Kênh marketing - Chương 5: Phát triển mối quan hệ kênh tích cực

Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 1 CHƯƠNG 5: PHÁT TRIỂN MỐI QUAN HỆ KÊNH TÍCH CỰC Mục tiêu của chương:  Hiểu được tiến trình tuyển chọn trong kênh marketing để tạo nên một thiết lập quan hệ kênh tích cực .  Mô tả tiến trình sàng lọc và các tiêu chuẩn được xem xét trong việc chọn lọc các thành viên kênh.  Thảo luận các biện pháp chuyên biệt thường được dùng để tạo động cơ thúc đẩy các trung gian độc lập, nhằm hỗ trợ những lợi ích tốt nhất cho nhà cung cấp.  Mô tả cách thức nhà tuyển dụng đảm bảo cho sự thành công của các thành viên mới. Sự phát triển của các kênh marketing chức năng và các quan hệ kênh thành công đều đi theo một tiến trình tương tự nhau. Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận năm bước tạo nên một thiết lập quan hệ kênh tích cực: tuyển dụng, sàng lọc, chọn lựa, thúc đẩy và đảm bảo an toàn. Các bước này sẽ được mô tả trong hình 12.1. I. TUYỂN DỤNG VÀ SÀNG LỌC CÁC ĐỐI TÁC TIỀM NĂNG Các tổ chức kinh doanh thành công thường được tạo dựng dựa vào một số năng lực cốt lõi mang lại hiệu quả lớn, chẳng hạn, các hoạt động then chốt như là năng lực sản xuất hay phân phối với mức chi phí thấp. Để thành công, các tổ chức phải tăng cường đầu tư và chú ý vào các khu vực đóng góp nhiều nhất vào năng lực cốt lõi đó. Điều này có nghĩa là các tổ chức không bao giờ được phân bổ việc thực hiện các năng lực cốt lõi cho các thành viên khác. Cũng vậy, việc tin tưởng vào các thành viên trong kênh có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh, nhưng nếu phụ thuộc quá nhiều vào các thành viên khác có thể làm tiêu tan toàn bộ chiến lược kênh. Các mối quan hệ vững mạnh bắt đầu với tiến trình tuyển dụng và sàng lọc các thành viên tiềm năng. Trong giai đoạn này, người làm marketing phải lập kế hoạch cung cấp các động lực đủ để chiêu mộ những thành viên có khả năng nhất, sau đó sàng lọc họ để đảm bảo rằng các đối tác tiềm năng sẽ hành động trong lợi ích tốt nhất cho hãng nếu được tuyển chọn. Bước 1: tuyển dụng các thành viên tiềm năng Bước 2: sàng lọc các thành viên tiềm năng Biểu 12.1 Phát triển các quan hệ kênh tích cực Bước 3: chọn lựa các thành viên tiềm năng Bước 4: thúc đẩy các thành viên tiềm năng Bước 5: đảm bảo cho các TV tiềm năng Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 2 Các quan hệ được xây dựng trong kênh đòi hỏi một sự nỗ lực lớn về thời gian, công sức và các tiêu tốn về tài chính để đạt đến mối quan hệ tốt đẹp. Hơn nữa, một khi các hợp đồng được ký kết thì không dễ dàng gỡ bỏ từ một quan hệ kênh này đến một quan hệ kênh khác, đặc biệt là trong thiết lập kênh quốc tế. Do đó, việc tuyển dụng chu đáo và việc sàng lọc các tiến trình là cần thiết để giúp giảm tránh các sai lầm trong tuyển chọn. Sự phát triển của một kênh marketing nên được làm đúng ngay từ đầu, và nên được bắt đầu với việc tuyển chọn và sàng lọc đúng đối tượng tiềm năng ban đầu. 1. Tuyển dụng Việc tuyển dụng bao gồm các hoạch định và hành động nhắm đến việc xây dựng mối quan hệ hoà đồng và khắng khít của các thành viên mới trong kênh. Trước khi công tác tuyển dụng bắt đầu, các nhân viên cốt cán từ ban tuyển dụng phải xem xét và đi đến thoả hiệp về các vấn đề quan trọng như: - Nhiệm vụ chính xác của các thành viên tiềm năng. - Các phẩm chất chuyên biệt cần thiết cho thành công theo từng vị trí. - Các sản phẩm hoặc các bổ nhiệm trong kênh mà các thành viên tiềm năng sẽ phải đảm nhiệm. - Ranh giới quyền lực của thành viên tiềm năng - Cách thức trong đó vai trò và khả năng thăng tiến của thành viên có thể thay đổi theo thời gian. Những chỉ dẫn cho việc tuyển dụng hiệu quả. Một khi các tham số này đã được thiết lập, việc tuyển dụng hiệu quả có thể bắt đầu. Ba nguyên tắc, được tổng hợp trong hình 12.2, sẽ hướng dẫn tiến trình tuyển dụng. Đầu tiên, chúng ta cần hiểu rằng mức cuốn hút của một vai trò kênh đều phụ thuộc vào việc có hay không vai trò này tương thích với các nhu cầu thực tại của trung gian tiềm năng. Như vậy, không chỉ nên xem xét các phẩm chất của thí sinh đáp ứng như thế nào đến nhu cầu của tổ chức tuyển dụng, mà còn chú ý đến việc tổ chức tuyển dụng có cân đối hay không các nhu cầu của thành viên tiềm năng. Tiếp đến, người tuyển dụng nên giao tiếp mềm mỏng với tất cả các thành viên tiềm năng. Nếu có một bức tranh mô tả về vai trò kênh, về các nguồn lực và những mong đợi ngay từ đầu, thì các cơ hội của việc tuyển dụng và nuôi dưỡng thành viên tiềm năng sẽ tăng lên một cách đáng kể. Tổ chức tuyển dụng cũng nên giao một số quyền lực cho các trung gian tiềm năng trong việc giúp thực hiện bầu không khí trong kênh. Điều này cũng nhằm tăng cường sức mạnh bầu không khí . Khi tuyển dụng các thành viên trong kênh, hãy nghĩ về:  Các nhu cầu của hãng liên hệ tương hỗ như thế nào đến chất lượng và nhu cầu của các đối tác tiềm năng  Giao tiếp mềm mỏng và rõ ràng với các đối tác tiềm năng về những giới hạn và thực tế của vai trò dự kiến trong kênh.  Cố gắng thấu hiểu tất cả mong đợi của đối tác tiềm năng và chuẩn bị để đáp ứng họ. Biểu 12.2 Các hướng dẫn tiến trình tuyển dụng Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 3 Cuối cùng, để đảm bảo rằng chỉ những hãng tốt nhất được tuyển dụng, tổ chức tuyển dụng cần hiểu và cần được chuẩn bị để tương hợp với những mong đợi của thành viên tiềm năng. Các phúc lợi và nhu cầu về mối quan hệ tương lai của các thành viên tiềm năng phải được xem xét. Nếu tồn tại vấn đề trong kênh thì cần thiết có những điều chỉnh để thoả mãn nhu cầu của cả hai bên. Một khi những điều chỉnh như vậy được xem xét, tốt nhất hãy phát hiện ra vấn đề sớm và không có lý do gì để tiếp tục tiến trình tuyển dụng. Tuyển dụng như là một tiến trình liên tục. Việc tuyển dụng thành viên mới nên được xem xét như một tiến trình liên tục. Một lý do đó là các trung gian trong kênh đôi khi có thể rút khỏi mối quan hệ kênh từ chính sự thoả hiệp của họ, và tổ chức cần phải sẵn sàng phản ứng nhanh chóng trước tình huống này. Mặt khác, bằng cách thay thế một trung gian hiện có, hiệu quả hoạt động trong kênh sẽ tăng lên, khi trung gian này đang thực hiện kém hiệu quả hơn thành viên tiềm năng đó. Một lý do khác cho việc xem xét tuyển dụng như một tiến trình liên tục đó là những nhà làm marketing có thể cần hợp đồng với các trung gian mới để giúp phân phối các sản phẩm mới. Các tổ chức, đặc biệt là nhà sản xuất, cũng có thể phải thay đổi các trung gian khi các sản phẩm của họ trải qua các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm, khi hành vi người mua thay đổi, hoặc phản ứng đáp trả lại những thay đổi trong chiến lược phân phối của đối thủ cạnh tranh. Đôi khi các thành viên cũng cần tìm kiếm các trung gian mới như là một cách để xâm nhập thị trường mới. Hơn bao giờ hết việc tuyển dụng là cần thiết cho nhà sản xuất tìm kiếm nhà bán lẻ hoặc trung gian phân phối. Và ngược lại, bởi vị trí sức mạnh trong kênh, các nhà bán lẻ và các trung gian có thể có nhiều sự kiểm soát hơn qua tiến trình tuyển chọn của nhà sản xuất. Chẳng hạn, Hãng Sears và Roebuck đã tuyển dụng nhiều nhà cung cấp để có thể cung ứng hàng hoá cho khách hàng của hãng ở những mức giá khác nhau mà họ yêu cầu. Chắc chắn rằng nhà cung cấp sẽ tiến hành lựa chọn các nhà bán lẻ cho mình nhưng ngược lại nhà bán lẻ cũng tuyển chọn những nhà cung cấp phù hợp với họ. Ở cấp độ của nhà bán sỉ, các trung gian như Roadway đang tìm kiếm và cố gắng đạt được các hợp đồng với nhà sản xuất như Hewlett- Packard (H-P). Sau khi một hãng đã được Roadway tuyển chọn thì hãng luôn hoàn thành trách nhiệm của mình trong việc cung ứng nguồn nguyên liệu cho Roadway. Và khi có một đặt lệnh đến từ chi nhánh sản xuất của H-P, Roadway nhanh chóng chuyển con-tơ-nơ hàng và phân phối đúng lúc đến nơi cần. 2. Sàng lọc Sàng lọc bao hàm những xem xét có tính hệ thống, đánh giá, và loại bỏ đi những con người, những đối tượng hay ý tưởng không phù hợp. Sàng lọc là một tiến trình định hướng ngược. Điều này đặc biệt đúng trong suốt giai đoạn đầu của tiến trình sàng lọc, khi những nhà tuyển dụng tìm kiếm các lý do để loại bỏ hơn là chấp nhận các trung gian tiềm năng. Khi sàng lọc các đối tác tiềm năng, các tổ chức nên duy trì bốn chỉ dẫn then chốt được tóm lược trong bảng biểu 12.3 Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 4 Trước tiên, tổ chức nên nghĩ đến các phân đoạn thị trường. Có quá nhiều nhà marketing nghĩ đến việc bao phủ địa lý khi sàng lọc các trung gian phân phối, hơn là xem xét các phân đoạn thị trường hay khách hàng. Chẳng hạn, John Deere đã sử dụng các nhà phân phối khác nhau để phục vụ các phân đoạn thị trường về trang thiết bị xây dựng. Thứ đến, các yêu cầu về bán và phân phối một sản phẩm thường thay đổi trong suốt vòng đời sống của sản phẩm, nhưng các nhà làm marketing đã không tính đến những thay đổi này trong chiến lược phân phối của họ. Chẳng hạn, các nhà sản xuất đang sàng lọc nhà phân phối cho thị trường sản phẩm công nghệ mới, hãng cần những nhà phân phối chuyên biệt có thể cung cấp được các kiến thức về kỹ thuật đến cho khách hàng hoặc các thành viên kênh khác khi những con virus tấn công. Tuy nhiên, khi sản phẩm ở giai đoạn trưởng thành, thị trường cần ít kiến thức chuyên môn hơn bởi những bí quyết về kỹ thuật đã trở nên rộng khắp hơn. Ở giai đoạn này, việc phân phối đúng lúc với giá cả phù hợp thường trở nên quan trọng hơn là những kiến thức chuyên biệt. Do đó, khi một sản phẩm ở giai đoạn trưởng thành, những nhà làm marketing có thể cần phải sàng lọc bớt các trung gian không thể thoả mãn nhu cầu cơ bản về vòng đời của một sản phẩm chuyên biệt. Thứ ba, những nhà sản xuất và nhà bán lẻ hướng đến tuyển dụng những nhà phân phối lớn chuyển tải được các sản phẩm cho hãng, trong khi lại e ngại tránh né các trung gian nhỏ hơn, mới hơn hoặc là yếu kém về tài chính. Đây là điều có thể hiểu được, nhưng hãy xem các vấn đề sau: các trung gian thành công dường như được rất nhiều nhà sản xuất và nhà bán lẻ chào đón. Kết quả là, các trung gian này có thể sẵn sàng phân phối cho các hãng nhiều dòng sản phẩm nhất có thể. Trong khi đó, đối với nhà phân phối đang nắm giữ ít dòng sản phẩm hơn, họ có thể chú tâm cung ứng tốt nhất và hỗ trợ đến khách hàng cuối cùng, đáp ứng các thị trường định hướng giá trị và định hướng phục vụ. Nhưng cũng có thể họ sử dụng cách này do thiếu vốn, thiếu tài năng hoặc thiếu động cơ. Dù ở trường hợp nào đi nữa, quyết định lựa chọn nhà phân phối cũng nên được xem xét cẩn trọng bằng cách tuyển dụng các thành viên kênh. Đặc biệt, các sản phẩm được mua trên cơ sở giá hoặc dịch vụ thì nên đánh giá những trung gian nào có thể phân phối đáp ứng nhu cầu cho hãng. Tiêu chuẩn thứ tư nên được xem trọng trong tiến trình này gắn liền với mức độ hỗ trợ của các thành viên tiềm năng khác nhau. Rõ ràng rằng, sự hỗ trợ này có thể là tài chính về bản chất. Nó có thể bao hàm cả những trao đổi về tư vấn chuyên môn, về marketing hoặc kỹ thuật giữa hãng tuyển dụng và đối tác tiềm năng. Nếu mức hỗ trợ của một hãng có chất lượng đang gây khó khăn cho hãng tuyển dụng bởi chi phí quá cao so với lợi nhuận được mong đợi từ hãng, thì đây sẽ là cơ sở hợp lý cho việc loại bỏ thành viên tiềm năng. Hình 12.3 Những chỉ dẫn cho việc sàng lọc các đối tác tiềm năng Khi sàng lọc các đối tác tiềm năng, hãy nghĩ về:  Các phân đoạn thị trường khác nhau hơn là việc bao phủ địa lý.  Hãy hoà hợp các sức mạnh và năng lực của đối tác tiềm năng cho giai đoạn của vòng đời sống của sản phẩm.  Các đối tác hùng mạnh hơn không hẳn là tốt hơn.  Sự hỗ trợ dường như cần có các tiềm năng khác nhau. Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 5 II. LỰA CHỌN ĐÚNG ĐỐI TÁC TIỀM NĂNG Từ đây đối tác tiềm năng đã bị thu hẹp chỉ còn vài đối tác. Mục tiêu phát triển kênh luôn luôn là tiêu chí để tìm ra đối tác tiềm năng tốt nhất trong số những đối tác nhỏ hơn. Vì vậy tiến trình sàng lọc sẽ tiếp tục và được chỉ dẫn ở mức độ sàng lọc nhiều hơn. Một số tiêu chuẩn tuyển chọn nên được xem xét trong suốt giai đoạn đánh giá cuối cùng này. Một số các tiêu chuẩn thể hiện tính phức tạp và chiều sâu của quyết định tuyển chọn cuối cùng được nêu ra trong biểu 12.4. Để dễ gợi nhớ, hãy chý ý đến chữ cái đầu tiên trong mỗi tiêu chuẩn này được kết hợp lại với nhau tạo thành từ phức SPEAR. Do đó, việc tuyển dụng các thành viên trong kênh có thể được mô tả như việc tìm kiếm để chọn đúng đối tác tốt nhất trong số các đối tác tiềm năng. Biều 12.4 Tiêu chuẩn tuyển chọn cuối cùng Tiêu chuẩn Định nghĩa Doanh thu Bằng chứng cuối cùng cho việc sử dụng các trung gian là để cải thiện thị phần, doanh số và lợi nhuận. Do đó, nhân tố doanh số và thị phần là đứng đầu danh sách các tiêu chuẩn đánh giá. Nhân tố doanh thu còn bao gồm kiến thức của nhà trung gian và độ bao phủ thị trường, số lượng lẫn chất lượng của nhân viên, cách quản lý của hãng, và mức doanh thu qua nhiều năm của hãng. Sản phẩm Nhân tố sản phẩm bao gồm kiến thức của trung gian về sản phẩm và về dịch vụ sản phẩm hay các yêu cầu về tồn kho. Chất lượng của đội ngũ phục vụ tiềm năng cũng cần được xem xét. Mỗi nhân tố là riêng biệt sẽ tạo lợi ích cho các hãng tuyển chọn nhà trung gian để phân phối các sản phẩm kỹ thuật. Kiến thức về sản phẩm của nhà trung gian sẽ ảnh hưởng đến thành công của hãng đối với những ứng dụng về sản phẩm, các yêu cầu của khách hàng, trước và sau khi bán, về những nhu cầu dịch vụ, và các mối quan ngại của người tiêu dùng (như đóng gói, cách phân phối...) Kinh nghiệm Những chỉ dẫn về trải nghiệm và chuyên môn của trung gian phân phối có thể đạt được bằng cách đánh giá sự hài lòng của khách hàng trước đây của đối tác tiềm năng, có hay không đối tác đã từng thành công với những sản phẩm tương tự trong quá khứ, uy tín và công nghệ hiện nay của đối tác tiềm năng. Thủ tục hành chính Thủ tục hành chính và hợp đồng của đối tác tiềm năng có thể được đánh giá bằng cách xác định tải trọng công việc của đối tác và bằng cách xác định nó có bị quá tải hay không. Tính cạnh tranh về cấu trúc chi phí của một đối tác tiềm năng và vấn đề hãng đó có thể đáp ứng một lịch trình phân phối hay không cũng cần được đánh giá. Rủi ro Những xem xét về rủi ro bao gồm những đánh giá về cam kết của một đối tác tiềm năng cho mối quan hệ và về việc sắp xếp trong kênh sẽ tốn kém bao nhiêu cho tổ chức tuyển dụng. Lòng nhiệt thành của đối tác cũng nên được xem xét. Chi phí, quan hệ của đối tác liên quan đến đối thủ cạnh tranh, và lý lịch nghề nghiệp của nhân viên cốt cán của đối tác cũng nên được đánh giá. Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 6 Thêm nữa, trừ phi chính họ cần phải thực hiện các chức năng phân phối khác nhau, thường thì các nhà sản xuất và nhà bán lẻ sẽ cần đến các trung gian có thể đảm nhiệm các chức năng phân phối khác nhau. Các chức năng bao hàm việc phân phối đúng sản phẩm với giá cả hợp lý đến đúng nơi, đúng lúc và thuận tiện cho người tiêu dùng cuối cùng. Vì thế cần thiết phải đánh giá những gì trung gian tiềm năng có thể thực hiện việc bán hàng, tồn kho, cung ứng tín dụng, sản phẩm và dịch vụ khách hàng để mang lại hiệu quả cho. Cuối cùng, chất lượng các mối quan hệ mà trung gian tiềm năng thiết lập với các cấp trong kênh cũng sẽ được xem xét một cách cẩn thận. Đối với các trung gian độc lập, các tổ chức tuyển dụng sẽ bị hạn chế mức độ kiểm soát các hoạt động sau khi họ tham gia vào kênh. Bởi vì nhiều trung gian có các nhu cầu riêng, có hoạt động triết lý và mục tiêu riêng khác với tổ chức tuyển dụng nên những khác biệt này sẽ có một liên quan đến quyết định tuyển chọn. Nhìn chung các trung gian hành động vì lợi ích của khách hàng và sau đó mới quan tâm đến nhu cầu của nhà cung cấp của họ. Các tổ chức tuyển dụng có thể áp dụng chỉ những ảnh hưởng nhất định của họ đến việc hướng dẫn các trung gian phân phối. Điều này đúng ngay cả khi các nhà tuyển dụng hứng thú với việc theo đuổi những lợi ích riêng. Nhưng khi họ không có được lòng trung thành và các cam kết của trung gian phân phối thì thành công của toàn bộ kênh khó lòng mà đạt được. Về bản chất, tiêu chuẩn tuyển chọn thích hợp có thể giúp khắc phục được điều này. III. THÚC ĐẨY CÁC THÀNH VIÊN MỚI Trong kênh marketing, sự thành công hay thất bại thường phụ thuộc vào cách thức các thành viên trong kênh thiết kế sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng. Và thành công sẽ dễ đạt được hơn nếu các thành viên mới được thúc đẩy để thực hiện một cách có hiệu quả như một thành viên của đội. Nhưng dường như điều này không được quan tâm bởi người đứng đầu. Sẽ cần thiết để sử dụng một số biện pháp chuyên biệt nhằm tạo động cơ cho các thành viên mới. Đầu tiên, những nhu cầu và vấn đề của trung gian mới nên được xác định rõ. Sau đó, các hãng tuyển dụng nên cung cấp hình thức và mức độ hỗ trợ thích hợp đáp ứng các nhu cầu và vấn đề đó. Cuối cùng, các hãng cũng nên thực hiện sự lãnh đạo cần thiết để duy trì các động cơ thúc đẩy của các trung gian. Thúc đẩy các thành viên kênh là những hoạt động mà nhà sản xuất dùng để khuyến khích sự hợp tác chặt chẽ của các thành viên kênh để thực hiện mục tiêu phân phối của họ. Thảo luận trong phần này sẽ xoay quanh 3 vấn đề: (1) Phát hiện các nhu cầu và các vấn đề của thành viên kênh (2) Hỗ trợ các thành viên kênh (3) Quản lý thông qua việc sử dụng các cơ sở sức mạnh hiệu quả. 1. Phát hiện các nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh Muốn thành công trong thúc đẩy các thành viên kênh, nhà quản lý kênh phải hiểu rõ các thành viên này mong muốn gì trong mối quan hệ này. Các thành viên này có nhu cầu khác với những nhà sản xuất . McVey đã chỉ ra một số khác biệt điển hình: (1) Các trung gian không cho mình là được thuê thực hiện công việc như một mắc xích trong kênh của nhà sản xuất. (2) Theo các trung gian, đầu tiên họ thực hiện công việc như là một đại lý bán cho khách hàng và sau đó mới đến như một đại lý mua cho nhà sản xuất. Mối quan tâm của các trung gian là bán những sản phẩm mà khách hàng của mình muốn mua. Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 7 (3) Các trung gian thường bán theo kiện, lô gồm một họ các loại sản phẩm cho người tiêu dùng. Mục đích của họ là tối đa hoá lượng bán, lượng đơn đặt hàng của cả họ sản phẩm chứ không riêng lẻ cho từng mặt hàng nào. (4) Các trung gian sẽ không ghi cẩn thận và chính xác các bản báo cáo về doanh thu cho từng nhãn hiệu sản phẩm nếu nhà quản lý không tạo cho họ động cơ nào. Vì vậy, nếu không có sự khuyến khích đặc biệt từ các nhà sản xuất sẽ cung cấp những bảo báo cáo thiếu chính xác ảnh hưởng đến việc phát triển các chính sách, chiến lược của các nhà sản xuất. Theo quan điểm này, nhà quản lý kênh cần chú ý tìm hiểu nhu cầu và các vấn đề của các thành viên kênh. Chẳng hạn như chương trình cổ động cho sản phẩm mới Mascintosh của hãng máy tính Apple Computer. Hãng đã sử dụng chương trình "chạy thử Mascintosh" nghĩa là khuyến khích khách hàng dùng thử miễn phí Mascintosh tại nhà trong 24 h. Apple tin rằng một khi khách hàng sử dụng máy tại nhà thì họ sẽ thấy được tốc độ và công suất máy mạnh ra sao, và dĩ nhiên là họ sẽ mua nó. Song song đó, Apple cũng tạo sự thúc đẩy đối với các trung gian bán lẻ của mình để tiêu thụ Mascintosh. Nhưng kết quả thì rất thấp. Dường như Apple đã không hiểu rõ nhu cầu và vấn đề của các thành viên khi tham gia vào chương trình này. Đặc biệt là Apple đã không chú ý đến thời gian mở chiến dịch. Apple cổ động sản phẩm mới vào mùa Giáng sinh. Đây là khoảng thời gian mà các nhà bán lẻ quan tâm xúc tiến bán mặt hàng khác được tiêu thụ với khối lượng lớn. Với chiến dịch "chạy thử Mascintosh" chỉ làm cho họ thêm gánh nặng tồn kho hơn mà thôi. Nếu chiến dịch này mở đầu vào tháng 1, 2 sẽ phù hợp hơn với nhu cầu của các nhà bán lẻ. Ngày nay Hiệp hội tư vấn phân phối (viết tắt là DACs) sẽ rất hữu ích để xác định các nhu cầu và vấn đề của trung gian phân phối. Hiệp hội này sẽ tạo dễ dàng cho việc trao đổi thông tin hướng đến các hoạch định, ý tưởng và thái độ của thành viên trong kênh bằng cách tập hợp lại các nhân viên chủ chốt từ nhà sản xuất cho đến các trung gian. Sau đó mỗi bên có thể dễ dàng hiểu được những vai trò của họ tham gia trong kênh. Hiệp hội cũng cung cấp cho các trung gian những nhận thức và cơ hội để đóng góp vào công tác hoạch định trong kênh. Điều này làm tăng sự an toàn cho các trung gian, và do đó tạo cho họ có được lòng trung thành lớn hơn đối với đối tác. Động cơ của họ sẽ được tăng lên thông qua việc thực hiện các ý tưởng và kiến nghị từ các trung gian. Các cách tiếp cận để tìm ra nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh: Tất cả các kênh marketing đều có dòng thông tin tồn tại bao gồm hệ thống thông tin chính thức và hệ thống thông tin không chính thức. Hình dưới chỉ ra cái nhìn tổng quan về các thành phần chính có trong hệ thống thông tin kênh điển hình. Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 8 Dòng thông tin kênh trực tiếp Người bán lại Dòng thông tin kênh gián tiếp Hệ thống thông tin kênh phải cung cấp cho nhà sản xuất những thông tin cần thiết về nhu cầu và vấn đề của các thành viên từ nhiều nguồn chính thức trong hệ thống kênh mà thông tin được tổng hợp, và do vậy không thể bỏ sót bất kỳ thông tin nào trong dòng này. Nhưng thực tế, một số hệ thống kênh đã không dựa vào nguồn chính thức mà sử dụng nguồn không chính thức để hoạch định và lập kế hoạch. Và một số hệ thống như vậy đã được xây dựng và cải tiến một cách kỹ lưỡng, được xem là một hệ thống toàn diện trong kênh. Do vậy, các nhà quản lý kênh không chỉ dựa vào dòng thông tin thông thường xuất phát từ nguồn chính thức để có những thông tin chính xác và kịp thời về nhu cầu và vấn đề của các trung gian mà còn phải nhìn ra ngoài hệ thống. Nhà quản lý kênh có thể sử dụng 1 trong 4 cách tiếp cận sau để nhận biết nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh: (1) Các nghiên cứu về thành viên kênh của nhà sản xuất. (2) Các nghiên cứu về thành viên kênh của các tổ chức bên ngoài. (3) Kiểm tra kênh marketing (4) Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối a. Nghiên cứu thành viên kênh của các nhà sản xuất: Các nhà sản xuất thường thực hiện nhiều cuộc nghiên cứu về khách hàng cuối cùng chẳng hạn loại sản phẩm nào khách hàng muốn mua, nhãn hiệu nào... trong khi đó các cuộc nghiên cứu nhu cầu và vấn đề của các thành viên lại hiếm hơn. Thực vậy, hầu hết các nhà sản xuất, kể cả nhà sản xuất tầm cỡ lớn, cũng chẳng bao giờ nghiên cứu thành viên kênh. Ước tính chỉ dưới 1% ngân sách nghiên cứu của nhà sản xuất là dành cho nghiên cứu thành viên kênh, điều này là không tốt vì đôi lúc những cuộc nghiên cứu như vậy sẽ phát hiện ra các vấn đề tiềm ẩn có thể nảy sinh mâu thuẫn. Các dòng trực tiếp cung cấp thông tin: - Lực lượng bán hàng - Các cuộc viếng thăm trưng bày triển lãm - Tạp chí của công ty - Các catalog, dịch vụ của công ty - Nhãn mác, thẻ bảo hiểm - Mạng thực hiện điện tử Phân loại thông tin - Tình hình tồn kho - Dữ liệu cổ động - Đặc điểm sản phẩm - Cơ cấu giá - Điều kiện thị trường - Dịch vụ sẵn có - Những thay đổi của tổ chức Các dòng gián tiếp cung cấp thông tin báo thương mại - Hiệp hội thương mại - Tiếp xúc trường hợp cá nhân trong các họp hội thương mại và với các tổ chức thứ 3 - Các trường hợp cá nhân và tổ chức của chính phủ - Đại lý quảng cáo - Đại lý tài chính tín dụng - Gián điệp Dòng thông tin kênh trực tiếp Nguồn hàng Dòng thông tin kênh gián tiếp Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 9 b. Nghiên cứu thành viên kênh bởi các tổ chức bên ngoài: Các cuộc nghiên cứu được tiến hành bởi các tổ chức bên ngoài đôi khi là cần thiết nếu nó cung cấp những tài liệu hoàn chỉnh và trung thực về nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh. Chẳng hạn một nhà sản xuất rượu cao cấp đã sử dụng tổ chức bên ngoài để nghiên cứu. Thông qua phỏng vấn quan điểm của các nhà bán lẻ về các nhà bán sỉ hiện tại, nhà sản xuất được cung cấp những thông tin chuẩn xác về hiệu suất lao động của các nhà bán sỉ. Kết quả xấu được phản ánh buộc các nhà sản xuất phải tổ chức lại kênh marketing của mình. Vì vậy, sử dụng bộ phận bên ngoài tiến hành nghiên cứu sẽ đảm bảo mức độ khách quan cao hơn. Hơn nữa nguồn lực của nhà sản xuất trong lĩnh vực này bị giới hạn trong khi các tổ chức này có thể đảm bảo trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao hơn. c. Kiểm tra kênh marketing. Một số ý kiến cho rằng nên kiểm tra kênh định kỳ. Mục đích là thông qua việc thu thập và phân tích số liệu để xem xét các thành viên trong kênh có muốn tiếp nhận chương trình marketing của nhà sản xuất hay không? Đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận? Đánh giá quan hệ của nhà sản xuất với thành viên nào thì mạnh, thành viên nào thì yếu? Chẳng hạn, người ta đưa ra một số lĩnh vực để tiến hành kiểm tra: - Chính sách giá, lợi nhuận, hỗ trợ - Quy mô và đặc điểm của dòng sản phẩm - Sản phẩm mới và hoạt động phát triển marketing thông qua cổ độn