mọi người tham gia và các chức năng cần thiết để giúp họ giành được mục tiêu của họ. Người cố vấn tiến hành các cuộc họp định kỳ với nhóm. Việc thực thi diễn ra nhanh chóng. Các nhà lãnh đạo nhóm được giúp đỡ để chia các dự án phức tạp hơn thành hàng loạt các cuộc thử nghiệm mà có thể được kiểm tra nhanh chóng. Bằng cách tiếp cận này, Frankel không chỉ có được kết quả nhanh chóng hơn, mà ông còn chắc rằng các nhà quản lý và nhân viên của ông học được nhiều loại kỹ năng mới về việc hợp tác đa chức năng, tổ chức nhóm - quản lý, tiến bộ, đo lường và quản lý thay đổi. Từ quan điểm đó, bộ phận phân chức năng ở mức độ khả năng và tốc độ mới. 2. Các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng chia các sáng kiến tổ chức lớn thành hàng tá cá dự án ngắn hạn, tập trung vào kết quả, để khuyến khích cả việc học hỏi và thành tích. Như phòng thí nghiệm học hỏi, một sáng kiến công việc cần diễn ra trong thời gian ngắn để mọi người có thể thử xem nó hoạt động như thế nào, và học từ kinh nghiệm đó. Các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng tấn công một cách trực giác vào thay đổi cấp độ cao với một thái độ tăng lên, không chỉ tăng kết quả nhanh chóng mà cả việc phát triển liên tục các kỹ năng quản lý thay đổi của tổ chức. Tuy nhiên, khi đối mặt với một nhu cầu khẩn cấp cho việc thay đổi trong toàn bộ một tổ chức, hầu hết các nhà điều hành không có kiên nhẫn cho cái mà họ nhận thức là dự án nhỏ. Họ nói rằng làm việc với những thay đổi hạn chế trong một địa điểm, với một sản phẩm, hoặc với một khách hàng có thể là một nỗ lực vô giá trị - nó có thể mất nhiều cho ảnh hưởng của nó để tiến tới toàn bộ tổ chức. Nếu một dự án nhỏ ở một nơi sẽ sản sinh ra kết quả thực sự và xây dựng các kỹ năng thay đổi, tại sao những dự án này không diễn ra ở mọi nơi? Và tại sao lại làm chúng liên tục khi chúng có thể được làm đồng thời? Những người xây dựng khả năng thực thi các thay đổi chính bằng việc uỷ thách hàng tá, thậm chí hàng trăm dự án ngắn hạn - mỗi dựa án là một nỗ lực phát triển tổ chức thu nhỏ cũng như một phương tiện cho việc hướng tới thay đổi mức độ lớn hơn. Ví dụ, cuối năm 2002, công ty vật liệu dính Avery Dennison được xác định để phá vỡ các mẫu hình của sự phát triển chậm chạp. CEO Phil Neal và chủ tịch Dean Scarborough nhận ra rằng đây là một thử thách mà cũng là cơ hội phát triển. Chỉ đơn giản tăng ngân sách nghiên cứu và phát triển sẽ không đủ tạo ra khác biệt. Thay vì thế, công ty cần tạo thói quen phát triển ở mọi tổ chức, để hàng trăm người có thể xác định và kiểm tra các ý tưởng phát triển tiến bộ. Để tiến hành điều này, Neal và Scarborough thiết lập một số nhóm phát triển đa chức năng. Mỗi nhóm nắm một ý tưởng phát triển tiến bộ và sau đó nhận một số kết quả sáng kiến trong vòng 100 ngày hoặc hơn. Trong vài tuần, hàng tá dự án với hơn 90 người liên quan. Sau cuộc kiểm tra, Neal và Scarborough kiểm tra lại những dự án này, họ ấn tượng bởi lòng nhiệt tình, tinh thần cao và hiểu biết rõ ràng về nhóm. Sau đó, công ty thiết lập nhận thức bằng cách có thể sản sinh ra cả kết quả phát triển và khả năng tiến bộ liên tục. Khi thủ tục được giới thiệu cho mỗi phần, một hoặc hai nhà vô địch phát triển được đào tạo để làm nó dễ dàng. Do đó, không chỉ các thành viên nhóm học từ kinh nghiệm của họ, các nhà tư vấn nội bộ cũng học được cách hỗ trợ họ. Bằng việc nâng kiểu phát triển tổ chức này ở mức độ người bình thường và gắn kết hàng ngàn người trong quy trình học hỏi, Neal và Scarborough hướng chương trình phát triển của họ một cách hiệu quả, và cùng lúc, họ tạo ra khả năng đáng kể cho những thay đổi bền vững. Trong hai năm đầu, hơn 1000 dự án được tiến hành với sự tham gia của hơn 4000 người. Việc bán hàng tăng lên hơn 200 triệu đô la và khả năng phát triển tăng lên trong mọi bộ phận của công ty trên toàn thế giới. Hiện nay, Dean đã trở thành CEO của Avery Dennision và Phil Neal đã nghỉ hưu. Ronald N. Ashkenas - Robert H. Schaffe Leader to leader Nguyệt Ánh (dịch)