Kênh marketing - Chương 7: Hệ thống marketing dọc và xu hướng phát triển mô hình nhượng quyền thương mại

Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 1 CHƯƠNG 7: HỆ THỐNG MARKETING DỌC VÀ XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI Mục tiêu của chương:  Hiểu được các VMS công ty, VMS quản lí, hay VMS hợp đồng nên được sử dụng khi nào.  Mô tả khi nào một tổ chức kinh doanh nên tích hợp dọc.  Xác định những hợp tác làm gia tăng giá trị.  Mô tả cách thức cải thiện mối quan hệ kênh thông qua việc sử dụng thiết kế kênh dọc truyền thống.  Định nghĩa nhượng quyền thương mại, các mối quan hệ nhượng quyền, người nhượng quyền và người được nhượng quyền trong hệ thống marketing dọc.  Bàn luận về những lợi ích mà người nhượng quyền và người được nhượng quyền nhận được từ các kênh nhượng quyền.  Bàn luận về những mối lo ngại chính của người nhượng quyền và người được nhượng quyền.  Miêu tả những xu hướng trong các kênh nhượng quyền đang diễn ra trong nước và trên thế giới.  Giải thích các quá trình đưa ra quyết định gia nhập hệ thống nhượng quyền.  Liệt kê và mô tả các nguồn gốc gây mâu thuẫn có thể có trong các kênh nhượng quyền.  Cung cấp cái nhìn tổng thể về những tiêu chuẩn luật pháp và đạo đức hiện nay trong các kênh nhượng quyền.  Hiểu được các phương pháp giải quyết các mâu thuẫn kênh nhượng quyền.  Bàn luận về hướng phát triển trong tương lai của nhượng quyền thương mại. I. HỆ THỐNG MARKETING DỌC (VMS) Thay vì đơn độc trong hệ thống phân phối, hầu hết các tổ chức đều mong muốn gắn kết với một hay nhiều cổ đông khác để hưởng lợi. Khi các chi nhánh kênh được chọn và được sắp xếp hợp lý, thì những kết quả marketing có thể vượt trội so với các bộ phận khác trong tổng thể. Các chức năng trung gian bao gồm những hành động cần thiết để tạo ra thông tin, để truyền thông cổ động, thương lượng, đặt lệnh, chấp nhận rủi ro, và quyền sở hữu. Các chức năng này xảy ra ở các dòng marketing thuận chiều, ngược chiều hoặc cả hai. Có thể nói rằng quyết định phân phối quan trọng nhất mà một tổ chức marketing phải đối mặt là tổ chức đó có thể thực hiện được hay không, bất kì hay tất cả các chức năng này một cách hiệu quả và hiệu suất hơn thông qua việc sử dụng các trung gian hay thông qua tích hợp dọc. Từ viễn cảnh của nhà sản xuất, một quyết định tích hợp dọc liên hệ đến việc hãng nên hay không thiết lập những đại lý bán cho riêng hãng và những kho hàng tiện lợi hay những đơn vị bán lẻ riêng cho hãng. Những nhà bán sỉ và bán lẻ cũng phải đối mặt với những quyết định tương tự. Ở đây, quyết định đi đôi với việc họ có thực hiện được hay không một hay nhiều chức năng trong kênh một cách hiệu quả hơn nhà sản xuất hay các trung gian khác . Các hãng lựa chọn tích hợp dọc bởi hai lý do sau: cơ hội để đạt được sự cắt giảm về chi phí và cơ hội đạt được sự kiểm soát nhiều hơn qua môi trường của hãng hay kênh. Các kênh sản xuất thép là một ví dụ minh hoạ. Việc tích hợp dọc trong kênh có thể cắt giảm chi phí nhưng vẫn tăng mức độ kiểm soát môi trường cho hãng. Bằng cách tích hợp lò nung hơi, lò chuyển, và một số bộ phận khác cắt giảm, thì nhu cầu làm nóng lại giữa các giai đoạn được giảm Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 2 xuống. Kết quả là những chi phí tồn trữ kim loại được giảm xuống đáng kể. Hình thức tích hợp dọc này đảm bảo rằng việc cung ứng những nguyên vật liệu cần thiết cho sản xuất là luôn sẵn có khi cần đến. Cả cách tiếp cận đến người tiêu dùng cuối cùng cho thị trường sắt cũng được đảm bảo. Và khả năng kiểm soát môi trường cũng đem lại những lợi thế cho chiến lược của nhà sản xuất vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Tuy vậy, ở hầu hết các doanh nghiệp, những chi phí marketing của một tổ chức thông qua các trung gian là không khác gì với việc hãng phải chi tiêu để nhận được những dịch vụ tương tự thông qua những nỗ lực của chính họ. Vậy thì tại sao có quá nhiều hãng thực hiện các chức năng bán và phân phối thông qua tích hợp dọc? Có ba khả năng sau: trước hết, hãng phải xem xét vấn đề về hiệu suất trong kênh, vấn đề này tập trung vào việc thiết kế kênh như thế nào cho tốt; thứ hai, hãng cần nhìn nhận tính hiệu quả trong kênh; cuối cùng, các hãng tích hợp dọc bởi vì họ tìm thấy khả năng kiểm soát nhiều hơn qua môi trường của họ. 1. Hệ thống marketing dọc (VMS) Hãy nhớ rằng một kênh marketing truyền thống bao gồm một sự kết hợp giữa nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập. Ngược lại, VMS gồm một (hay nhiều) nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hành động cùng nhau như một thể thống nhất. Ngày nay VMS gần như chung với hệ thống kênh truyền thống, bởi nó chiếm 70-80% trên thị trường Mỹ. Những lợi thế của VMS được liệt kê trong hình 14.1. Trong hệ thống kênh truyền thống, mỗi thành viên trong kênh là một doanh nghiệp riêng lẻ đang cố gắng tối đa hóa lợi nhuận của họ. Theo hình thức này, các thành viên cá nhân hoạt động một cách độc lập, nên những lợi nhuận trong kênh do đó thường bị giảm bớt. Về mặt tổ chức thì những nhà sản xuất, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ xử lý với một thành viên khác bằng hình thức “dài tay” và thương lượng qua những điều khoản chuyển đổi. Đối với hình thức VMS, một thành viên trong kênh hoặc là làm chủ những thành viên khác, nhượng quyền cho các thành viên khác, hoặc có quá nhiều quyền lực hợp đồng hay quyền lực mang tính pháp lý mà các hãng khác buộc phải hợp tác. VMSs được thiết kế để đạt đến hoạt động kinh tế và tối đa hóa tác động của thị trường. Mô hình 14.1: Các kênh marketing truyền thống đối nghịch với hệ thống marketing dọc Kênh marketing truyền thống Hệ thống marketing dọc (VMS) Độc lập Thống nhất Các thành viên tự chủ, biệt lập Được liên kết với đơn vị cạnh tranh đơn lẻ Các cuộc công kích trong kênh Đơn vị làm sáng tỏ quyền lực của người lãnh đạo với sức mạnh hợp đồng hay sức mạnh pháp lý Mâu thuẫn không được kiểm soát Mâu thuẫn được kiểm soát, cấu trúc và các thành viên ổn định Đôi khi thất bại khi xem xét toàn cảnh Triển vọng kênh mở rộng VMSs đã xuất hiện như một cách để kiểm soát hành vi kênh và giảm xung đột đang dần tăng khi các thành viên theo đuổi những mục tiêu riêng của họ. Trong trường hợp lý tưởng, các đơn vị VMS hoạt động ở mức độ gần như tối ưu và có các cấu trúc và thành viên ổn định. Sự phối hợp giữa các thành viên trong kênh đạt được thông qua việc sử dụng các kế hoạch và các chương trình cụ thể. Quả thật, các thành viên sẽ được lên chương trình trước, hay được làm lại chương trình để đạt đến những kiểm soát và quản lý về kinh tế trong kênh. Một hãng thực hiện VMS sẽ hoạt động theo Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 3 những đòi hỏi của hệ thống và nhu cầu thị trường. Lòng trung thành của nhân viên được thể hiện ở các thỏa thuận hợp đồng hay các chủ doanh nghiệp. Trong VMS, toàn bộ hệ thống kênh được liên kết với nhau như một đơn vị cạnh tranh đơn lẻ, với ít nhất một hãng có đủ quan hệ khăng khít với các thành viên khác để tổ chức các nguồn lực. Và đây sẽ là hãng lãnh đạo trong kênh. Hãng sẽ duy trì viễn cảnh kênh mở rộng và thúc đẩy các thành viên khác thực hiện các chức năng mà họ thực hiện tốt nhất. Điều này đối nghịch với hệ thống kênh truyền thống- là hệ thống trong đó các thành viên độc lập thường đảm bảo rằng các cơ hội cạnh tranh tăng lên theo những hành động tự chủ ở cấp độ kênh. Kênh truyền thống thường gặp phải thất bại khi xem xét toàn cảnh. Đây quả là một sai lầm lớn. Đứng trước những rủi ro về cạnh tranh toàn cầu, về cạnh tranh trong ngành, cạnh tranh trong kênh và cạnh tranh giữa các hệ thống kênh thì cần thiết có một nhu cầu có sức hấp dẫn để vượt qua những mâu thuẫn trong hành động của các trung gian kênh. Cuối cùng, VMSs thường cung cấp những công cụ chiến lược hiệu quả cho các tổ chức đương đầu trên thị trường cạnh tranh. Ví dụ, nhiều năm trở lại đây Kodak rút ra kết luận rằng cần phải kiểm soát kênh marketing để phân phối thành công ở Nhật. Đương đầu với những vấn đề trong hệ thống phân phối thắt chặt ở Nhật, Kodak đã biết rằng Fuji Photo, một đối thủ cạnh tranh tầm cỡ của hãng, đang chiếm giữ 65% thị phần. Vì vậy, các công ty của Mỹ đã phát triển hệ thống phân phối riêng thông qua việc thiết lập hệ thống marketing dọc (VMS). Thông qua hệ thống này, Kodak quản lý nhanh chóng để tiếp cận đến hơn 300.000 cửa hàng Nhật bán loại sản phẩm này. Và chỉ vào thời điểm này mối quan hệ mới bắt đầu tại Nhật. Có ba loại VMS, đó là: VMS quản lý (Administered VMS), VMS hợp đồng (Contractual VMS) và VMS công ty (Corporate VMS). Mỗi loại và cách thức xây dựng từng loại sẽ được thảo luận chi tiết ở dưới. Những đặc điểm của chúng được mô tả trong hình 14.2 Mô hình 14.2: Đặc điểm so sánh qua ba hình thức của hệ thống marketing dọc (VMS) Đặc điểm Quản lý Hợp đồng Công ty Hướng về một mục tiêu chung Các thành viên có những mục tiêu khác nhau nhưng cộng tác vì mục tiêu chung. Các thành viên có những mục tiêu khác nhau nhưng nhìn chung tổ chức tồn tại dựa vào mục tiêu chung. Các đơn vị đã tích hợp vào hệ thống nhằm đạt được mục tiêu chung. Tập trung quyền lực Tuân thủ ở mức độ thành viên. Đứng đầu của cấp đơn vị Đứng đầu theo cấp thứ bậc công ty Phân bổ lao động. Các thành viên được tự chủ, nhưng sẽ tán thành với việc phân bổ lao động mà không cơ cấu lại. Các thành viên được tự chủ, nhưng sẽ tán thành với việc phân bổ lao động làm thay đổi cơ cấu của họ. Hệ thống được thiết kế để làm dễ dàng cho việc phân bổ lao động trong toàn bộ hệ thống. Ràng buộc với hệ thống hỗ trợ lãnh đạo Ràng buộc chỉ với những nhà lãnh đạo thành viên trong kênh Những chuẩn mực có tính ràng buộc ôn hòa đang vận hành Những chuẩn mực có tính ràng buộc cao đang vận hành Khuynh hướng hướng đến sự tuyển dụng Từ chậm đến vừa phải Vừa phải đến cao Cao Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 4 a. Hệ thống VMS quản lý VMS quản lý giống như các kênh truyền thống trong đó các công ty tham gia được làm chủ và được hoạt động một cách độc lập. Tuy vậy, chúng khác biệt ở chỗ hệ thống tập trung vào việc quản trị liên tổ chức, bắt nguồn từ một hãng thống trị. Ở đây, quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối này được thiết lập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên qui mô và quyền lực của một hoặc một vài thành viên thống trị trong kênh.Với những thế mạnh về hình ảnh thương hiệu, thị phần, danh tiếng, nhu cầu khách hàng tăng mạnh, và/ hoặc khả năng tưởng thưởng, các hãng có thể kiềm chế sự hợp tác bất thường từ các thành viên khác về việc trưng bày hàng hóa, không gian trên kệ hàng, cổ động và chính sách giá. Hệ thống quản lý là một bước dịch chuyển từ các kênh marketing truyền thống. Các nhà quản trị đang hoạt động trong hệ thống kênh truyền thống thường cố gắng tạo ra một VMS quản lý để cạnh tranh hiệu quả hơn chống lại các hệ thống tích hợp dọc khác. Công cụ chiến lược này từ lâu đã trở nên khả thi hơn đối với những nhà sản xuất hoặc nhà bán lẻ quyền lực và quy mô bởi vì họ có đủ quyền lực để bảo đảm sự hợp tác. Bất chấp quy mô của hãng, một nhà sản xuất, nhà bán sỉ, hay bán lẻ quản lý một VMS thường sẽ kết hợp việc sử dụng các chuyên gia và/hoặc quyền lực thị trường với quyền lực tưởng thưởng. Những nhà quản lý cũng phải là những người đáng tin cậy, và có tầm hiểu biết rộng. Các thành viên nhỏ hơn có thể quản lý theo cách liên kết dọc, nhờ đó VMS cung cấp cho họ những công cụ thực tiễn nhằm tăng cường những lợi thế vốn có trong một hệ thống tích hợp hơn. Chẳng hạn, các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn có thể theo đuổi những dàn xếp bằng hợp đồng. Cách này cung cấp một quyền lực cơ bản từ tính đồng đội trong kênh. Hoặc là những nhà sản xuất nhỏ hơn có thể tìm kiếm những liên minh với những nhà bán sỉ hay nhà bán lẻ lớn hơn- những người có khả năng quản lý một kênh. Nhiều nhà bán lẻ có khả năng quản lý một kênh cho một nhà sản xuất. Tương tự đối với nhà bán sỉ nếu như họ có đủ quy mô, tinh vi và quản trị tốt. VMSs quản lý có thể được quản lý theo cách bán phần hay toàn phần. Với tư cách của người sáng lập, chỉ một hay một vài chức năng trong kênh được lập chương trình trước thông qua hãng dẫn đầu trong kênh. Ví dụ:  Hệ thống phân phối đến tận nhà gồm 10,000 thành viên của Fritolay được lập chương trình để cho phép các đại lý của hãng đi đến tận mỗi cửa hàng bán lẻ, trao đổi những hàng hóa không bán được hay tồn kho bằng những kệ chất đầy hàng hóa mới với tần suất khoảng 55 lần mỗi năm. Không có một chức năng kênh nào khác được quản lý, do đó đây là một hệ thống VMS quản lý.  Hãng Inland Steel cung cấp cho các khách hàng của hãng với hệ thống đặt lệnh qua máy tính và hệ thống kiểm tra việc đặt lệnh. Bản chất phức tạp của việc sản xuất thép làm cho hãng khó có thể dự đoán khả năng sẵn sàng phân phối khi thép được làm ra theo yêu cầu khách hàng. Để giảm tính thiếu chắc chắn này- và lượng hàng tồn kho phải được duy trì như một bàn đệm cho hãng- Inland đã phát triển một hệ thống quản lý toàn phần, một hệ thống có thể liên kết Inland với khách hàng của họ. Những lợi thế quan hệ đạt được phải cho phép Inland bù đắp được 10% tăng thêm về chi phí cơ hội của những nhà làm thép Nhật Bản. Nhờ những điều đó mà Inland đã giữ chân được khách hàng trong môi trường cạnh tranh ngay nay. VMS quản lý đang mang lại nhiều lợi thế cho các nhà sản xuất và nhà phân phối. Các nhà sản xuất hưởng lợi từ khả năng phát triển doanh số và lợi nhuận tiềm năng mà không phải cạnh tranh trong điều kiện cơ cấu liên tục thay đổi, hay liên tục truyền thông cổ động và cực đại hoá việc trưng Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 5 bày hàng hóa. Những nhà phân phối hưởng lợi từ việc nhận được những bảo đảm lớn hơn về yêu cầu tồn kho , tính sẵn có của hàng hóa và lối cư xử ưu đãi từ những nhà cung ứng tốt. Mô hình 14.3: Một số nhà sản xuất ở Mỹ sử dụng VMS quản lý Công ty Sản phẩm trong ngành Công ty General Electric Thiết bị dụng cụ gia đình Công ty thép Inland Nguyên liệu thép và thép được làm theo yêu cầu khách hàng Công ty Kellogg Ngũ cốc Công ty Firto - Lay Sản phẩm thức ăn nhanh (bánh mặn Snack) b. Hệ thống VMS hợp đồng VMS hợp đồng bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác nhau từ sản xuất đến phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau dựa trên cơ sở hợp đồng. Những hợp đồng này cho phép mỗi hãng đảm bảo tính hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn so với mỗi tổ chức hoạt động độc lập. Đặc biệt, tính hiệu quả kinh tế như vậy thường tăng lên trong chức năng truyền thông cổ động. Trong VMS hợp đồng, các thành viên trong kênh có khả năng quản lý tốt hơn hành vi của các thành viên khác khi họ có một minh chứng pháp lý cho quyền lực của họ. Những hợp đồng đã được dự thảo cẩn thận sẽ được đưa vào và hợp thức hóa thành những vai trò, nghĩa vụ, và những hoạt động mong muốn cho các thành viên kênh và được thực hiện theo nguyện vọng của nhà lãnh đạo nhằm kiểm soát các nguồn lực và chi phí khi môi trường cạnh tranh không ổn định và quyền lực thương lượng của hãng là khá cao. VMSs hợp đồng yêu cầu một sự đầu tư ở cấp tiếp theo của chuỗi phân phối. Việc sử dụng VMS hợp đồng thường tạo ra tính mềm dẻo trong chiến lược khi hãng muốn thay đổi sản phẩm hoặc phạm vi hoạt động. Trong VMS hợp đồng, các thành viên ít nhất phải cam kết tuân thủ tính đồng đội, và/ hoặc một hệ thống kênh đang vận hành- mặc dù mỗi thành viên trong kênh đều có những mục tiêu khác nhau. Sự hiện diện của một hợp đồng đóng góp làm cho cấu trúc tổ chức được chính thức hóa, góp phần làm cho các tổ chức có thể theo đuổi nhiều mục tiêu chung của kênh hơn. Trong VMS hợp đồng, các quyết định thường được đưa ra bởi các tổ chức quyền lực hơn. Cũng vậy, mỗi quyết định đều tùy thuộc vào sự tán đồng của các thành viên khác. Mỗi tổ chức có thể tự trị nhưng nhìn chung đều tán thành với việc phân bổ lao động trong kênh. Tại sao ư? Đó là bởi vì các thành viên trong kênh từ bỏ hành động đơn lẻ để đổi lấy hiệu quả kinh tế lớn hơn và sức ảnh hưởng lớn hơn trên thị trường. Và việc thiết kế kênh sẽ bị ảnh hưởng bởi việc phân bổ chức năng quyền hạn giữa các thành viên trong kênh. VMSs hợp đồng được phát triển rầm rộ trong những năm gần đây. Hai loại của VMS hợp đồng là tập đoàn các nhà bán lẻ và các tổ chức tình nguyện được nhà bán sỉ bảo trợ. Tập đoàn các nhà bán lẻ (RCOs) được thành lập khi các nhóm nhà bán lẻ độc lập cùng nhau tình nguyện đồng ý chung sức . Công ty bán lẻ này thực hiện đa dạng các chức năng vận chuyển, tồn kho, truyền thông cổ động, và quản lý thông tin. Các thành viên bán lẻ cũng thường chấp nhận việc hạ giá vào cuối năm dựa trên cơ sở sức mua cộng dồn của họ từ quan hệ hợp tác. Loại hình VMS này đóng một vai trò đặc biệt quan trọng ở các ngành cung ứng văn phòng, ngành thuốc tây và ngành công nghiệp sản xuất đĩa cứng. Đối với các tổ chức được nhà bán sỉ bảo trợ (WVOs), việc thúc đẩy hợp tác đến từ nhà bán sỉ hơn nhà bán lẻ. Các nhà bán sỉ thành lập các tổ chức tự nguyện gồm nhiều nhà bán lẻ độc lập. Nhà Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 6 bán sỉ giữ nguyên ban lãnh đạo riêng biệt. Một ví dụ về hình thức này nổi tiếng nhất là Hiệp hội cửa hàng tạp hóa quốc tế (IGA). Bằng cách tập hợp trong một nhóm những nhà bán lẻ hàng tạp hóa, Hiệp hội có thể cung ứng hàng hóa và hỗ trợ dịch vụ rộng khắp hơn những cửa hàng bán tạp hóa khác hoạt động tự chủ. Chi tiết hoạt động của các tổ chức này có thể biến thiên nhiều. Nhưng điểm mấu chốt ở tổ chức này thường luôn là tinh thần hợp tác chung. Trong WVOs, những nhà bán lẻ tham gia hợp tác thường đòi hỏi một sự chia phần về những hàng hóa và dịch vụ của họ từ cùng một bán sỉ bảo trợ. Nhờ vào việc các nhà bán lẻ độc lập trong hiệp hội tự nguyện và nhờ việc tiêu chuẩn hóa các hoạt động của người mua, người bán sỉ có thể phân phối hàng hóa và hỗ trợ dịch vụ với hiệu quả và hiệu suất lớn hơn những nhà bán lẻ hành động cho chính họ. Những nhà bán lẻ này cũng thường đồng ý bán những sản phẩm được xúc tiến ở cùng mức giá như những thành viên khác. Những dịch vụ được thực hiện bởi nhà bán sỉ được minh hoạ như sau: - Vật liệu nhận diện cửa hàng như bảng biểu tượng trưng, giấy decal. - Phân tích định vị cửa hàng. - Chương trình quảng cáo và xúc tiến bán - Phân tích hệ thống thông tin quản trị và kế toán - Huấn luận về quản trị cửa hàng và những nhân viên nòng cốt khác. - Hỗ trợ hoạch định chiến lược - Hỗ trợ tài chính. - Sách chỉ dẫn các nghiệp vụ bán hàng Tổ chức nhượng quyền là kiểu phổ biến khác của VMS hợp đồng. Chủ đề này sẽ được bàn luận ở phần sau. c. Hệ thống VMS công ty VMS công ty là hệ thống tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền sở hữu của một tổ chức. VMSs công ty được các tổ chức sử dụng- hoạt động ở bất kì cấp độ kênh nào- nhằm tìm kiếm mức kiểm soát cao qua các chức năng kênh. Các hãng sử dụng hình thức này sẽ có quyền hợp pháp để tiếp cận những thông tin chi tiết ở bất cứ khâu nào trong quá trình thực hiện của các đơn vị hỗ trợ cho hãng. Những tổ chức này thường thành công cao hơn các hãng đang hoạt động với hệ thống kênh VMS khác hay hệ thống kênh truyền thống. Những ví dụ về VMS công ty là tập đoàn Sears-một hãng đảm bảo hơn 40% hàng hóa bán ra là do công ty tự sản xuất một phần hay toàn bộ; và Giant Food- là chuỗi cửa hàng tạp hóa rộng lớn, làm công việc kinh doanh các mặt hàng nước uống đóng chai không ga và mặt hàng bánh mì để cung ứng cho các cửa hàng với đầy đủ các loại từ loại nước ngọt dành cho người ăn kiêng cho đến các loại bánh phục vụ người ăn kiêng. Hình thức thâm nhập dọc này làm giảm chi phí trong việc cung cấp mức kiểm soát cao hơn cho các hãng sản xuất lớn thông qua luồng giá trị gia tăng của hãng. Đôi khi những nhà làm marketing nhận ra lợi thế để theo đuổi hình thức tích hợp ngược và tích hợp xuôi thông qua VMS công ty. Khi một nhà sản xuất sở hữu và làm việc với các đơn vị bán lẻ và bán sỉ, VMS công ty được biết như là được tích hợp xuôi (forward-integrated). Khi các nhà bán lẻ hay nhà bán sỉ làm cho việc sản xuất trở nên dễ dàng hơn, thì một VMS tích hợp ngược (backward-integrated) được đề cập đến. Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 7 Ví dụ, Anne Klein, một hãng sản xuất quần áo dành cho nữ giới đã mở rộng những cửa hàng bán lẻ tại một số trung tâm thương mại. Hãng cũng gởi các nhân viên đến làm việc tại các cửa hàng lớn hơn. Anne Klein nhận ra là có thể đạt được mức lợi nhuận biên lớn hơn bằng cách kiểm soát các hoạt động phân phối và hạ giá. Ngày nay, các hãng quần áo khác ngoài việc sản xuất và phân phối còn có có cách thức quảng cáo riêng, bởi họ không hài lòng khi chia sẻ chi phí với việc quảng cáo cửa hàng của các nhà bán lẻ. Ở đây, một sự tích hợp xuôi cung cấp tính liên tục và tính kiểm soát nhiều hơn thông qua chức năng khuyến mãi. VMS công ty được thiết kế để đạt đến nhiều mục tiêu kênh và kiểm soát kinh phí nhờ vào phân công lao động hiệu quả. Việc ra quyết định trong VMS công ty không lệ thuộc vào sự tán đồng của cấp phân phối, cũng như bản chất là hệ thống kênh truyền thống hay VMS quản lý hay VMS hợp đồng. Mặc dù các thành viên có ràng buộc cao với kênh bán lẻ, một nhà bán lẻ lựa chọn VMS tích hợp ngược nên biết đến những cơ hội sau: - Cơ hội để cam kết hoạch định và thực hiện chiến lược tập trung. - Cơ hội để phân quyền xuyên suốt trong kênh. - Việc quản lý- các quan hệ thuộc cấp được chuẩn hóa hơn - Cơ hội để sử dụng các hệ thống được chuẩn hóa mà qua đó nâng cao sự phối hợp trong kênh . - Một hệ thống được chuẩn hóa thông qua hình thức tưởng thưởng và trừng phạt trong kênh. Ở đây,nhà bán lẻ có thể đạt được sự kiểm soát thông qua cách thức trong đó các chức năng kênh được thực hiện qua từng cấp phân phối. Chẳng hạn, nhà bán lẻ sẽ mong muốn kiểm soát qua mức chi phí của bán thành phẩm chuyển vào bộ phận sản xuất và bán sỉ, và cách thức mà các sản phẩm được bán ra cho mỗi cấp. Dường như nhà bán lẻ có thể bảo vệ vị thế thị trường của hãng như là một nhà buôn bán hàng hóa có chất lượng cao bằng cách đảm bảo việc phân phối đúng lúc những thành phẩm đến các cửa hàng. Để tiến đến những thương mại liên quan đến các hỗ trợ về giá, về bảo hành, về cước phí hay về thương mại trong kênh truyền thống, thì những nhà bán lẻ phải thương lượng qua các thị trường mở với những hãng khác. Nếu kênh của các hãng này lũng đoạn bởi môi trường không chắc chắn, bởi chủ nghĩa cơ hội, hay bởi sự thiếu hợp lý thì các cuộc thương lượng thường gặp phải rắc rối. Đây là những điều kiện kích thích nhà bán lẻ thực hiện một hệ thống VMS công ty. Không một hãng nào thực hiện một VMS công ty toàn phần- từ khâu nguyên liệu đến người tiêu dùng cuối cùng- qua tất cả các chức năng phân phối. Một nhà bán lẻ thực hiện tích hợp dọc toàn phần thì sẽ gặp bất lợi về kinh tế bởi mỗi hoạt động trong kênh không thể đạt đến mức chi phí trung bình tối thiểu. Khi các hãng và thị trường đang tăng trưởng, thì sự lãng phí này có thể tránh được nhờ vào việc chia tách các giai đoạn phân phối riêng biệt ở những bộ phận khác nhau trong hãng (bộ phận sản xuất, các trung gian, những người bán lại, và nhà bán lẻ). Kích cỡ của hãng, các khả năng chức năng, và số lượng hãng đều bị ảnh hưởng bởi quy mô kinh tế trong cấp độ kênh mà họ đảm nhiệm. Các hãng đang hoạt động ở cấp sản xuất hay cấp bán lẻ đang tăng cường hợp sức với các hãng về dịch vụ phân phối hơn là tăng cường đầu tư vào các đơn vị phân phối của riêng hãng. Họ nhận ra họ không thể thực hiện chức năng phân phối một cách ít tốn kém hơn. Ví dụ, ngày nay hãng Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 8 FedEx hỗ trợ cho các khách hàng doanh nghiệp một danh sách dài cho phép lựa chọn những dịch vụ hậu cần quốc tế đa dạng. Một bảng báo giá được cung cấp cho mỗi dịch vụ. Tương tự như vậy, các tổ chức dịch vụ và sản xuất dường như đang gia tăng hợp đồng với các công ty như là IBM hơn là tự vận hành tiến trình dữ liệu cho hãng. 2. Các lợi ích và chi phí của liên kết dọc Các quyết định về sử dụng một hệ thống liên kết dọc thường phụ thuộc vào việc hãng có thể hoàn thành một hay nhiều chức năng phân phối hay không. Một chiến lược liên kết dọc sẽ thích hợp hơn để theo đuổi khi:  Một số ít tổ chức thực hiện được các chức năng chuyên biệt một cách hiệu quả trên thị thường hoặc trong ngành, hoặc khi môi trường mà hãng đang hoạt động là không chắc chắn.  Những hạn định, những thủ tục và những sản phẩm hoặc dịch vụ là duy nhất hoặc đòi hỏi nhiều sự đầu tư đối với người ngoài cuộc.  Việc thay đổi những thành viên mới đầy tốn kém sẽ làm thất vọng các thành viên đang hoạt động.  Quyết định mua là rất phức tạp hoặc có liên đới cao, hoặc khi các mức dịch vụ yêu cầu là khá cao.  Sự hợp tác khép kín giữa người mua và người bán là cần thiết để thực hiện hiệu quả một chức năng trong kênh, hoặc khi các chuyển đổi là thường xuyên và có thể thay đổi kích cỡ được.  Người mua và các khách hàng tiềm năng thực hiện các quan hệ chặt chẽ với người bán hàng hơn là các công ty hay các sản ph