Kênh marketing - Chương 3: Môi trường hoạt động trong kênh

Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 1 CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG TRONG KÊNH Mục tiêu chương: Sau khi đọc xong chương này, bạn có thể:  Thảo luận về môi trường hoạt động trong kênh đóng vai trò như thế nào trong việc thiết lập và duy trì các quan hệ trao đổi.  Mô tả quá trình hợp tác và phối hợp trong kênh marketing.  Phân biệt giữa các vai trò về quyền lực và sự phụ thuộc trong kênh marketing.  Giải thích các xung đột trong kênh marketing mang lại hiệu quả kênh như thế nào.  Phân biệt giữa các kỹ thuật liên minh khác nhau trong quan hệ kênh.  Thấu hiểu tiến trình xây dựng mối quan hệ trong kênh marketing.  Xác định các chiến lược cơ bản giải quyết xung đột và điều hoà quan hệ trong kênh. I. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH “Không người nào là biệt lập, mỗi người là một phần của tổng thể” hơn bao giờ hết thích hợp trong kênh marketing ngày nay, không có một nơi nào, không có một hãng nào tồn tại mà không bị ảnh hưởng bởi những hoạt động của các thành viên khác trong kênh. Mô hình quan hệ kênh minh hoạ cách thức môi trường bên trong kênh tác động lẫn nhau như thế nào đến các thành viên trong kênh. Tự đứng vững trong kinh doanh đòi hỏi phải xem xét đan xen trước, sau trong mối quan hệ với môi trường. Và để có thể đạt được sự hoà hợp với môi trường đòi hỏi người làm marketing phải có đủ khả năng để làm mọi việc một cách tốt nhất. Với một khoảng thời gian, tiền bạc, và sự may mắn cần thiết, người làm marketing có thể tạo dựng được thương hiệu và thiết lập lòng trung thành của khách hàng, và theo đó xây dựng được hệ thống phân phối cho riêng hãng. Các doanh nghiệp thành công thường phải dựa vào mối quan hệ trao đổi trong kênh marketing. Cảm nhận Xung đột Phối hợp Hợp tác Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 2 Tuy nhiên, các hãng có thể gây ra xung đột tiềm năng trong các quan hệ trao đổi giữa các trung gian kênh. Mâu thuẫn luôn có khả năng xảy ra vì mỗi thành viên trong kênh đều có những mục đích và mục tiêu riêng và những mục tiêu đó thường không tương thích với mục tiêu của thành viên khác. Chẳng hạn, hoạt động của nhà sản xuất nhằm cắt giảm chi phí thường cản trở các hoạt động khác trong việc tạo sự khác biệt như hoạch định linh hoạt, hoạt động phát triển sản phẩm, cải tiến chất lượng và nâng cao dịch vụ khách hàng. Những mâu thuẫn giữa trung gian và nhà sản xuất bao gồm: chất lượng quản lý, phạm vi giới hạn, lợi nhuận thu được, và dĩ nhiên, những nghĩa vụ hàng đầu của trung gian và lòng trung thành là nên gắn chặt với khách hàng hay với nhà sản xuất. Điều cốt lõi để đạt được thành công trong hoạt động kênh marketing là những mâu thuẫn chủ yếu nên được biến thành hành vi phối hợp với nhau giữa các kênh. Sau đó là cách nhìn về điều gì là quan trọng trong mối quan hệ này sẽ không ảnh hưởng đến sự cạnh tranh trong kênh. Cả nhà sản xuất và nhà bán lẻ sẽ từ bỏ những kế hoạch riêng và cùng nhau đưa ra những quyết định chung để đối phó lại đối thủ cạnh tranh. Vậy chúng ta hiểu môi trường hoạt động kênh là gì? Không đơn giản chỉ là đo lường hằng năm như lượng mưa hay nhiệt độ, thay vào đó, khi mô tả những khái niệm hay thảo luận về những hệ quả của môi trường hoạt động kênh trong hệ thống kênh marketing thì cần phải sử dụng những khái niệm như: sự phối hợp, sự hợp tác, mâu thuẫn, quyền lực và sự phụ thuộc. Môi trường hoạt động kênh hình thành từ bản chất của môi trường đã tồn tại trong kênh. Nó phản ánh nhận thức của các thành viên trong kênh về các tiêu chuẩn đang thịnh hành, các thái độ và hành vi. Môi trường hoạt động kênh còn miêu tả cách thức tổ chức đối xử với các thành viên bên trong và tương tác với các thành viên khác trong kênh. Môi trường hoạt động kênh còn cho thấy rõ vai trò, hệ thống quyền lực và cơ cấu tưởng thưởng được hình thành và quản lý như thế nào trong kênh Marketing. Môi trường hoạt động kênh tượng trưng cho môi trường bên trong kênh tác động đến sự thoả mãn, đến động cơ thúc đẩy và kinh nghiệm để hạn chế mâu thuẫn của từng thành viên riêng lẻ trong mối tương quan với tiến trình và các kết quả trong kênh. Về cơ bản, hầu hết các thành viên đều cố gắng mở rộng và chia sẻ các mục tiêu trong kênh, hợp tác và phải có niềm tin trong các mối quan hệ trao đổi. Môi trường hoạt động kênh thuận lợi sẽ giúp cho việc đạt được những kết quả này. Các nhân tố tác động đến môi trường kênh đã được thể hiện rõ ở hình 9.1. Trong chương này, chúng ta sẽ cùng thảo luận về vai trò của xu hướng kênh trong việc phát triển quan hệ trao đổi với các thành viên khác. Chúng ta sẽ quan tâm đến các hành vi hiện diện trong môi trường hoạt động kênh cũng như việc làm thế nào để quản lý các hành vi này và cách giải quyết các mâu thuẫn. Mục 9.1 Mô hình môi trường hoạt động kênh và các yếu tố cấu thành QUAN HỆ TRAO ĐỔI chính sách tiêu chuẩn Vai trò hành động thái độ quyền lực cân nhắc hành vi cơ cấu tưởng thưởng thành viên A thành viên B Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 3 1. Phối hợp và hợp tác Mối quan hệ được thiết lập với các thành viên trong kênh được xem như là một tài sản quý giá của bất kỳ thành viên nào. Bằng việc xây dựng các quan hệ hợp tác và phối hợp nhau, một hãng sẽ tác động lên các nguồn lực hữu hạn nhờ vào những nỗ lực liên kết với các thành viên trong kênh. Mỗi thành viên sau đó thu được những lợi ích thiết thực về kinh nghiệm, về sáng kiến của các thành viên khác cũng như tích trữ được khoản lợi nhuận cao hơn thông qua việc bổ sung giá trị dịch vụ tăng thêm. Môi trường kênh tác động đến sự thành công hay thất bại của các giao dịch giữa các thành viên trong kênh. Để minh họa điều này, chúng ta hãy xem xét trường hợp của công ty hoá chất High Point, chuyên bán các hoá chất đặc biệt cho ngành công nghiệp dệt ở phái bắc Carolina. Thị trường cho loại sản phẩm này có tính thay đổi cao bởi xu hướng thời trang đòi hỏi sản phẩm phải thay đổi ít nhất là 2 năm một lần. Kết quả là, những lợi ích lớn nhất của công ty hoá chất High Point và các khách hàng của họ có được nhờ vào việc thiết lập các quan hệ hợp tác và phối hợp trong việc phát triển công nghệ nhuộm, bắt kịp các xu hướng thời trang mới. Nếu công ty không nắm bắt được nhu cầu của khách hàng thì họ sẽ thất bại. Ví dụ này cũng minh hoạ rằng bất kỳ nhà cung cấp nào cũng có thể phát triển từ các quan hệ giao dịch sang các quan hệ hợp tác, thì cung thị trường cũng thay đổi từ một sản phẩm cơ bản- là những sản phẩm đáp ứng những nhu cầu cơ bản cho khách hàng với mức giá và chất lượng cơ bản- đến một sản phẩm phức tạp hơn. Các sản phẩm phức tạp thường được làm theo yêu cầu của khách hàng trong khả năng những thuộc tính vật lý và dịch vụ có thể thoả mãn nhu cầu đó. Các sản phẩm của High Point là loại sản phẩm như thế bởi chúng được thiết kế để đáp ứng nhu cầu chính xác của khách hàng. Sự hợp tác phản ánh động cơ của thành viên này cộng tác với thành viên khác về các chính sách, chiến lược, chiến thuật cũng như các thủ tục. Khi có sự hợp tác trong kênh marketing, các thành viên sẽ hoạt động theo cùng một hướng. Sự hợp tác, xét theo một chiều hướng nào đó, đòi hỏi sự phối hợp- một nỗ lực đồng thời giữa các hoạt động của các thành viên với nhau nhằm đảm bảo rằng mỗi thành viên đều đạt được các mục tiêu của kênh. Một bầu không khí hợp tác trong kênh được đánh giá theo tính sẵn sàng làm việc cùng nhau vì mục đích chung của các thành viên. Tương tự như vậy, một môi trường hoạt động phối hợp trong kênh tồn tại khi các thành viên làm việc cùng nhau trong bầu không khí hoà hợp nhau. Theo quan điểm quản trị quan hệ kênh, một môi trường hợp tác và phối hợp trong kênh chính là điểm mấu chốt của môi trường bên trong kênh. Việc theo đuổi sự hợp tác và phối hợp thể hiện một phản ứng marketing chiến lược đáp trả lại những điều kiện thiếu chắc chắn và có tính phụ thuộc. Tính thiếu chắc chắn cũng như tính phụ thuộc có thể được giảm đi (sinh ra từ những bất công trong việc phân phối quyền lực giữa các thành viên trong kênh) và có thể được kiểm soát thông qua việc thiết lập các quan hệ trao đổi chính thức và phi chính thức với các thành viên khác và thúc đẩy tăng cường sự hợp tác trong kênh hay tạo ra một sự liên minh với nhau. Hầu hết các quan hệ trong kênh đều rất khó phát triển mối quan hệ hợp tác do bởi việc hoạch định quan hệ nghèo nàn hay do việc quản trị mối quan hệ một cách cứng nhắc. Các thành viên trong kênh thường bị mờ mắt với viễn cảnh một mối quan hệ thuận lợi có được dựa trên các điều kiện đặc biệt để rồi lờ đi một đặc tính quan trọng cần có trong mọi kênh: không có gì tốt bằng một mối quan hệ dài hạn, hợp tác, phối hợp, không có điều kiện đặc biệt, thuận lợi, một quan hệ dễ duy trì và một chiều. Thêm nữa, giao tiếp hiệu quả là yếu tố then chốt cho việc đạt được sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh, không có sự giao tiếp thì sẽ rất khó để có được lợi nhuận từ sự hợp tác đồng thời dễ nảy sinh mâu thuẫn hơn. Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 4 2. Mâu thuẫn Mâu thuẫn là sự căng thẳng sinh ra từ việc không tương thích giữa các phản hồi mong muốn đạt đến. Mâu thuẫn kênh tồn tại khi các thành viên trong kênh ý thức rằng hành vi của các thành viên khác đang ngăn cản việc hoàn thành và đạt được mục tiêu của họ. Các kênh không chính xác là các thực thể kinh tế mà là những hệ thống xã hội được đặc trưng bởi cả sự mâu thuẫn và sự hợp tác. Chẳng hạn như, những nhà được nhượng quyền nhận thức rằng họ có thể hưởng lợi từ việc gia nhập hệ thống có mức độ hợp tác cao. Nhưng một thách thức mà những nhà nhượng quyền phải đương đầu là xem xét cách thức tốt nhất để duy trì việc kiểm soát những nhà được nhượng quyền mà không kiềm hãm tinh thần lãnh đạo của những nhà được nhượng quyền này. Mâu thuẫn kênh trải qua hai giai đoạn: giai đoạn cảm nhận/ nhận thức, là giai đoạn trong đó một thành viên nhận thức được mâu thuẫn đang tồn tại, và giai đoạn tường minh, là giai đoạn trong đó một thành viên sẽ hành động dựa trên nhận thức về mâu thuẫn đang tồn tại này. Mâu thuẫn tường minh liên quan đến những hành vi xuất hiện khi một thành viên trong kênh làm ảnh hưởng tiêu cực đến nỗ lực của thành viên khác để đạt bằng được mục tiêu hay để bảo vệ những lợi ích riêng. Mâu thuẫn tường minh bộc lộ ra từ những bất đồng ngầm. Mâu thuẫn kênh có thể nằm âm ỉ và một số người gây có thể gây chia rẽ nhưng không biểu hiện sự không thỏa mãn đó ra bên ngoài. Mâu thuẫn không nhất thiết gây tai hại đến các quan hệ trong kênh. Quả thật, khi được quản lý hợp lý thì mâu thuẫn có thể dẫn đến việc trao đổi thông tin nhiều hơn hoặc phù hợp về mục tiêu hơn giữa các thành viên trong kênh. Việc mâu thuẫn được duy trì ở nhiều cấp độ hơn là để nó ở tình trạng tiêu cực. Mâu thuẫn kênh và hiệu quả kênh Hiệu quả kênh là mức độ đầu tư các yếu tố đầu vào cần thiết để đạt mục tiêu phân phối là tối đa hoá các đầu ra. Một số nhà phân tích kênh đã nghiên cứu quan hệ giữa mâu thuẫn kênh và hiệu quả kênh. Một số khẳng định rằng phần lớn mâu thuẫn kênh thường là ảnh hưởng tiêu cực, một số cho rằng ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả kênh, một số khác cho rằng tồn tại cả 2 ảnh hưởng tiêu cực lẫn tích cực trong kênh. Chúng ta sẽ xem xét từng loại ảnh hưởng: * Ảnh hưởng tiêu cực - hiệu quả kênh giảm Một nhà bán sỉ nhận bán một mặt hàng tương tự nhau từ 2 nhà sản xuất M1, M 2. M1 nhận thấy nhà bán sỉ đã giảm lượng đặt hàng với mình. M1 đặt mục tiêu là khôi phục lượng đặt hàng như trước của người bán sỉ. M1 đe doạ sẽ cắt hết những sản phẩm đang bán chạy của họ cho nhà bán sỉ đồng thời dành hết hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài của họ, tăng chi phí quảng cáo để lôi kéo khách hàng đến yêu cầu đặt hàng buộc nhà bán sỉ phải nhượng bộ. Trong khi bỏ ra nhiều chi phí như vậy nhưng mâu thuẫn không giảm mà còn tăng làm hiệu quả trong kênh giảm mạnh. Hiệu quả kênh Mâu thuẫn kênh Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 5 * Không ảnh hưởng - hiệu quả kênh không thay đổi Sự mâu thuẫn kênh không ảnh hưởng đến hiệu quả kênh. Trường hợp trong kênh có sự phụ thuộc rất lớn giữa các thành viên trong kênh, tất cả đều nhận thức rõ sự cần thiết tồn tại mối liên kết giữa họ với nhau cho nên dù mâu thuẫn có hiện diện đi nữa vẫn không cản trở việc liên kết cùng đạt mục tiêu phân phối của tổ chức. Họ thường sống chung và thích nghi với các mâu thuẫn. * Ảnh hưởng tích cực - hiệu quả kênh tăng Nhà sản xuất và nhà bán buôn đang có mối quan hệ làm ăn thuận lợi với nhau. Tuy nhiên, nhà sản xuất muốn bỏ qua nhà bán buôn để cung cấp trực tiếp một số mặt hàng cho nhà bán lẻ. Nhà bán buôn phản ứng rất gay gắt, mầm mống mâu thuẫn tăng dần và ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kênh. Sau đó, nhà bán buôn mới vượt qua sức ép này bằng cách tăng hiệu suất của mình lên và nhận thấy trước đây khi phân phối sản phẩm do nhà sản xuất họ chỉ nỗ lực có 1/2 so với hiện tại. Còn nhà sản xuất thì xem xét lại chính sách của mình và thấy mình thiếu sự hỗ trợ cho nhà bán buôn. Nhà sản xuất quyết định giành những ủng hộ đặc biệt, khích lệ cần thiết giúp nhà bán buôn thực hiện tốt nhiệm vụ với số mặt hàng còn lại của họ. Chính sự phát hiện, thay đổi này đã làm tăng hiệu quả của kênh * Mâu thuẫn - Hiệu quả kênh - Đường biểu diễn chung Hiệu quả kênh Mâu thuẫn kênh Hiệu quả kênh Mâu thuẫn kênh Hiệu quả kênh Mâu thuẫn kênh C1 C2 Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 6 Kết hợp 3 loại ảnh hưởng trên, ta có đường biểu diễn chung chỉ ra sự tác động xảy ra và kết quả. OC1: Mâu thuẫn xuất hiện ở dạng mầm móng, tác động dung hoà giữa mâu thuẫn và hiệu quả kênh O1C2: Mâu thuẫn ở mức độ hợp lý, tác động tích cực đến hiệu quả kênh C2  : Mâu thuẫn vượt ra khỏi kiểm soát, nó tác động tiêu cực đến hiệu quả kênh. 3. Quyền lực và sự lệ thuộc Quyền lực trong kênh là khả năng một thành viên trong kênh tạo ra một sự thay đổi về hành vi của một thành viên khác. Một mâu thuẫn về những lợi ích hay giá trị giữa hai hay nhiều thành viên trong kênh trước hết là do quan hệ quyền lực xuất hiện. Giả sử 2 thành viên trong kênh A va B đều đã đồng ý, A sẽ phải chấp nhận hoạt động được ưa thích hơn của B, trong nhiều trường hợp như vậy, các quan hệ quyền lực sẽ có ít cơ hội phát triển. Sức mạnh của một thành viên kênh sinh ra từ những cơ sở quyền lực. Cơ sở quyền lực đối với các thành viên trong kênh bao gồm:  Sức mạnh cưỡng chế: Đây là sức mạnh dựa trên niềm tin của thành viên A rằng thành viên B có khả năng và sẵn sàng trừng phạt A nếu A không phục tùng theo ảnh hưởng của B. Ví dụ cho sự trừng phạt này bao gồm quyết định của B cắt giảm lợi nhuận của A, buộc A rút khỏi vùng cai trị hợp pháp độc quyền hoặc trì hoãn việc vận chuyển hàng đến A.  Sức mạnh chuyên môn: Đây là sức mạnh dựa trên việc mở rộng kiến thức và sự thông thạo trong một khu vực cho trước mà thành viên A đóng góp cho thành viên B. Kraft General Foods gần đây đã giới thiệu một chương trình xúc tiến bán mang tên “hàng siêu nhỏ”. Chương trình cung cấp cho khách hàng siêu thị của Kraft với sự hướng dẫn rõ ràng dưới góc độ xem xét cách thức nào là tốt nhất để xúc tiến các sản phẩm của Kraft. Hàng siêu nhỏ cung cấp cho Kraft một sức mạnh chuyên môn.  Sức mạnh pháp lý : Đây là sức mạnh dựa trên niềm tin của thành viên A rằng thành viên B có một quyền hợp pháp, có sức ảnh hưởng, và rằng A bị buộc phải chấp nhận sự ảnh hưởng này. Trong nhiều kênh, nhìn chung các nhà bán sỉ được xem xét để có quyền hợp pháp qua các quyết định liên quan đến dòng sở hữu vật chất. Tương tự, nhiều nhà nhà bán lẻ có thể có được quyền hợp pháp trên những quyết định xúc tiến ở địa phương.  Sức mạnh liên kết: Đây là quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ của kênh A với kênh B hay mong muốn sáp nhập với kênh B. Sức mạnh liên hệ mang một ý nghĩa lớn trong kênh marketing, ví dụ, các nhà sản xuất có thể hãnh diện khi hàng hoá của họ được vận chuyển đến các cửa hàng độc quyền như đại lộ Saks Fifth hay Barneys of New York. Thật vậy, người bán lẻ có thể hãnh diện khi là cửa hàng độc quyền cho các thương hiệu nổi tiếng như nhà sản xuất DKNY hay cửa hàng quần áo Hugo Boss.  Sức mạnh tưởng thưởng: Đây là quyền lực dựa trên niềm tin của thành viên A rằng thành viên B có khả năng điều chỉnh quy định các mức thưởng. Chẳng hạn, nhà sản xuất ô tô của Mỹ đang tăng cường dịch chuyển hướng đến cung cấp sản xuất đơn chiếc bằng cách thỏa hiệp để đạt được những bộ phận hay dịch vụ sản xuất then chốt từ những nhà cung cấp đáp ứng tốt hơn. Quyết định này tạo ra một cơ sở sức mạnh dựa trên sự tưởng thưởng trong đó nhà cung cấp chỉ nhận những hợp đồng nếu họ thực hiện tốt chúng. Theo truyền thống, 5 cơ sở sức mạnh này được gộp thành 2 nhóm: nhóm cưỡng chế và không cưỡng chế. Loại cưỡng chế liên hệ đến việc áp dụng hình phạt đối với một thành viên khác để họ thực hiện hay không công việc đó. Loại không cưỡng chế liên hệ đến việc sử dụng một số loại sức Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 7 mạnh hướng đến tưởng thưởng. Hình thức này bao gồm những nguồn sức mạnh tưởng thưởng, sức mạnh pháp lý, sức mạnh liên kết và sức mạnh chuyên môn như chỉ ra trong mô hình 9.2 Tuy nhiên, cũng cần phải chú ý rằng mỗi một nguồn sức mạnh không cưỡng chế có thể được sử dụng theo cách cưỡng chế bởi các thành viên có sức mạnh hơn (đặc biệt là ở quyền hợp pháp). Chẳng hạn, nhiều quầy bán lẻ được định vị trong các trung tâm mua sắm bị ép buộc phải mở cửa theo giờ mở cửa ở trung tâm mua sắm thông qua một số điều khoản hợp đồng được thêm vào. Các nguồn sức mạnh không cưỡng chế có thể được áp dụng để tạo ra sức ảnh hưởng hay sự kiểm soát lớn trong quan hệ kênh. Quyền lực có thể được xem xét ở mức độ một thành viên này phụ thuộc gì vào một thành viên kia. Sự phụ thuộc của bất kì thành viên trong kênh đều có thể phản ánh chiều hướng của quyền lực quy phục. Sự phụ thuộc của 1 thành viên kênh có thể dùng để đo lường sức mạnh quan hệ. Khi đó, quyền lực và sự phụ thuộc hiện diện như những khái niệm bổ trợ: quyền lực vừa sinh ra từ sự phụ thuộc vừa làm tăng tính phụ thuộc của thành viên này lên thành viên kia. Tuy nhiên, sự phụ thuộc không phải là một sự khuất phục ngay lập tức. Tất cả các quan hệ trong kênh bao hàm một vài hình thái của sự phụ thuộc, nhưng nhìn chung sự phụ tùng chỉ đặc trưng cho những mối quan hệ phi chức năng. Tính phụ thuộc trong quan hệ kênh không phải là một điều xấu mà có thể mang lại sự tin cậy và tính hợp tác trong kênh. Sự phụ thuộc và quyền lực luôn biến thiên không ngừng. Tất cả các thành viên trong kênh đều có khuynh hướng phụ thuộc lẫn nhau bởi vì mỗi thành viên đều có một số quyền lực nhất định. Thật hiếm có trường hợp nào mà thành viên này hoàn toàn chi phối thành viên kia hoặc một thành viên hoàn toàn tự trị. Sự phụ thuộc hàm ý sự tín nhiệm lẫn nhau khi một công ty trông cậy vào trách nhiệm của công ty khác, có thể thông qua việc cung cấp những sản phẩm sẽ góp phần tăng khả năng sinh lợi cho những thành viên khác. Sự phụ thuộc giữa các thành viên trong kênh với nhau cũng có thể tạo ra xung đột. Việc sử dụng sức mạnh không cưỡng chế, ví dụ như hình thức giúp đỡ của nhà cung ứng đối với các nhà phân phối, nhìn chung có thể giảm bớt mâu thuẫn. Khi một nhà sản xuất làm việc tích cực nhằm củng cố mối quan hệ kênh, như cung cấp dòng sản phẩm nhằm đem lại thành công cho nhà bán buôn, thì những xung đột sẽ tự động lắng xuống. Một phần sự tin tưởng lẫn nhau sẽ mang lại lợi ích cho phát triển các mối quan hệ kênh. Ngược lại, những nỗ lực của một thành viên thường là nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn khi chúng kiểm soát thành viên khác bằng cách tăng cường khả năng phụ thuộc. Nhà phân phối cũng tin là một nhà sản xuất sẽ nhận thức được rằng hành động cố gắng áp đặt Sức mạnh thành viên trong kênh nguồn không cưỡng chế cơ sở liên kết cơ sở pháp lý nguồn cưỡng chế cơ sở tưởng thưởng cơ sở chuyên môn Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 8 chiến lược của họ lên nhà phân phối thì cũng giống như hành động cản trở khả năng đạt được mục tiêu của họ. 4. Mối quan hệ được xây dựng trong kênh marketing Mối quan hệ liên kết và phối hợp trong kênh được xây dựng như thế nào? Hoạt động trao đổi từ lâu đã là mục tiêu cơ bản của marketing. Tuy nhiên, cách nhìn này đã bị phê phán khi chỉ xem xét trao đổi như là việc thực hiện “duy nhất 1 lần”, và còn bị phê phán khi không nhận ra tầm quan trọng của việc phát triển các mối quan hệ trao đổi. Mà để có được mức thành công cao hơn đối thủ cạnh tranh thì các nhà quản trị cần phải xem việc trao đổi như là một phần của việc xây dựng mối quan hệ dài hạn. Mặt khác, những ai tiếp tục xem việc trao đổi như một hành động riêng biệt cũng chỉ đạt được ở mức hoàn thiện thấp. Quy trình xây dựng mối quan hệ trong kênh marketing bao gồm bốn giai đoạn cơ bản: nhận thức, khảo sát, bành trướng và cam kết. Bốn giai đoạn phát triển quan hệ này và những quy trình phát triển then chốt cần nắm vững trong từng giai đoạn được chỉ ra trong bảng 9.4. Nhưng không có một sự đảm bảo nào rằng mối quan hệ sẽ trải qua tất cả các giai đoạn. Bảng 9.4 Bốn giai đoạn của phát triển quan hệ Giai đoạn Quy trình phát triển Nhận thức Nhận thức rõ tình trạng của những đối tác khác Đầu tư cho các mối quan hệ tiềm năng Khảo sát Sức hút Giao thiệp và thoả thuận Phát triển và sử dụng thế mạnh Chuẩn mực hoá và việc phát triển những mong muốn Bành trướng Phát triển các lợi ích gia tăng từ những mối quan hệ Gia tăng tính liên phụ thuộc Thực hiện cam kết Trung thành Các giá trị, các mục tiêu và những mong đợi được chia sẻ Sẵn lòng bỏ qua những thâm hụt nhất thời của đối tác Định hướng trong tương lai Trong giai đoạn nhận thức, các đối tác tiềm năng trong kênh sẽ biết rõ hơn về thành viên khác và phải đầu tư lợi ích cho việc thiết lập một mối quan hệ. Dưới góc độ của một nhà sản xuất tư Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 9 nhân, việc nhận thức này dựa trên khả năng nhận định và đánh giá chất lượng của các nhà phân phối khác nhau. Khi chuyển sang giai đoạn khảo sát, nhà sản xuất và nhà phân phối bắt đầu tương tác nhau. Giai đoạn này bao gồm 5 quy trình nhỏ là: Tạo sức hút, Giao tiếp và thoả thuận, Phát triển và sử dụng thế mạnh, Phát triển chuẩn mực, Phát triển những mong muốn. Tạo sức hút bao gồm việc đánh giá những lợi nhuận và chi phí tiềm năng gắn liền với mối quan hệ. Những lợi nhuận này có thể là hữu hình- ví dụ như nhận một sản phẩm mới hay một nguồn lực tiềm năng nào đó- hay vô hình như một sự hài hòa tương đối giữa những giá trị và những cá thể hóa. Giai đoạn khảo sát này còn bao gồm việc giao tiếp và thoả thuận giữa các thành viên trong kênh. Chất lượng của giao tiếp và viễn cảnh của việc phát triển mối quan hệ này được thể hiện bằng sự sẵn lòng thương lượng, mở rộng và chia sẻ thông tin về chính họ hay về các thành viên khác. Hành động này liên quan đến những lợi ích, kinh nghiệm, và những mục tiêu riêng biệt của hãng. Để mối quan hệ được phát triển thì những trao đổi này phải mang tính tích cực. Các hãng sẽ phát huy thế mạnh quyền lực của chính hãng hoặc phải đảm bảo tôn trọng thành viên khác và một hoặc cả hai có thể lựa chọn áp dụng thế mạnh này trên cùng một quan điểm. Việc phát triển chuẩn mực liên hệ đến đầu tiên là nhận diện, dần nâng lên thành những chuẩn mực của hành động mong đợi. Khi bắt đầu mối quan hệ, các quy tắc đó được thiết lập trên nền tảng kinh nghiệm trước đây của các thành viên trong kênh. Khi mối quan hệ đã rõ ràng hơn, một bộ chuẩn mực mới được phát triển dựa trên những nhu cầu và khả năng của các bên riêng biệt. Quy trình bổ trợ cuối cùng của giai đoạn khảo sát là phát triển những mong đợi – là quy trình tựu trung vào khái niệm niềm tin. Niềm tin có thể là thành phần quan trọng nhất trong bất kì mối quan hệ kênh nào. Mức độ niềm tin càng cao sẽ dẫn đến sự hợp tác và liên kết nhiều hơn đối với những yêu cầu trong thương lượng. Những kết quả này dẫn đến sự hợp tác cao hơn giữa các thành viên. Nếu mọi việc được làm tốt theo quan điểm này và những mong đợi được tiếp tục theo đuổi, thì mối quan hệ sẽ được mở rộng và dịch chuyển hướng đến một bản tuyên bố cam kết. Giai đoạn bành trướng liên hệ đến sự leo thang của lợi nhuận tăng thêm nhận được từ các thành viên. Từ đó tính liên phụ thuộc của họ cũng được mở rộng. Giai đoạn thứ tư là giai đoạn cam kết. Ở đây, các thành viên trong kênh đã đạt đến một mức độ hoàn thiện từ mối quan hệ của họ. Lòng trung thành cũng được thể hiện giữa các thành viên, và dường như sẽ được duy trì trừ phi những chuẩn tắc hay những mong đợi bị vi phạm. Một khi các thành viên trong kênh đã cam kết với một thành viên khác thì họ cũng đạt được tầm mở rộng và tính hợp tác cao hơn. Hành vi của mỗi thành viên hướng đến thành viên khác sẽ được định hướng bởi những mục tiêu và giá trị được chia sẻ, và từ đó niềm tin sẽ được nâng lên. Các quan hệ dài hạn cũng được xây dựng dựa vào