Kỹ năng quản trị nhân lực

MỤC LỤC Nhân cách - yêu cầu then chốt của người tìm việc 3 5 chữ P trong “nghề” lãnh đạo 4 Giúp lãnh đạo "chọn mặt gửi vàng" 5 Khen thưởng thế nào cho công bằng? 6 Vực dậy nhân viên giỏi bị "tụt dốc" 8 Để trở thành nhà lãnh đạo quyết đoán 10 Giúp nhân viên bỏ thói quen chần chừ 11 Chuẩn bị cho sự thay đổi trong tổ chức 12 Học nói "Cảm ơn!" 13 Đừng "làm ngơ" khi nhân viên chán việc 14 Lãnh đạo không dùng quyền lực 15 Sử dụng hiệu quả nhân viên bán thời gian 16 Cân bằng cuộc sống và công việc cho nhân viên 18 Giữ hay để mặc nhân viên ra đi? 20 Ngăn ngừa nhân viên gian lận 22 Xoá bỏ khoảng cách với nhân viên 24 Tuyển dụng chức danh quản lý - ứng viên nào thích hợp? 25 Nghệ thuật quản lý thời gian 28 Công tác "hậu tuyển dụng" 29 Quyết đoán - dễ mà khó 31 Vì sao nhân viên hay nghỉ làm? 32 Ra quyết định theo hướng thích nghi 34 Để tuyển dụng nhân sự có hiệu quả 36 Nhà lãnh đạo biết cảm thông 37 Biện pháp giải quyết những vụ tố cáo trong công ty 38 Thẳng thắn mà không mất lòng 41 Những sai lầm khi sa thải nhân viên 42 Khuyến khích nhân viên phát triển 43 7 nguyên tắc mới cho lãnh đạo 44 Ngăn ngừa gian lận nội bộ 46 Để tuyển dụng được nhân viên tốt 47 "Nghệ thuật" thay đổi vị trí làm việc của nhân viên 49 Sa thải nhân viên - những lý do để không thực hiện 49 Nghệ thuật tạo ảnh hưởng với nhân viên 51 Ứng xử khi cho nhân viên thôi việc 52 Làm sếp tốt với 6 bí quyết 53 Giúp người mới hoà nhập 54 Vì sao nhân viên không chịu làm nhiều hơn? 56 Giữ chân nhân viên giỏi 57 Những "cái bẫy" khi lãnh đạo 58 Làm thế nào để mời gọi người tài mà không bị phá sản? 59 Phương pháp và bảng câu hỏi để đánh giá năng lực ứng viên 60 Truyền thông cho kế hoạch cải tổ 62 Kinh nghiệm lập kế hoạch tuyển dụng 63 Giải quyết "thách thức" từ cách ứng xử của nhân viên 65 20 điều cần tránh khi làm lãnh đạo 66 8 đức tính để lãnh đạo 68 Quy trình "chuẩn" cho nhân viên mới 70 Bí quyết tuyển người tài qua hồ sơ xin việc 72 10 điều cần lưu ý khi tổ chức đào tạo cho nhân viên 73 Khi động viên nhân viên 74 Tại sao phải kiểm tra nhân viên theo định kỳ? 76 Lưu giữ và bồi dưỡng nhà lãnh đạo tương lai 77 Phát hiện những người có khả năng rời công ty 78 Phê bình nhân viên như thế nào? 78 “Sếp” và kỹ năng giao tiếp 79 Đào tạo nhân viên - sự đầu tư lâu dài 81 9 điều tránh nói qua điện thoại 82 Kinh nghiệm sàng lọc hồ sơ ứng viên 84 Giúp nhân viên lấy lại hứng thú với công việc 86 15 nhiệm vụ cần giải quyết cuối năm 88 Vì sao nhân viên bỏ đi? 90 Các "nguyên tắc vàng" cho kế hoạch thay đổi tổ chức 91 Bạn có biết cách lựa chọn người lao động? 92 Lưu ý khi tuyển dụng 94 Bí mật và nghệ thuật đàm phán lương 94 Tầm quan trọng của việc luân chuyển nhân viên 97 Đánh giá ứng viên 98 Lắng nghe hiệu quả 98 Cuối năm, đánh giá nhân viên như thế nào? 99 Những lưu ý khi sa thải nhân viên 101 Cách nào để nhân viên làm đúng theo ý muốn? 102 Giữ chân người tài: Lương cao không phải là tất cả 104 Bí quyết thành công của nhà quản trị nhân sự 105 Phân loại để dùng người 107 Lần đầu làm sếp 108 Văn hóa tuyển dụng 111 Nâng cao trách nhiệm của nhân viên 113 Bí quyết đánh giá đúng nhân viên 114 Đánh giá ứng viên qua các hành vi phi ngôn ngữ 116 Hai tình huống dành cho các nhà lãnh đạo 118 30 nguyên tắc quản lý hiệu quả 119 Giữ chân người giỏi 121 Mạnh dạn giao quyền để giữ chân người giỏi 122 Đặt đúng người vào đúng vị trí 124 Bí quyết lãnh đạo truyền cảm hứng 125 Chuẩn bị cho một cuộc phỏng vấn nội bộ 126 Nhân cách - yêu cầu then chốt của người tìm việc “Với tư cách là nhà quản lý, điều tôi quan tâm không phải là kỹ năng chuyên môn của người tìm việc mà chính là nhân cách của họ. Nếu không có nhân cách tốt, họ sẽ gây ra những thiệt hại nhất định cho doanh nghiệp”, ông Norm Meshiry - một nhà quản lý về ngân hàng của Mỹ - đã trình bày quan điểm tuyển dụng nhân sự của mình như thế. Từ chối ngay những ứng viên không thể hiện được nhân cách Thông thường, đối với các giám đốc nhân sự, yếu tố đầu tiên được quan tâm là kỹ năng chuyên môn. Điều này đòi hỏi ứng viên phải đáp ứng yêu cầu công việc nào đó, các nhà tuyển dụng xem trọng sơ yếu lý lịch hơn là nhân cách của ứng viên. Tuy nhiên, chỉ mỗi kỹ năng không thôi sẽ không phản ánh được tính năng động, độ tin cậy và sự chân thật của người tìm việc. Do vậy, nếu bỏ qua yếu tố nhân cách của ứng viên cũng có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng cho cả đôi bên. So với kỹ năng, tầm quan trọng của nhân cách người lao động ngày càng được nhận thức rõ ràng hơn bởi nó ảnh hưởng sâu sắc đến sự phát triển lâu dài của công ty. Theo một số chuyên viên tư vấn tuyển dụng, khi phỏng vấn, nếu người đó ngay từ đầu không biểu hiện được nhân cách tốt đẹp của mình thì sẽ lập tức bị nhà tuyển dụng từ chối. J. Mitchell Perry - một nhà tâm lý học tư vấn tuyển dụng cho các doanh nghiệp Mỹ - khẳng định: “Công ty nào không coi trọng nhân cách, công ty ấy phải trả giá. Những công ty này thường sản xuất kém, lợi nhuận thấp và gặp rắc rối với luật pháp”. Nhân cách thực sự của ứng viên thường được phản ánh rõ nét qua các cuộc phỏng vấn với các câu hỏi về những thành tích đã đạt được khi còn ở trường học. Từ môi trường học tập đó, họ rút ra đượcbài học gì?... Khi nhà tuyển dụng ngày càng coi trọng tên tuổi của doanh nghiệp mình, thì những phán quyết loại bỏ những nhân sự kém tư cách càng trở nên dứt khoát, cho dù họ làm việc có hiệu quả đến mấy đi nữa. Người tìm việc - hãy chứng tỏ mình là ai Không có doanh nghiệp nào lại thuê một người bất tín để phải “mất” thêm một người nữa làm nhiệm vụ thường xuyên theo dõi người đó, cũng chẳng có tổ chức nào tuyển dụng người thiếu tư cách để rồi phải đứng ra giải quyết những rắc rối nảy sinh. Vì thế, người tìm việc cần phải biết học hỏi và tự hoàn thiện mình để hội đủ những phẩm chất ấy, bởi những điều đó cấu thành nền tảng thăng tiến vững chắc nhất. Theo giám đốc nhân sự ở một công ty liên doanh, thực tế cho thấy có nhiều người tìm việc nhân cách chưa được toàn diện. Điều quan trọng là họ biết cách che giấu những khiếm khuyết đó trước các nhà tuyển dụng. Nhưng bạn không nên xem thường nhà tuyển dụng chuyên nghiệp, lọt qua “cửa” phỏng vấn, chưa có nghĩa là bạn đã được tuyển dụng, quyết định là ở giai đoạn thử việc. Suy cho cùng, nhà tuyển dụng vẫn mong muốn tìm được người tài, dẫu nhân cách còn “có vấn đề” một chút thì cũng có thể chấp nhận được, miễn là ứng viên phải biết rõ và thừa nhận mình là người như thế nào, động cơ phấn đấu cải thiện đạo đức ra sao. Ý chí cầu tiến cũng là thế mạnh của ứng viên khi tìm việc. Bà Peggy Schaller - một giảng viên dạy nghề kiêm Giám đốc Công ty Berkeley’s Barnes & Conti (Mỹ) - đưa ra lời khuyên: “Ngày càng có nhiều người đi tìm việc, trong khi đó, số lượng công việc ngày càng co lại. Cho nên, trước nhà tuyển dụng, cách tốt nhất là ứng viên nên giành lấy mọi cơ hội để thể hiện mình là ai, mình muốn gì, mình đóng góp được gì cho công ty. Với nhân cách tốt, người lao động thường đưa ra những quyết định sáng tạo và chính xác". 5 chữ P trong “nghề” lãnh đạo Đây chỉ là 5 trong rất nhiều chữ P cũng như các chữ cái đầu dòng khác dùng để chỉ những điều mà bạn, trong vai trò lãnh đạo, phải quan tâm. Pay Attention: Chú ý những việc quan trọng Là lãnh đạo, bạn phải chú ý đến những việc quan trọng nhất. Tất nhiên, nếu bạn là người cầu toàn, bạn sẽ khó làm được điều này. Chú ý lúc bạn viết hoặc bạn nói. Trình bày thông điệp chính kỹ lưỡng. Đừng đánh giá thấp việc bắt chước. Bắt chước làm cho bạn nhớ và nhớ khiến bạn hành động. Hãy chú ý vào những sự gặp gỡ tình cờ. Có thể tình cờ gặp ở bể bơi, ở thang máy, hoặc ngay cả đi dạo trên phố. Đây là lúc thích hợp để nói về nhiều chuyện và hỏi những câu hỏi mà quan trọng với việc lãnh đạo của bạn. Sự tình cờ đôi khi mang lại những hiệu quả lớn lao. Hãy tổ chức, sắp xếp ngày làm việc, cách truyền thông, cấu trúc của tổ chức, hệ thống khen thưởng và tất cả những thứ quan trọng và hãy thường xuyên làm như vậy. Praise: Khen ngợi Khen ngợi là công cụ đào tạo tốt nhất. Nói một cách máy móc, khen ngợi là một kết quả tích cực theo sau một hành động tích cực. Đó là lời ngợi khen cho việc gì đó được thực hiện tốt. Khen ngợi để người được khen tiếp tục làm việc tốt hơn. Đó là chỗ nó được sử dụng tốt nhất. Cũng nên nhớ rằng khen ngợi là một công cụ hiệu quả nhất khi nó được sử dụng hợp lý - nghĩa là ai đáng được khen mới khen, nếu khen ai cũng như ai thì lời khen mất hết sức mạnh. Punish: Phạt Ngược lại với khen, phạt là kết quả tiêu cực theo sau một hành vi tiêu cực. Nó theo nguyên tắc: cái tốt sẽ được biểu dương còn cái sai trái sẽ bị phạt. Phạt là công cụ bạn sử dụng để chặn việc làm sai trái gì đó lại. Nếu bạn muốn chỉ cho những người thường xuyên nghỉ việc trong tổ chức biết điều gì quan trọng nhất với họ, hãy đưa ra một số hậu quả họ có thể mắc phải. Tuy nhiên hãy cẩn thận, đừng quá sa đà vào chuyện phạt mà biến mình thành một Hitle trong mắt nhân viên. Bài học lãnh đạo ở đây là nếu bạn đưa ra quá nhiều lời đe doạ, đòi hạ gục người khác, bạn sẽ khiến họ nhụt chí và chán nản, suy ra hiệu quả công việc sẽ bằng không. Pay For the Results: Thưởng cho kết quả tốt Thưởng là một cách khen ngợi hữu hình cho những người làm tốt công việc. Đừng giới hạn suy nghĩ của bạn về việc thưởng tiền. Thưởng cho nhân viên ngày nghỉ, những món quà nhỏ... để khuyến khích những kết quả mà bạn hài lòng. Hãy tìm các cách để thưởng cho những người có được kết quả tốt. Thưởng và khen ngợi và nhũng cách khiến công việc tốt hơn. Promote: Thăng chức Thăng chức cho những người mang lại kết quả như bạn mong muốn. Điều này rất dễ hiểu nhưng rất nhiều tổ chức lại quên mất. Nhiều tổ chức cứ giữ khư khư hệ thống khen thưởng và thăng chức cho những người với những việc làm cũ, ngay cả khi họ biểu dương những việc làm mới trong các cuộc họp, cuộc gặp mặt. Những chuyện nào nhân viên của bạn nói trong tổ chức, những chuyện gì họ nói về lãnh đạo? Những người lớn tuổi trong tổ chức của bạn nói gì về những người được thăng tiến? Họ có cảm thấy họ được thăng chức một cách xứng đáng vì việc làm của họ không hay vì lý do nào khác hay không? Đó là những điều mà lãnh đạo phải để ý và xem xét. Giúp lãnh đạo "chọn mặt gửi vàng" Bạn đang cần tuyển những nhân viên có khả năng lãnh đạo những người khác? Bạn đang muốn "chọn mặt gửi vàng" để họ có thể giúp đỡ những công việc quan trọng như quản lý hay điều hành? Một số những câu hỏi đơn giản nhưng lại vô cùng hiệu quả dưới đây có thể giúp bạn đánh giá được khả năng những lãnh đạo tương lai này. * Nếu tôi chuẩn bị hỏi một người khá rõ về công việc quản lý mà bạn đã từng làm, họ sẽ miêu tả như thế nào về cách thức công việc quản lý của bạn? * Nếu tôi hỏi một trong những thành viên trong hội đồng cũ nơi bạn từng làm, họ thấy được những điểm mạnh cũng như những điểm yếu nào trong công tác quản lý và giám sát của bạn? * Hãy cho tôi một ví dụ từ kinh nghiệm quản lý trong quá khứ của bạn, khi một nhân viên dưới quyền báo cáo tình hình trở ngại trong công việc. Bạn đã xử lý tình huống khó khăn đó như thế nào? Tình hình có được cải thiện hơn không? Nếu không, bạn đã làm gì tiếp theo? * Hãy đánh giá kỹ năng quản lý của bạn theo thang độ từ 1 đến 10 (với mức 10 là kỹ năng quản lý tuyệt vời). Hãy cho ba ví dụ về những kinh nghiệm công việc ngày xưa của bạn để chứng minh con số mà bạn đưa ra là chính xác * Hãy mô tả môi trường hoặc văn hóa cũng như cách quản lý nhân viên mà bạn đã từng làm thành công nhất trong quá khứ. * Hãy kể lại một trường hợp mà nhân viên của bạn đã làm việc rất tốt. Nhân viên này thậm chí còn vượt xa được mục đích đề ra và mong muốn có một vị trí cao hơn trong công việc. Bạn đã đối đãi với nhưng nhân viên này như thế nào? * Hãy mô tả ba yếu tố mà bạn cho là quan trọng nhất trong cách quản lý để chứng minh những đánh giá của bạn chính xác như thế nào và với tư cách cá nhân, bạn đã đóng góp những gì vào môi trường làm việc cũng như văn hóa nơi công sở? * Theo bạn, những nhân tố nào quyết định trong một tổ chức để bạn có thể làm việc một cách hiệu quả nhất? * Hãy nói với tôi về những lần mà bạn sắp xếp lại công việc hay thay đổi toàn bộ cách phân phối việc cho nhân viên. Bạn đã hoàn thành việc này như thế nào? Những nhân viên đã đáp lại những cố gắng của bạn ra sao? * Một trong những nhiệm vụ của người quản lý là điều hành công việc và lắng nghe báo cáo của nhân viên tóm tắt quá trình làm việc theo định kỳ. Hãy kể cho tôi nghe bạn đã làm những việc đó như thế nào. Và bạn đã phản hồi với báo cáo của nhân viên ra sao? * Trong quá khứ, khi bạn bước vào một nơi làm việc hoàn toàn mới lạ nhưng lại với tư cách một nhà quản lý hoặc giám sát, hãy cho biết bạn đã gặp gỡ và phát triển mối quan hệ với đồng nghiệp, nhân viên, sếp và hội đồng của bạn? * Khi là một người quản lý hoặc lãnh đạo, đưa ra hướng đi và chỉ dẫn cho nhân viên là một công việc không dễ dàng. Bạn đã hoàn thành việc đó như thế nào trong quá khứ? Hãy chú ý cách mà những lãnh đạo tương lai của bạn trả lời các câu hỏi trên. Liệu anh ta hoặc cô ta có thấy thoải mái hay không trong mỗi trường hợp hoặc câu hỏi mà bạn đưa ra? Nếu không thì họ có thể không có kinh nghiệm trong việc lãnh đạo và đã dối trá trong tờ đơn xin việc của mình. Bên cạnh những câu trả lời đó, bạn cũng có thể thấy được giá trị của những thí sinh dự tuyển và liệu họ có thể được chấp nhận cũng như thăng tiến hơn trong môi trường làm việc của bạn. Bạn cũng cần phải chú ý đề phòng những người cứ khăng khăng nói một điều nào đó là chính xác nhưng lại sai lầm khi khẳng định lại giá trị bản thân và những thành quả trong công việc đã đạt được. Bạn cũng cần phải chú ý đến những kinh nghiệm, cũng như sự phù hợp của họ với môi trường làm việc, với tổ chức, và liệu rằng họ có hoàn toàn hiểu được trách nhiệm quản lý, hiểu được yêu cầu của bạn hay không.  Khen thưởng thế nào cho công bằng? Khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các nỗ lực dẫn tới sự thành công của công ty. Việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây bực mình cho những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy thất vọng. Vấn đề quan trọng là lên kế hoạch và thực hiện khen thưởng như thế nào? Xác định mục tiêu Để việc khen thưởng đem lại những kết quả như mong muốn, hãy gắn chúng vào những mục tiêu rõ ràng. Đầu năm là thời điểm tốt để đề ra mục tiêu. Các mục tiêu này cần phải cụ thể, không xa vời và gắn liền với sự phát triển kinh doanh của công ty. Các bước thực hiện sau đây sẽ giúp bạn lập ra các mục tiêu khen thưởng đúng đắn: Cùng với nhân viên xác định mục tiêu Nhân viên thường là nguồn thông tin tốt nhất về những mục tiêu gắn với công việc cụ thể nhằm góp phần làm tăng năng suất chung, khả năng đáp ứng hay các mục tiêu kinh doanh khác. Nhờ tham gia vào quá trình xác định mục tiêu, họ sẽ gạt bỏ đi sự không hài lòng do việc áp đặt mục tiêu từ phía những người quản lý. Thường xuyên đánh giá lại các mục tiêu Tối thiểu nửa năm một lần phải làm việc này để đảm bảo các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa và nhân viên vẫn đang đi đúng hướng. Các công ty lớn thường đề ra các mục tiêu cố định nhưng các công ty nhỏ hơn thường hay có sự thay đổi. Đặt ra các mục tiêu cụ thể và có thể đo được Không nên đặt các mục tiêu như "Hãy làm việc tốt hơn" bởi vì những mục tiêu chung chung đó không hướng dẫn người lao động các bước cần phải thực hiện. Một ví dụ về mục tiêu mang tính xây dựng là: "Hãy tăng thêm một phần ba thời gian trả lời các cuộc gọi của khách hàng" hoặc "Hãy giảm khiếu nại của khách hàng xuống một nửa". Đặt ra các mục tiêu gắn kết nhân viên với sự thành công của công ty Không nên tự động cho rằng tiền thưởng phải gắn với việc tăng doanh thu hay tăng doanh lợi. Chẳng hạn, điều quan trọng nhất trong một năm kinh doanh nào đó lại là giảm chi phí hay nâng cao hình ảnh của công ty. Hãy gắn việc khen thưởng vào một mục tiêu quan trọng như thế hơn là với một mục tiêu truyền thống. Đảm bảo chắc chắn rằng người lao động có thể đạt được mục tiêu đề ra Nhiều nhà quản lý thường đề ra các mục tiêu quá cao khiến cho nhân viên nản lòng và làm giảm động lực thúc đẩy điều đó sẽ triệt tiêu giá trị của các mục tiêu đặt ra. Các lý do khác để thưởng Nếu bạn không đưa ra các mục tiêu cho những người lao động của công ty vào đầu năm thì cũng không có nghĩa là bạn sẽ không thể thực hiện khen thưởng trong năm nay. Có rất nhiều lý do để bạn có thể trao tiền thưởng cuối năm cho nhân viên của mình. Bạn vẫn có thể đưa ra một quyết định thông minh vào cuối năm bằng cách tự hỏi mình những câu hỏi sau: Tôi có khả năng thực hiện việc khen thưởng không? Một điều hiển nhiên là không thể năm nào cũng có khả năng để khen thưởng. Chẳng hạn nếu công ty không có lợi nhuận thì việc khen thưởng là không thích hợp. Tôi có muốn giữ chân nhân viên của tôi không? Tiền thưởng là một công cụ để thu hút và giữ lại những nhân viên giỏi. Nếu bạn sợ mất một người nào đó trong cuộc cạnh tranh thì bạn cần phải quan tâm đến yếu tố này trong quyết định của mình. Cần phải chi bao nhiêu Không có một quy tắc cứng nhắc và chặt chẽ nào khác ngoại trừ việc bạn phải khen thưởng một cách công bằng giữa các nhóm người có vị trí tương tự như nhau và hãy luôn có lý do chính đáng cho việc khen thưởng. Các nhân viên sẽ bàn luận về việc khen thưởng và việc khen thưởng không công bằng sẽ gây ra những mối bất hòa hoặc những vụ kiện cáo. Khi phân phát tiền thưởng, bạn nên giải thích lý do rõ ràng Những lý do này không được mang tính chủ quan, phải đo lường được và phải hướng vào kết quả công việc đã đạt được. Khi phát tiền thưởng, hãy nói rõ rằng tiền thưởng này chỉ là phần thêm vào và không phải lúc nào cũng có. Hãy nhẹ nhàng giải thích cho họ hiểu rằng đây là kết quả thành công của công ty. Các hình thức khen thưởng Không phải chỉ cuối năm mới là lúc phát tiền thưởng. Một số nhà quản lý cho rằng, dù có khen thưởng hay không thì cũng nên có phần thưởng định kỳ cho những công việc được thực hiện tốt. Một số người khác lại thường chi tiền thưởng sau khi hoàn thành một việc lớn hoặc sau một mùa bận rộn để chứng tỏ sự đánh giá cao đối với lòng tận tụy, chăm chỉ của nhân viên. Một khoản tiền thưởng dù nhỏ cũng có ý nghĩa rất lớn đối với người nhận bởi vì điều đó chứng tỏ rằng bạn biết tới công việc khó khăn của họ. Nếu bạn không có sẵn một số tiền dự phòng thì chỉ một số tiền rất nhỏ hay thưởng dưới dạng nghỉ phép cũng có tác dụng. Khi phát tiền thưởng trong năm hay cuối năm, không nên bỏ qua những người hoạt động hậu trường, những người đã xử lý những đơn đặt hàng lớn, thuyết phục khách hàng thành công và có thể đã phải đi công tác xa. Nhân viên văn phòng là những người đã giúp cho các bộ phận của công ty hoạt động trơn tru. Hãy thưởng cho họ vì điều đó. Vực dậy nhân viên giỏi bị "tụt dốc" Bạn có một nhân viên gần như hoàn hảo. Anh ta làm việc rất hiệu quả, luôn sẵn sàng hợp tác và có nhiều thành công. Nhưng gần đây, năng suất làm việc của nhân viên giảm sút một cách đáng lo ngại. Bạn sẽ làm gì khi mà công sức của nhân viên đó đang dần đổ xuống sông, xuống bể? Tìm hiểu nguyên nhân Trước tiên, bạn cần nhận ra một điều là: những sự biến đổi luôn xuất hiện cùng lúc với những nỗi lo âu, hoặc là từ bên trong cá nhân đó, hoặc là từ phía sếp, đồng nghiệp, một cá nhân nào đó. Cách tốt nhất để tìm hiểu được căn nguyên của vấn đề là phải nói chuyện trực tiếp với nhân viên của mình. Nhưng chờ đã. Trước khi bạn "làm việc" với nhân viên đó, bạn sẽ phải chuẩn bị một cuộc nói chuyện thẳng thắn với nhân viên bằng việc thu thập các dữ liệu. Bạn nên trao đổi với người giám sát trực tiếp của nhân viên đó, hoặc phụ trách nhóm, tìm hiểu mức năng suất của họ, cân nhắc các yếu tố thực hiện công việc, trong đó có các tỷ lệ hoàn thành và lỗi mắc phải, xem xét lịch ghi những lần vắng mặt, và kiểm tra lại những lần thắc mắc của anh ta với người quản lý nhân sự. Sau đó, bạn kiểm tra phần miêu tả công việc. Có thể là việc mà nhân viên đó đang thực hiện không giống với những gì mà bạn nghĩ là anh ta nên làm. Bạn cần thu thập được gần như toàn bộ thông tin về tình trạng của nhân viên đó trước khi bạn nói chuyện với họ. Nhưng bạn phải làm nó nhanh lên! Nếu nhân viên đó quay trở lại làm việc bình thường, có nghĩa là bạn đã mất thời gian vô ích. Tiếp theo, bạn yêu cầu gặp nhân viên đó trong một không gian riêng biệt, chẳng hạn như trong phòng họp hoặc trong một nơi khá yên tĩnh. Tránh gặp tại văn phòng của nhân viên đó hoặc tại nơi làm việc, điều đó có vẻ sẽ ảnh hưởng tới khoảng không gian riêng của anh ta. Nếu như không có sẵn một không gian riêng tư, thì hãy hẹn anh ta trong phòng riêng của bạn. Mời anh ta vào phòng và ngồi xuống. Mục đích là tạo một không khí tích cực khi mà 2 người có thể nói chuyện một cách cởi mở và trung thực với người kia về vấn đề thực hiện công việc của nhân viên đó. Hãy nhớ là bạn có liên quan tới một nhân viên có giá trị hiện đang có công việc gần như là tích cực và hiệu quả. Có một vài vấn đề hiện không tốt, và mục đích của bạn là tìm hiểu xem vấn đề là gì và để tạo ra các phương pháp dễ chịu với nhau và các bước để đảo lại năng suất hiện nay đang tụt dốc. Trao đổi Cố gắng tránh ngồi ở bàn làm việc vì bạn không muốn thiết lập nên một hàng rào để giao tiếp hoặc tạo ra một bầu không khí mang tính đối địch. Nếu có thể, hãy ngồi ở bàn tròn. Khi đó, bạn không xuất hiện trong một vị thế đầy quyền lực hoặc quá xa cách với nhân viên. Nếu không có loại bàn đó, bạn hãy kéo chiếc ghế ra khỏi bàn làm việc và ngồi ngay bên cạnh nhân viên đó. Tạo ra một mối quan hệ thiện cảm từ ánh mắt, không nên khoanh tay, và luôn giữ vẻ thân thiện trên khuôn mặt. Thậm chí khi đó bạn đang bị ngập lụt bởi công việc, bạn cũng cần tránh vẻ "trịch thượng" của sếp lớn đang hạ mình với cấp dưới vì công việc thực hiện quá thảm hại. Bắt đầu cuộc trò chuyện bằng việc nhấn mạnh các điểm tích cực. Nói và tán dương những thành công của nhân viên đó trong quá khứ. Sẽ rất thích hợp nếu bạn đề cập tới các kế hoạch cho tương lai gần và định hướng sự nghiệp cho nhân viên đó. Sau đó, khi vẫn giữ sự liên lạc của đôi mắt, bạn có thể sử dụng 1 trong 2 chiến thuật. Bạn có thể gần như nói thẳng ra và đề cập đến "Mọi việc có vẻ như đang đi không đúng hướng (hoặc không được tốt, hoặc không phù hợp với các hoạt động trong quá khứ, hoặc điều gì đó tương tự)" như đã dựa trên một số tiêu chuẩn - thứ mà bạn có thể nêu ra trong thời điểm này, bao gồm cả sự phàn nàn, các dữ liệu thực hiện công việc, những lần nghỉ, các hành động bất thường... Hoặc bạn có thể hỏi họ những vấn đề chung chung hơn, chẳng hạn "Anh có thể đánh giá như thế nào về các công việc mà mình thực hiện gần đây (hoặc cách ứng xử, thái độ, hoặc tâm trạng)?" Nếu bạn sử dụng cách tiếp cận này, bạn nên đoán trước tình huống nhân viên đó có thể trả lời rằng: "Mọi thứ có vẻ vẫn đang tốt đẹp đấy chứ... có thể không hoàn hảo, nhưng cũng... tạm chấp nhận được". Trong tình huống đó, bạn cần phải sử dụng các dữ liệu tập hợp được và phải chỉ ra rằng: "Tất cả đều không tốt!". Luôn chắc chắn rằng mọi việc đều không tốt, nhưng không nên gây sức ép. Vì điều đó thường dẫn đến việc nhân viên đó chối hoặc giảm thiểu các vấn đề và khó khăn. Mục đích của bạn là động viên con người đó để họ thấy là bạn đang lo lắng về các khó khăn mà họ phải trải qua, và tham gia thảo luận về những gì thực sự đang diễn ra, làm thế nào cả 2 cùng giải quyết, để sau đó, nhân viên của bạn có thể quay trở lại làm việc một cách hiệu quả. Nếu như nhân viên đó phủ nhận về những gì không tốt đang diễn ra, đừng làm cho mọi chuyện căng thẳng. Thay vào đó, đơn giản là viện dẫn tới các dữ liệu về công việc của họ trong thời gian gần đây. Có thể nhân viên đó không muốn nhận là mình có những trục trặc, chẳng hạn như là các vấn đề ở gia đình, vấn đề với rượu hoặc chất gây nghiện, thiếu năng lực, hoặc sợ hay hay lo lắng về một điều gì đó. Mục đích của bạn không phải là ép họ nhận là mình có trục trặc đó, mà là khiến họ nhìn nhận vào các sự thật là sự giảm năng suất làm việc, sự thiếu chú ý tới công việc. Thông thường, nhân viên đó sẽ nhận thấy sự kém hiệu quả trong công việc của mình. Và bạn có thể bắt đầu nhìn vào cách giải quyết các vấn đề cho anh ta. Có thể nhân viên đó sẽ cần đến nhiều sự huấn luyện hơn hoặc một người giám sát gần hơn; cũng có thể các công cụ thích hợp cho công việc là cần thiết. Cũng có thể kế hoạch làm việc cần phải sửa đổi để anh ta thu xếp trông nom bọn trẻ. Hoặc cũng có thể anh ta chỉ cần nghỉ vài ngày để thư giãn và xả stress. Bạn thậm chí có thể muốn nói chuyện về các lợi ích của việc tìm kiếm một cố vấn hoặc một nhân viên xã hội có thể giúp nhân viên đó giải quyết các trục trặc. Trong mọi trường hợp, bất kể vấn đề là gì, thì sự quan tâm của bạn nhằm giúp anh ta có thể trở lại làm việc tốt như ban đầu. Cho dù bạn chọn cách tiếp cận nào, điều quan trọng cần nhớ là bạn đánh giá cá nhân đó và nguyên tắc, sản lượng mà cá nhân đó đã tạo ra trước đó. Nhiệm vụ của bạn - và nhiệm vụ của cá nhân liên quan - là thảo luận cho ra vấn đề và lên kế hoạch để cho nhân viên có năng suất làm việc hiệu quả như trước k