Khi nhân viên tốt trở nên yếu kém?

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–1 Khi nhân viên tốt trở nên yếu kém? Bạn có một nhân viên gần như hoàn hảo. Nhân viên này không ngừng thể hiện tính sáng tạo trong công việc, có tinh thần hợp tác, rất thành công và luôn có những đóng góp đáng kể vào nỗ lực chung của tập thể. Anh ta nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ các thành viên khác trong công ty, thường xuyên đề xuất những giải pháp mới và luôn hoàn thành công việc theo đúng thời hạn đặt ra, chưa kể thái độ lạc quan và tích cực hoà đồng với tập thể. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–2 Khi nhân viên tốt trở thành nhân viên kém Tuy nhiên, gần đây bỗng dưng các ưu điểm trên biến mất. Nhân viên này không còn tinh thần hợp tác nữa, làm việc kém hiệu quả, thiếu năng động, hay tỏ ra cáu kỉnh, thậm chí rơi vào trạng thái chán nản. Công việc không hoàn thành đúng hạn và mọi tính cách tốt đẹp trước kia dường như đã bị bao phủ bởi một đám mây mù. Vậy bạn phải làm gì? © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–3 Chương IX: ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–4 So sánh giữa đánh giá kết quả thực hiện công việc và quản lý thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc – Đánh giá kết quả công việc hiện tại hoặc trước đây theo các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Quản lý thực hiện công việc – Chủ DN sử dụng quy trình để đảm bảo cho nhân viên của mình làm việc theo mục tiêu của tổ chức. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–5 Giới thiệu đánh giá kết quả công việc Tại sao cần đánh giá kết quả công việc? – Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi – Hoạch định tài nguyên nhân sự – Tuyển mộ và tuyển dụng – Phát triển tài nguyên nhân sự – Hoạch định và phát triển nghề nghiệp – Lương bổng đãi ngộ – Quan hệ nhân sự nội bộ – Đánh giá tiềm năng của nhân viên © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–6 Đánh giá thành tích có thể gây nên mâu thuẫn Mục đích Mục tiêu của tổ chức Mục tiêu cá nhân Phân phối phần thưởng và cơ hội Trả lương theo thành tích Đề bạt những người xứng đáng nhất Loại bỏ những công nhân không đạt y.cầu Mâu thuẫn cá nhân và tổ chức Lương cao Tiến bộ trong sự nghiệp An toàn việc làm Mâu thuẫn trong phạm vi tổ chức Mâu thuẫn trong phạm vi cá nhân Cung cấp thông tin phản hồi và góp ý Giúp nhân viên làm việc tốt hơn Phát hiện những nhu cầu đào tạo Cải thiện việc trao đổi thông tin Bàn bạc về những khó khăn Xác định sự hỗ trợ Chia sẻ ý tưởng © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–7 Classroom Teaching Appraisal By Students Figure 9–1 Source: Richard I. Miller, Evaluating Faculty for Promotional and Tenure (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1987), pp. 164–165. Copyright © 1987, Jossey-Bass Inc., Publishers. All rights reserved. Reprinted with permission. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–8 Trách nhiệm và định kỳ đánh giá Trách nhiệm – Cấp trên trực tiếp – Cấp dưới – Đồng nghiệp – Đánh giá nhóm – Tự đánh giá – Tổng hợp Định kỳ đánh giá – Chính thức (theo định kỳ) – Phi chính thức (trong trường hợp cần thiết) Đánh giá 3600 © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–9 Vai trò đánh giá công việc Người giám sát (supervisors) – Thường xuyên tiến hành đánh giá – Phải áp dụng những kỹ thuật đánh giá cơ bản. – Phải hiểu và tránh những vấn đề có thể phá hỏng cuộc đánh giá. – Phải biết làm thế nào để tiến hành đánh giá công bằng. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–10 Vai trò đánh giá công việc (tt) Bộ phận nhân sự – Đóng vai trò tư vấn và đề ra chính sách. – Tư vấn và hỗ trợ về công cụ đánh giá cần sử dụng. – Chuẩn bị các mẫu và thủ tục đánh giá cho các phòng ban. – Có trách nhiệm đào tạo nhà giám sát cải thiện kỹ năng đánh giá. – Có trách nhiệm điều khiển hệ thống đánh giá theo đúng quy địnhvà tiêu chuẩn được cập nhật và theo luật định. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–11 Hệ thống đánh giá kết quả công việc Kết quả công việc của nhân viên Đánh giá kết quả công việc Phản hồi đến nhân viên Đo lường kết quả công việc Các tiêu chuẩn liên quan đến kết quả công việc Ghi nhận cho nhân viên Quyết định về nhân sự © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–12 Hệ thống đánh giá kết quả công việc (tt) Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc – Cần được chuẩn hóa – Dựa trên kết quả mong muốn của mỗi công việc Đo lường kết quả thực hiện công việc – Dễ sử dụng – Đáng tin cậy – Báo cáo dựa trên các hành vi quan trọng để xác định kết quả – Khách quan và chủ quan © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–13 Những khó khăn khi đánh giá Những giới hạn pháp lý – Luật tuyển dụng – Các luật định khác Thành kiến của người đánh giá – Tác động hào quang – Khuynh hướng đánh giá chung chung – Đánh giá quá dễ dãi hay quá khắt khe – Thành kiến giữa các văn hóa – Thành kiến cá nhân © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–14 Các phương pháp đánh giá kết quả công việc Phương pháp mức thang điểm – Còn gọi là mức thang điểm vẽ bằng đồ thị – Đánh giá được ghi lại trên một bảng thang điểm từ thấp đến cao. – Các yếu tố đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân. – Ưu điểm • Dễ tính điểm trung bình và dễ so sánh • Không tốn kém – Nhược điểm • Thành kiến • Nhiều tiêu chuẩn cụ thể bị bỏ qua © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–15 Ví dụ về bảng đánh giá theo thang điểm Hướng dẫn: mỗi yếu tố đánh giá phải ghi rõ điểm được đánh giá Tên nhân viên...........................................Bộ phận........................................ Tên người đánh giá.................................Ngày, tháng.................................. Giỏi 5 Tốt 4 Khá 3 Được 2 Kém 1 Tính phụ thuộc Sáng tạo Kết quả công việc Tinh thần tham gia Thái độ Hợp tác ...... Tổng cộng .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–16 Graphic Rating Scale with Space for Comments Figure 9–3 © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–17 A Graphic Rating Scale with Unclear Standards Table 9–2 Note: For example, what exactly is meant by “good,” “quantity of work,” and so forth? © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–18 Portion of an Administrative Secretary’s Sample Performance Appraisal Form Figure 9–4Source: James Buford Jr., Bettye Burkhalter, and Grover Jacobs, “Link Job Description to Performance Appraisals,” Personnel Journal, June 1988, pp. 135–136. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–19 Performance Management Outline Figure 9–5a Source: www.cwru.edu. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–20 Figure 9–5b Performance Management Outline (cont’d) Source: www.cwru.edu. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–21 Performance Management Outline (cont’d) Figure 9–5c Source: www.cwru.edu. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–22 Các phương pháp đánh giá kết quả công việc (tt) Phương pháp xếp hạng luân phiên – Điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay từng yếu tố. – Lập bảng danh sách tất cả những người được đánh giá – Ghi tên từng người theo tiêu chuẩn đánh giá đề ra – Giúp phân biệt so sánh người giỏi nhất và người dở nhất. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–23 Phương pháp xếp hạng luân phiên Figure 9–6 © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–24 Các phương pháp đánh giá kết quả công việc (tt) Phương pháp so sánh cặp – Phương pháp đánh giá này được thực hiện bằng cách vẽ một bảng biểu ghi rõ những người có thể so sánh và sau đó so sánh từng cặp một để chọn ra người làm việc tốt hơn. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–25 Xếp loại nhân viên bằng phương pháp so sánh cặp Figure 9–7 Note: + means “better than.” − means “worse than.” For each chart, add up the number of 1’s in each column to get the highest-ranked employee. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–26 Các phương pháp đánh giá kết quả công việc (tt) Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng – Phương pháp này ghi chép lại những việc làm tốt và chưa tốt của nhân viên để làm cơ sở đánh giá kết quả công việc của nhân viên © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–27 Ghi chép các vụ việc quan trọng của nhân viên phòng thí nghiệm Tên nhân viên.....................................................bộ phận............................ Tên người đánh giá...........................................giai đoạn đánh giá........... Ngày Hành vi tích cực Ngày Hành vi tiêu cực 12/10 Báo cáo các chuông báo động bị hỏng 3/11 để ống nước dọc lối đi qua nhà kho 15/10 Dập tắt những tàn lửa có thể gây cháy 27/11 Hút thuốc trong nhà kho hóa chất 30/10 Sắp xếp những hàng hóa nguy hiểm khi vận chuyển 19/11 để axít rơi vào container bằng plastic. Kiểm tra an toàn © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–28 Các phương pháp đánh giá kết quả công việc (tt) Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi (BARS- Behaviorally anchored rating scales method) – Phương pháp này là một bản mô tả các hành vi đối với công việc có hiệu quả hay không hiệu quả Ưu điểm của phương pháp này – Tiêu chuẩn đánh rõ ràng hơn – Khả năng chính xác cao hơn – Có phản hồi – Phạm vi độc lập – Tính kiên định cao © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–29 Example of a Behaviorally Anchored Rating Scale for the Dimension Salesmanship Skill Figure 9–9 Source:Walter C. Borman, “Behavior Based Rating,” in Ronald A. Berk (ed.), Performance Assessment: Methods and Applications (Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press, 1986), p. 103. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–30 Thang tính điểm hành vi cho nhà quản trị ký túc xá Tốt (1) (2) (3) (4) (5) Xấu Nhận thấy một người trong ký túc xá có vẻ buồn phiền và hỏi xem họ có vấn đề gì muốn trình bày không Có lời khuyên những người trong ký túc xá các học khóa học mà họ đã tham dự Gặp một người nhận ra họ ở ký túc xá và nói “”xin chào” Thân thiện với những người ở KTX, tham gia bàn bạc vấn đề nhưng không theo dõi vấn đề đó chỉ trích một người ở ký túc xá vì không giải quyết những vấn đề của riêng mình © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–31 Quản lý bằng mục tiêu (MBO)  Phương pháp này bao gồm thiết lập những mục tiêu có thể đo lường được cụ thể cho mỗi nhân viên và sau đó xem xét tiến độ thực hiện theo từng khoảng thời gian nhất định. 1. Thiết lập các mục tiêu của tổ chức. 2. Thiết lập mục tiêu của các bộ phận. 3. Thảo luận mục tiêu của các bộ phận. 4. Xác định kết quả mong đợi (Thiết lập mục tiêu cá nhân). 5. Xem xét kết quả thực hiện. 6. Đưa ra thông tin phản hồi. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–32 Ưu và nhược của các phương pháp đánh giá Table 9–3 Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm Thang điểm dễ sử dụng, đưa ra các thang điểm có tính định lượng cho mỗi nhân viên Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, có thể bị tác động hào quang, đánh giá chung chung, dễ dãi hay thành kiến BARS Chính xác Khó phát triển Xếp hạng luân phiên dễ sử dụng, tránh đánh giá chung chung, và những vấn đề đánh giá thang điểm Nhân viên có thể không đồng ý và có thể không công bằng với những nhân viên làm việc xuất sắc © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–33 Ưu và nhược của các phương pháp đánh giá (tt) Table 9–3 Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm Ghi chép các vụ việc quan trọng Gíup chỉ rõ những điểm ‘đúng’, ‘sai’ trong kết quả công việc của nhân viên. Buộc nhà giám sát đánh giá nhân viên dựa trên những ghi chép trước đó Khó xếp hạng nhân viên hoặc khó so sánh giữa các nhân viên MBO Có sự thống nhất chặt chẽ giữa kết quả công việc và mục tiêu Tốn thời gian © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–34 Các đặc điểm của lao động, CNV và môi trường ảnh hưởng đến các pp đánh giá So sánh với các mục tiêu Thông thường Mức độ thông thường của lao động Không thông thường Thấp Cao Mong muốn được độc lập Môi trường Hay thay đổi So sánh với tiêu chuẩn công việc Nhật ký © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–35 Các vấn đề quan tâm khi đánh giá  Loại bỏ những khuyết điểm khi đánh giá – Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng – Ảnh hưởng của tác động hào quang – Xu hướng đánh giá chung chung – Đánh giá quá khoan dung hay quá khắc khe – Có định kiến thiên lệch Tăng bậc lương và chức vụ Tổng kết hàng tháng để khen thưởng Thưởng phạt phân minh © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–36 Làm thế nào để tránh những vấn đề khi đánh giá Tìm hiểu những vấn đề tiềm tàng và đưa ra giải pháp cho mỗi vấn đề. Sử dụng phương pháp đánh giá phù hợp. Mỗi phương pháp có ưu và nhược Đào tạo những người giám sát để giảm tỉ lệ tác động hào quang, dễ dãi trong đánh giá hay đánh giá chung chung. Giúp những người đánh gía khi áp dụng phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng thấy rõ những mặt tích cực hoặc tiêu cực của các vụ việc. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–37 Phỏng vấn đánh giá Mục đích của phỏng vấn đánh giá – Nhân viên biết lãnh đạo đánh giá như thế nào – Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên Các dạng phỏng vấn đánh giá – Thỏa mãn —thăng tiến – Thỏa mãn— không thăng tiến – Không thỏa mãn—thay đổi © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–38 Performance Contract Figure 9–10 Source: David Antonion, “Improving the Performance Management Process Before Discontinuing Performance Appraisals,” Compensation and Benefits Review May– June 1994, p. 33, 34. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–39 Checklist During the Appraisal Interview Figure 9–11 Source: Reprinted with permission of the publisher, HRnext.com. Copyright HRnext.com, 2003. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–40 Trình tự thực hiện phỏng vấn Chuẩn bị phỏng vấn – Thu thập được các thông tin cần thiết về nhân viên – Xem xét kỹ lưỡng các chỉ tiêu đặt ra trong thực hiện công việc – Ghi lại những điểm cần thảo luận với nhân viên – Thông báo cho nhân viên biết trước thời gian phỏng vấn Thông báo về những quyền lợi của nhân viên có thể liên quan đến phỏng vấn © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–41 Trình tự thực hiện phỏng vấn (tt) Chỉ ra những phần việc, những lĩnh vực công việc cụ thể nhân viên đã thực hiện tốt và những lĩnh vực nhân viên cần thực hiện tốt hơn. – Bắt đầu bằng những đánh giá tốt về những phần công việc. – chỉ ra những phần nhân viên cần cố gắng hơn Mời hợp tác – Cần khuyến khích nhân viên trình bày ý kiến cá nhân Chú trọng đến vấn đề phát triển © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–42 Đánh giá thi đua các phòng ban, bộ phận Công thức Ktd = Hht (j)*Hbv (j) Quy trình thực hiện đánh giá – Xác định các tiêu thức cần đánh giá – Xác định trọng số cho từng tiêu thức – Tiến hành so sánh đánh giá Xác định hệ số bận việc Hbv(j) = ∑Tg hl (j)/∑Tg hl min © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–43 Thảo luận nhóm Mỗi nhóm tự chọn một công việc quen thuộc nhất và xây dựng tiêu thức cụ thể đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên