Học tập, đào tạo tác động như thế nào đến hành vi nhân viên

Bài Thuyết Trình HỌC TẬP, ĐÀO TẠO TÁC ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO ĐẾN HÀNH VI NHÂN VIÊN Giáo Viên hướng dẫn : Thầy Nguyễn Văn Thụy Thực hiện : Nhóm 7 NỘI DUNG Học tập và Đào Tạo 1.1 Phân biệt giữa “học tập” và “đào tạo” 1.2 Mục tiêu của đào tạo: Đào tạo và Con Người 2.1 Quy trình đào tạo cơ bản 2.2 Hành vi của con người đối với việc đào tạo 2.2.1 Đánh giá con người 2.2.2 Tâm lý quá trình học tập 2.2.3 Đào tạo định hướng cho nhân viên mới 2.2.4 Quá trình đào tạo tác động đến hành vi ĐÀO TẠO LÀ NÉM TIỀN QUA CỬA SỔ ???? Vậy nên chăng cần phải đào tạo, và phải thực hiện đào tạo như thế nào cho thật hiệu quả ? Hiệu quả đào tạo là gì? Làm sao đo lường được hiệu quả đào tạo? VÀI TRĂM TỶ ĐỒNG VẪN LÀ “ÍT” SAO? Đào tạo về tin học cho cán bộ công chức trên qui mô toàn quốc là một trong sáu nhóm đề án mục tiêu trong khuôn khổ đề án 112, nhưng “Chuẩn quốc tế tương đương bằng A tin học!” Và câu trả lời từ những nhà chức trách (ông Lương Cao Sơn) như sau: “Mấy trăm tỷ đồng không phải là nhiều” Cán cân đo lường mức độ hiệu quả của đào tạo Lương người đào tạo Chi phí ăn ở cho người đào tạo Chi phí tài liệu Chi phí cơ sở vật chất Chi phí cơ sở vật chất Lương người được đào tạo Chi phí ngưng sản xuất Tăng chất lượng công việc Giảm việc mắc lỗi Giảm tỉ lệ thôi việc Giảm công sức giám sát Tăng khả năng phát triển Kĩ năng, khả năng mới Thay đổi thái độ theo hướng tích cực Đôi nét về vấn đề “học tập”, “đào tạo” và “phát triển HỌC TẬP, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Học tập là quá trình tiếp thu những kiến thức mới một cách vô tình hay hữu ý. Đào tạo: là việc “học tập” những kỹ năng cần thiết cho một công việc cụ thể (được hoạch định trước), mục đích vào thực tế công việc. Phát triển: là sự trưởng thành và nhận thức được khả năng của một con người qua việc học tập một cách vô thức hay có ý thức hoặc qua những chương trình đào tạo, huấn luyện … Vậy trong cả đào tạo và phát triển đều tồn tại quá trình “học tập”. MỤC TIÊU ĐÀO TẠO Phát triển năng lực cho nhân viên, và giúp họ nâng cao hiệu quả làm việc. Giúp nhân viên trưởng thành ngay trong tổ chức nhằm đáp ứng những nhu cầu nhân sự trong tương lai. Giảm thời gian cho nhân viên mới hòa nhập, hoặc thuyên chuyển vị trí, thăng chức, đảm bảo nhân viên đủ năng lực đảm nhiệm công việc mới một cách kinh tế nhất trong khoảng thời gian ngắn nhất. Quy Trình Đào Tạo Cơ Bản Theo dõi, đo lường Đánh Giá Con Người GMA (General Mental Ability): sử dụng tiêu chí “thông minh” để đánh giá khả năng tiếp thu, học tập và làm việc của nhân viên. Thuyết “Động Viên” (Motivation Theory): nhấn mạnh sự tồn tại một hoặc song song nhiều nhu cầu trong con người ở những thời điểm xác định (nhu cầu cơ bản, nhu cầu động viên). Nhu Cầu Phát Triển (Growth Need Strength): mong muốn được phát triển cá nhân trưởng thành. GNS thấp: không thích thử thách. GNS cao: thích công việc thử thách, Functional, Dysfunctional Leave: một số vị trí trong tổ chức có thể được đào tạo lại rất nhanh chóng và hiệu quả (không cần thiết phải giữ chân, khi nghỉ việc không gây ảnh hưởng lớn đến tổ chức) và một số vị trí chủ chốt (gây ảnh hưởng nghiêm trọng nếu nghỉ việc).  Dựa vào GMA, xác định được nhu cầu (động viên, phát triển), xem xét mức độ quan trọng của nhân viên, từ đó đưa ra kế hoạch đào tạo hợp lý. TÂM LÝ QUÁ TRÌNH HỌC TẬP Mục đích học tập (Intention to learn) Từ tổng quát đến chi tiết (Whole learning) Tâm lý phản ứng (Reinforcement) Thay đổi hành vi (Behaviour modification) Phản hồi nhanh chóng (immediate confirmation) Dự đoán được hành vi của người được đào tạo để có sự chuẩn bị cũng như truyền đạt, tạo điều kiện áp dụng tốt cho họ.Bất cứ một nhà quản trị nào cũng mong muốn đào tạo sẽ mang lại hiệu quả tích cực CHU TRÌNH ĐÀO TẠO Đào Tạo Định Hướng Cho Nhân Viên Mới Mục đích: - Giúp nhân viên mới có cái nhìn tổng quan về tổ chức - Tạo ấn tượng tốt và giúp họ hòa nhập để đóng góp hết khả năng của mình cho công ty trong khoảng thời gian ngắn nhất. Cách thực hiện: Phổ biến những kiến thức về bên trong tổ chức, cũng như công việc sắp tới (nhân sự và chuyên môn). Đánh giá hiệu quả đào tạo: Dùng bảng câu hỏi sau khi đào tạo được vài tuần hoặc một tháng, việc đào tạo định hướng không chỉ thực hiện một lần vì những thay đổi trong nội bộ (chính sách, quy trình làm việc,…) cần phải được truyền đạt đến các nhân viên trong khoảng thời gian ngắn nhất. LỢI ÍCH KHI ĐÀO TẠO ĐỊNH HƯỚNG TỐT ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO ĐỊNH HƯỚNG + Giảm thời gian hòa nhập, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và đóng góp của cá nhân đối với tổ chức. + Giảm tỷ lệ nghỉ việc (công ty Corning Glass đã thống kê rằng hơn 70% nhân viên đánh giá đào tạo định hướng tốt sẽ ở lại cty ít nhất là 3 năm.) + Cho nhân viên thấy bức tranh toàn cảnh của công ty, trong đó vị trí và tầm quan trọng của nhân viên trong bức tranh đó. từ đó giúp cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn + Tạo ấn tượng tốt cho nhân viên. + Một số ví dụ điển hình: passport for new employee success, “know your company better “ course … Dùng bảng câu hỏi khảo sát nhân viên một vài tuần sau khi đào tạo định hướng. Đánh giá sự đóng góp của nhân viên ảnh hưởng đến thành quả chung của bộ phận hay tòan cty như thế nào Thống kê tỷ lệ nghỉ việc sau tuyển dụng. (xu hướng thế nào). ĐÀO TẠO HOÀN THIỆN CHUYÊN MÔN Mục đích: Trang bị những kiến thức kỹ năng nhằm đáp ứng nhu cầu hiện tại cũng như trong tương lai. Cách thực hiện: Tuân thủ chặt chẽ quy trình 4 bước được trình bày lúc đầu Đánh giá hiệu quả đào tạo: Dùng những kỹ thuật (bài test, trường hợp giả định, đánh giá toàn diện 3600, phân tích thống kê đầu ra công việc,…) Quy Trình Đào Tạo Cơ Bản Theo dõi, đo lường Đào tạo chuyên môn hay nâng cao cũng đều tuân theo quy trình cơ bản sau Một Kiểu Đào Tạo “Chữa Cháy” Trước tình hình tỉ lệ sản phẩm kém chất lượng gia tăng, công ty X (100% vốn nước ngoài) quyết định đào tạo hoàn thiện đội ngũ kỹ thuật viên (công nhân và kỹ sư sản xuất). Quá trình đào tạo được thực hiện như sau: VÍ DỤ (Tiếp theo) Bước 1: Cấp tốc mời một chuyên gia bản xứ, với gần 20 năm kinh nghiệm sản xuất trong ngành. Bước 2: Công ty thông báo miệng đến những kỹ sư về việc đào tạo sắp tới với nội dung _ “Chia sẻ kinh nghiệm nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất” Bước 3: Chuyên gia đến công ty và tiến hành đào tạo: Chuyên gia đào tạo các nhân viên, kỹ sư theo kiểu “tôi làm trước _ các anh làm theo”, không giáo trình đào tạo (on job training). Đến khi cần giải thích thì cần phải có một phiên dịch viên dịch từ tiếng bản xứ sang tiếng Anh, rồi một anh kỹ sư dịch từ tiếng Anh sang tiếng Việt (khi không có thông dịch viên thì diễn giải theo kiểu ra dấu). Môi trường đào tạo là nhà máy, vừa phải sản xuất vừa phải đào tạo, rất nhiều yếu tố gây nhiễu sự chú ý của mọi người. Khi kết thúc khóa đào tạo, chuyên gia phải về nước, giao lại trách nhiệm đánh giá hiệu quả cho chủ quản công ty X. Việc đánh giá chỉ dựa trên MBWA (manage by walking around), kết quả khảo sát cho thấy: Phản ứng của những nhân viên sau đào tạo là khá tiêu cực, họ không áp dụng được những kiến thức (thiếu nhất quán từ người đào tạo trước và sau). Họ than phiền về việc truyền đạt, diễn giải kiến thức của chuyên gia (rào cản về ngôn ngữ, trình độ sư phạm …) Từ đó họ không đánh giá đúng mức tầm quan trọng của chương trình đào tạo, không thay đổi được hành vi theo chiều hướng tích cực, kết quả là sản phẩm của công ty vẫn gặp phải tình trạng chất lượng kém (không xác định được nguyên nhân gốc). KẾT QUẢ: phong cách đào tạo mang tính “chữa cháy” này chỉ là một cách “ném tiền qua cửa sổ”. (Tiếp theo) Thực hiện đào tạo hiệu quả Đánh Giá Hiệu Quả Đào tạo tác động đến hành vi Mô hình 4 cấp bậc sau đào tạo của Donald L. Kirkpatric: + Phản ứng + Kiến thức học tập + Hành vi + Kết quả thực tế KẾT QỦA NHƯ THẾ NÀO LÀ HIỆU QUẢ ? Đào tạo một cá nhân: mức độ hiệu quả phụ thuộc vào hành vi cá nhân đó sau đào tạo (đạt được hành vi mong muốn, hoặc ngược lại), mặt khác so sánh với những khóa trường hợp đào tạo trong quá khứ cũng rất quan trọng. Đào tạo cho một nhóm: mức độ hiệu quả của nhóm được đánh giá trên tỷ lệ thành công của từng cá nhân (không nhất thiết phải tiếp thu 100% mới gọi là thành công, vì mỗi người có mức độ tiếp thu khác nhau). Đo Lường “Phản Ứng” Bảng câu hỏi, hoặc nội dung phỏng vấn phải bao gồm: Đánh giá các phương tiện hỗ trợ ( điềi kiện phòng ốc, nghe nhìn, tài liệu, giải lao, ăn trưa ) Đánh giá nội dung chương trình đào tạo (độ khó, mức độ liên quan đến công việc, mức độ hấp dẫn, chất lượng …) Phong cách đào tạo: tốc độ, dàn bài, rào cản ngôn ngữ, tương tác… Cá nhân: tính chuyên nghiệp, tận tâm, cách trình bày,… Nhận xét của học viên và những đề nghị để cải tiến khóa đào tạo Bảng câu hỏi cho nhân viên được đào tạo, tự đánh giá về khóa học theo các tiêu chí: giá trị của buổi đào tạo, cách thức trình bày, và mức hữu ích đối với họ… Đo Lường “Kiến thức học tập và hành vi sau đào tạo” Thực hiện bằng bài kiểm tra, bảng câu hỏi, đánh giá công việc 3600,…: Xác định mức độ tiếp thu kiến thức, khái niệm, lý thuyết mới sau khi đào tạo, nhằm giúp nhà quản trị hiểu rõ nguyên nhân thành công, thất bại và từ đó quay trở về hoàn thiện bước thiết kế đào tạo. Bài kiểm tra trước và sau đào tạo nhằm xác định mức độ tiếp thu của đối tượng được đào tạo. Bảng câu hỏi: xác định mức độ áp dụng kiến thức sau đào tạo. Đánh giá công việc 3600 : hành vi của đối tượng sau đào tạo sẽ được đánh giá từ phía: cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng và chính bản thân họ. Mẫu bảng câu hỏi đánh giá skill/behavior sau chương trình đào tạo về kỹ năng “leadership”. Đo Lường “Kết quả và tác động lên tổ chức” So sánh với mục tiêu đào tạo, kết quả đánh giá qua các tiêu chí sau: năng suất, tỉ lệ nghỉ việc, chất lượng, thành tích sale, chi phí, … So sánh thành tích trước và sau đào tạo (tay nghề, tỉ lệ sản phẩm hỏng, tỉ lệ bán hàng, số lần khách hàng than phiền, …): Dùng phương pháp thống kê đối với đầu ra là dữ liệu số. Dùng phương pháp quan sát đối với đầu ra không thể đo lường bằng số. Đánh giá bởi giám sát trực tiếp, người có trách nhiệm tạo điều kiện áp dụng kiến thức được đào tạo và từ đó đánh giá mức độ thành công của chương trình đào tạo. Đây là bước đánh giá khó thực hiện nhất (kết quả không chỉ tác động bởi một nhân tố). Nhưng đây là giai đoạn quyết định đến sự thành công hay thất bại của một chương trình đào tạo. Ví Dụ: Hiệu quả áp dụng ISO 9000 ở doanh nghiệp Việt Nam??? Có nhất thiết phải đạt chứng chỉ iso 9000 để cạnh tranh trên đấu trường quốc tế? Tôi “muốn có” chứng chỉ iso trong 6 tháng!!! Hãy cho tôi quy trình mẫu để tôi sửa lại thành quy trình của công ty chúng tôi!!! Mục tiêu chính của iso 9000 là “liên tục cải tiến” đã được thực hiện tốt tại các doanh nghiệp Việt Nam? Chi phí cho một khóa đào tạo trọn gói chứng chỉ ISO 9000 vào khoảng 100,000,000 triệu!!!! Mọi người đều có mong muốn “Phát Triển” như nhau??? Mỗi người trong chúng ta khác nhau về khả năng, mức độ hài lòng, mong muốn trưởng thành, mặt khác trong tổ chức thì mỗi cá nhân lại khác nhau về vai trò, vị trí (quan trọng vs không quan trọng). Như đã trình bày trong phần lý thuyết, vì vậy: Chúng ta có mong muốn “Phát Triển” khác nhau. Và Tổ chức cũng sẽ đánh giá xem ai là người cần “phát triển” Các cách “phát triển” trong công việc Luân chuyển công việc Áp dụng tốt trong dây chuyền sản xuất đối với những công việc ROBOT nhàm chán. Tạo nên sinh lực mới đối với công việc mới qua việc học tập thực hành những kỹ năng mới. Từ đó giúp người lao động trưởng thành hơn và thích thú với việc học tập Mở rộng công việc Mở rộng trong cùng lĩnh vực: đào tạo chuyên sâu hơn những kiến thức, kỹ năng cần thiết để thăng cấp, thăng chức... Nhằm đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ mới (thăng chức, tăng bậc tay nghề…) Mở rộng sang lĩnh vực khác. FOR YOUR ATTENTION Thank you