Giáo trình Thống kê doanh nghiệp - Nghề: Kế toán doanh nghiệp

o chức năng Khi khối lượng công việc quản trị trở nên rất lớn, các nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo chức năng quản trị. Mỗi đơn vị chuyên môn hóa một chức năng: kế hoạch, tổ chức, kỹ thuật, tài chính lao động, tiền lương... Cơ cấu này có ưu điểm là mỗi công việc có thể giao cho những chuyên gia giái, có khả năng làm tốt công việc đó. Trong kiểu cơ cấu này những người phụ trách các cơ quan chức năng có quyền trực tiếp ra mệnh lệnh cho các đơn vị sản xuất. Những người thừa hành được nhận mệnh lệnh từ nhiều nguồn do đó có thể nảy sinh mâu thuẫn gây nhiều khó khăn trở ngại và làm thiệt hai cho sản xuất. A X1 X2 X3 X4 X5 B1 B2 B3 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 Trong đó: A: Trưởng đơn vị Xi: Các cơ quan chức năng Bi: Các người lãnh đạo cấp trung gian Ci: Các người lãnh đạo cấp thấp nhất 3.3. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến – chức năng Để khắc phục những nhược điểm và phát huy ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, người ta đã xây dựng cơ cấu trực tuyến – chức năng. Theo cơ cấu này, các cơ quan chức năng không có quyền ra lệnh trực tiếp cho những đơn vị sản xuất. Các bộ phận chức năng chỉ tham gia tư vấn, giúp thủ trưởng chuẩn bị quyết định, tìm ra những giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Các quyết định nay được đưa xuống các đơn vị sản xuất thông qua người lãnh đạo. Có nghĩa là quyền quyết định những vấn đề ấy thuộc về người thủ trưởng và các đơn vị sản xuất chỉ nhận mệnh lệnh từ một người. A X1 X2 X3 X4 X5 B1 B2 B3 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 Trong đó: A: Trưởng đơn vị Xi: Các cơ quan chức năng Bi: Các người lãnh đạo cấp trung gian Ci: Các người lãnh đạo cấp thấp nhất 3.4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Ví dụ, mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm. Ở đây, các cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách. - Ưu điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Định hướng theo kết quả cuối cùng; Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia; Tạo ra các nhà quản trị có thể thích ứng với các lĩnh vực quản trị khác nhau; Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu; Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau; Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động; Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng, ít tốn kém; Sử dụng nhân lực có hiệu quả. - Nhược điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức, dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận; Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn; Phạm vi ứng dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định; Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các cá nhân và đơn vị. 4. Phân quyền và ủy quyền 4.1. Phân quyền Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người không thể đảm được được mọi công việc quản trị. Mức độ phân quyền càng lớn khi: - Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở các cấp quản trị thấp hơn càng lớn - Các quyết định được đề ra ở các cấp thấp càng quan trọng. Ví dụ, khoản chi tiêu mà những người đứng đầu các bộ phận được phê duyệt không cần sự thông qua của cấp trên càng lớn, thì mức độ phân quyền càng lớn. - Phạm vi tác động bởi các quyết định được ra ở các cấp dưới càng lớn. Một công ty chỉ cho phép các xí nghiệp trực thuộc ra quyết định tác nghiệp về sản xuất, sẽ có mức độ phân quyền thấp hơn so với công ty cho phép các phân hệ tương tự ra cả các quyết định về nhân sự và tài chính. - Một người quản trị càng được độc lập trong kiểm tra quá trình quyết định. Sự phân quyền càng nhỏ khi người quản trị phải thông báo về quyết định của mình với cấp trên và càng nhỏ hơn nữa khi còn phải tham khảo ý kiến cấp trên. 4.2. Ủy quyền Ủy quyền là việc trao cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện một hoạt động nhất định. Doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu cần phải thực hiện sự ủy quyền. Không thể có người nào đó trong doanh nghiệp có thể làm được tất cả mọi công việc để hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy cũngg không có một người nào đó giữ toàn bộ việc ra quyết định Toàn bộ quá trình giao phó quyền hạn bao gồm: - Xác định các kết quả mong muốn - Giao nhiệm vụ - Giao phó quyền hạn để hoàn thành các quyền hạn đó - Yêu cầu người thực hiện ủy quyền phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ. Trong thực tế không thể tách rời các giai đoạn này vì việc mong muốn một người hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện chúng là vô nghĩa, cũngg như giao quyền mà không biết kết quả cuối cùng là gì thì nó sẽ bị lợi dụng. Cần làm rõ sự ủy quyền. Việc ủy quyền có thể cụ thể hay tổng quát, bằng văn bản hay bằng miệng. Thông thường việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể là đặc biệt có ích với người được ủy quyền lẫn người ủy quyền. CHƯƠNG 5: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO Mã chương: QTH05 Giới thiệu: Trang bị cho người học những kiến thức chung về khái niệm, nội dung, vai trò, phương pháp và phong cách lãnh đạo. Từ đó giải quyết một số tình huống quản trị cụ thể. Mục tiêu: - Trình bày được khái niệm, nội dung và vai trò của lãnh đạo; - Trình bày được các lý thuyết về động cơ làm việc của nhân viên; - Trình bày được các phương pháp và phong cách lãnh đạo; - Thực hiện các bài tập tình huống trong quản trị; - Tích cực chủ động, sáng tạo trong học tập. Nội dung chính: 1. Khái niệm, nội dung và vai trò của lãnh đạo 1.1. Khái niệm và bản chất của lãnh đạo 1.1.1. Khái niệm Để tiến hành hoạt động quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện đồng bộ rất nhiều chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra, đổi mới, trong đó chức năng lãnh đạo có một vị trí khá quan trọng. Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lố, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong điều kiện môi trường nhất định. 1.1.2. Bản chất của lãnh đạo - Lãnh đạo là một hệ thống tổ chức, bao gồm 5 yếu tố: người lãnh đạo, người bị lãnh đạo, mục đích của hệ thống, nguồn lực (ngoài con người) và môi trường (hoàn cảnh) Người lãnh đạo là người hoặc tập thể thuộc chủ thể quản trị, giữ vị trí vạch đường lối, mục đích của hệ thống, họ khống chế và chi phối hệ thống. Người bị lãnh đạo là cá nhân, tập thể, các phân hệ và con người trong hệ thống phải phục tùng và thực hiện các mục tiêu và nguyên tắc tổ chức mà người lãnh đạo đề ra Mục đích của hệ thống là những mục tiêu dài hạn mang tính định hướng lâu dài mà hệ thống phấn đấu đạt tới trong tương lai xa Các nguồn lực (ngoài con người) là các yếu tố đầu vào cần thiết và thuộc phạm vi chi phối, sử dụng của hệ thống, được người lãnh đạo sử dụng để đạt đến mục tiêu cụ thể. Môi trường của hệ thống là các ràng buộc, các rào cản, các hệ thống khác mà hệ thống có quan hệ tác động biện chứng. - Lãnh đạo là một quá trình, nó biến chuyển tùy thuộc vào mối quan hệ và cách xử lý giữa 5 yếu tố trên trong thời gian và không gian nhất định. - Lãnh đạo là hoạt động quản trị mang tính phân tầng. Đó là quá trình người lãnh đạo thông qua quyền lực và ảnh hưởng của mình để tạo ra một bộ máy tiến hành các hoạt động quản trị - Lãnh đạo gằn liền với sự phục tùng của người dưới quyền 1.2. Nội dung lãnh đạo - Hiểu rõ con người trong hệ thống: Người lãnh đạo phải nắm vững để có thể đưa ra các quyết định và lựa chọn đóng phương pháp lãnh đạo - Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp: Quyết định là hành vi sáng tạo của người lãnh đạo nhằm định ra chương trình, tính chất hoạt động của các bộ phận và cá nhân trong hệ thống nhằm đạt tới mục tiêu đã định. Sản phẩm của người lãnh đạo suy cho cùng là các quyết định. - Xây dựng nhóm làm việc: Trong điều kiện hoạt động với quy mô đông người, việc phân cấp và phân công quản trị là một tất yếu khách quan, đây là nguyên tắc chuyên môn hóa trong quản trị. Trong mỗi hệ thống đều được phân chia thành những phân hệ và nhóm nhỏ, mỗi phân hệ và nhóm này bao gồm một số người hoạt động theo cùng một nhóm chức năng nghiệp vụ. Để có các nhóm, các phân hệ tốt là trách nhiệm không nhỏ của người lãnh đạo. - Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt: Quá trình lãnh đạo là quá trình hướng tới mục tiêu trong tương lai, mà tương lai thì khó có thể khẳng định được. cho nên người lãnh đạo phải tỉnh táo vạch ra mọi tình huống có thể xảy ra, đối chiếu với mục đích và mục tiêu mong muốn, căn cứ vào khả năng thực tế, cơ hội và nguồn lực có thể có được để đối phó với mọi tình huống. - Giao tiếp đàm phán: Quá trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với con người thông qua hoạt động giao tiếp và đàm phán, Vì vậy, nếu người lãnh đạo không thực hiện tốt nội dung này thì khó có thể đạt được các mục tiêu mong muốn. 1.3. Vai trò của lãnh đạo trong tổ chức Người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng và cần thiết đối với một tổ chức, một quốc gia, như cái đầu đối với một cơ thể. Cái đầu điều khiển và quyết đoán mọi cơ chế hoạt động trong cơ thể. Nếu chẳng may hệ thần kinh trung ương bị suy yếu đến mức không còn phát huy tác dụng được nữa, thử hỏi các bộ phận còn lại của cơ thể có hoạt động và phát triển bình thường được không (?). Tương tự, tình trạng vô tổ chức sẽ xuất hiện khi thiếu người lãnh đạo và quản lý. Tình trạng này sẽ dẫn đến sự tan rã của tổ chức. Người lãnh đạo và quản lý là biểu tượng rõ rệt nhất của quyền lực và của sự đồng nhất. Vừa điều khiển, vừa phối hợp các công việc các quan hệ của thuộc cấp, người lãnh đạo và quản lý kịp thời ngăn chặn những nhóm chống đối hoặc có ý chia rẽ. Trong một tổ chức hay một đơn vị, người lãnh đạo và quản lý quá yếu kém thì sau một thời gian, những ý chí tốt đẹp sẽ bị phân hóa, những năng lực đã được tôi luyện sẽ bị thui chột. Và sau cùng là sự đụng chạm, sự mâu thuẫn xuất hiện. Điều này dứt khoát sẽ đưa tổ chức đó hoặc đơn vị đó đến chỗ diệt vong. Để tập trung nhân lực một cách có hiệu quả, nhất thiết phải có một người lãnh đạo làm việc trên nguyên tắc đồng nhất, có khả năng hướng dẫn và khích lệ các thuộc cấp theo đuổi đến cùng sứ mạng được giao. Bất kỳ một tổ chức nào cũngg có những mâu thuẫn, bất đồng. Nếu ai cũngg hành động theo ý riêng, theo sự hẹp hòi của mình thì những cuộc xung đột, sự hiểu lầm và sự chểnh mảng sẽ gây ra mọi phiền phức, trở ngại, ảnh hưởng đến sự đoàn kết và giảm hiệu quả công việc. Vì vậy, mỗi tổ chức phải có người lãnh đạo và quản lý. Nhà lãnh đạo là người chịu trách nhiệm điều khiển mọi hoạt động của tổ chức. Cho dù mỗi cá nhân trong tổ chức có tính vô tư, lòng độ lượng và sự tận tâm đến đâu đi chăng nữa mà thiếu sự lãnh đạo, quản lý điều khiển của người đứng đầu thì tổ chức đó cũngg bị thất bại. Để hoàn thành một công trình, một sự nghiệp lớn, người lãnh đạo và quản lý phải biết thu hút mọi khả năng tiềm ẩn của từng cá nhân. Vì không phải chỉ người lãnh đạo và quản lý mới có những định hướng, những khả năng sáng tạo trong công việc. Đôi khi những sáng kiến có ích bắt nguồn từ quần chúng, từ những người thuộc cấp. Một nhóm năng lực rất xoàng, không có gì đáng chú ý có thể linh hoạt và trội hơn ngày thường nhờ sự điều khiển của người lãnh đạo. Nhóm khác với năng lực xuất sắc lại có thể sa sút, tan rã theo bước hướng dẫn của người lãnh đạo, mà chính thái độ, cách làm việc của ông ta làm cho những người có ý chí nhất cũngg phải nản lòng và mất đi tính tích cực, lòng hăng hái. Có một vài quan điểm rất thiển cận về vai trò của người lãnh đạo và quản lý cho rằng: người lãnh đạo và quản lý chẳng cần lắng nghe một ý kiến nào của những người cộng tác, của những thuộc cấp. Người lãnh đạo và quản lý luôn luôn là người tuyệt đối và hoàn hảo về mọi mặt. Các quan niệm đó đã phủ nhận vai trò của tập thể và những người quan niệm như vậy đã quên rằng: "Tinh thần đồng đội là yếu tố rất quan trọng, một người lãnh đạo và quản lý dù được thiên phú đến đâu cũngg không thể am tường hết tất cả các ngõ ngách của công việc. Nếu người lãnh đạo và quản lý biết khai thác ở những người cộng tác, ở thuộc cấp của mình, các năng lực và thiện cảm của họ thì ông ta đã thành công 50% rồi đấy. Lòng nhiệt tình và khối óc của họ sẽ không ngừng phát sinh những sáng kiến quý báu. Đấy không phải là những điều kiện tốt để người lãnh đạo và quản lý đưa sự nghiệp của mình mau đến thành công hay sao?”. Không nên cho rằng lãnh đạo và quản lý là một công việc tầm thường, ai cũngg làm được: Chỉ cần một gương mặt đăm đăm khó chịu, ra giọng kẻ cả, thái độ trịch thượng là đủ. Muốn trở thành người lãnh đạo và quản lý giái, cần có lòng thương yêu đối với những người cộng sự và thuộc cấp của mình. Chính đức tính này cho phép ta thấu hiểu được những tâm tư nguyện vọng và khả năng của mỗi người. Đây là một trong những nguyên tắc cơ bản để thu hút được nhân tâm. Người lãnh đạo và quản lý cũngg cần có ý thức phụng sự, phụng sự hết mình sự nghiệp mà chính mình và mọi người trong tổ chức đang đeo đuổi. Trong công việc không vụ lợi, có tinh thần dũng cảm, có niềm phấn khởi luôn luôn xuất phát từ một niềm tin mãnh liệt vào sự nghiệp được giao. 2. Các lý thuyết về động cơ làm việc của nhân viên 2.1. Lý thuyết tâm lý xã hội Lý thuyết về quan hệ con người đã cho thấy rằng những quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kiềm hãm sự hăng hái làm việc của công nhân. Lý thuyết này cũngg cho thấy con người cũngg kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu. Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung. Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến công việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong xí nghiệp, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của xí nghiệp. 2.2. Lý thuyết định lượng Về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ này. Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lập đi lập lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc. Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao động trong xí nghiệp là lười biếng, và các nhà quản trị rành rẽ về công việc hơn công nhân; người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh tế, và bản thân họ cũngg không có gì để đóng góp cho xí nghiệp ngoài sức lao động của họ. Thực tiễn quản trị tại nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm này không phải là không đóng, và sự kích thích bằng tiền bạc thường cũngg đưa lại sự làm việc tích cực 2.3. Lý thuyết quản trị hiện đại Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: X Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. Y Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ... Z Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu vềtình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội... [ Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị ... \ Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước... Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người - nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức. 3. Phương pháp và phong cách lãnh đạo 3.1. Các phương pháp lãnh đạo 3.1.1. Phương pháp hành chính Phương pháp hành chính là phương pháp tác động dựa vào các mối quan hệ tổ chức, kỷ luật của hệ thống quản trị. Bất kỳ hệ thống quản trị nào cũngg hình thành mói quan hệ tổ chức trong hệ thống. Về phương diện quản trị, nó biểu hiện thành mối quan hệ giữa quyền uy và phục tùng, như người xưa thường nói: quản trị cong người có hai cách, dùng ân và dùng uy. Dùng ân thì vững bền nhưng khó khăn và dễ trở thành phù phiếm, dùng uy thì nhanh chóng nhưng dễ mất tình người. Vì vậy, quản trị trước tiên phải dùng uy sau đó mới tính đến việc dùng ân. Các phương pháp hành chính trong quản trị chính là cách tác động trực tiếp của người lãnh đạo lên tập thể những con người dưới quyền bằng cách quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi hỏi mọi người trong hệ thống phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng. Vai trò của các phương pháp hành chính trong quản trị rất to lớn. Nó xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong hệ thống, khâu nối các phương pháp quản trị khác lại và giải quyết các vấn đề đặt ra trong hệ thống nhanh chóng. Các phương pháp hành chính tác động vào đối tượng quản trị theo hai hướng: tác động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành vi của đối tượng quản trị. Các phương pháp hành chính đòi hỏi người lãnh đạo phải có quyết định dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ người thực hiện, loại trừ khả năng có sự giải thích khác nhau đối với nhiệm vụ được giao. Sử dụng phương pháp hành chính trong quá trình lãnh đạo một tập thể người là điều rất cần thiết bởi ở đó nó thể hiện quyền lãnh đạo của người lãnh đạo, buộc đối tượng phải phục tùng vô điều kiện, làm cho công việc được tiến hành một cách nhanh chóng và tương đối dễ thực hiện. Tuy nhiên, không nên quá lạm dụng phương pháp này vì sẽ dẫn đến sự nhàm chán, sợ hãi của nhân viên cấp dưới khi họ nhận quá nhiều mệnh lệnh hành chính, là cơ hội phát sinh ra bệnh quan liêu giấy tờ, xa rời thực tế. 3.1.2. Phương pháp kinh tế Là sử dụng các biện pháp khuyến khích bằng lợi ích vật chất. Chẳng hạn như tăng giảm tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp, tiền bồi dưỡng Hiện nay, “khoán” là hình thức khuyến khích bằng lợi ích vật chất mang lại nhiều hiệu quả ở nhiều ngành nghề trên nhiều lĩnh vực khác nhau, bởi nó có sự rang buộc giữa quyền lợi và nghĩa vụ lại với nhau, vì muốn có quyền lợi bắt buộc phải thực hiện tốt nghĩa vụ của mình. Ngày nay, xu hướng chung của mọi hệ thống là mở rộng việc áp dụng các phương pháp kinh tế. Để làm việc đó, cần chú ý một số vấn đề quan trọng sau đây: Một là, việc áp dụng các phương pháp kinh tế luôn luôn gắn liền với việc sử dụng các đòn bẩy kinh tế như giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi suất, tiền lương, tiền thưởng Nói chung, việc sử dụng các phương pháp kinh tế có liên quan chặt chẽ đến việc sử dụng các quan hệ hàng hóa – tiền tệ. Để nâng cao hiệu quả sử dụng các phương pháp kinh tế phải hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế, nâng cao năng lực vận dụng các quan hệ hàng hóa – tiền tệ, quan hệ thị trường. Hai là, để áp dụng phương pháp kinh tế phải thực hiện sự phân cấp đóng đắn giữa các cấp quản trị. Ba là, sử dụng các phương pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ quản trị phải có đủ trình độ và năng lực về nhiều mặt. Bởi vì, sử dụng các phương pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ quản trị phải hiểu biết và thông thạo các vấn đề kinh tế, đồng thời phải có phẩm chất đạo đức vững vàng. Sử dụng phương pháp này có ý nghĩa rất to lớn trong công tác lãnh đạo, nó phát huy tính năng động, sáng tạo của cấp dưới và tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy đối tượng thực hiện có hiệu quả các nhiệm vụ của mình. Tuy nhiên, nếu quá nhấn mạnh phương pháp kinh tế mà bỏ qua các phương pháp khác sẽ khuyến khích cho chủ nghĩa thực dụng phát triển, làm xói mòn các nguyên tắc – đạo lý và nhân cách của con người, gây nguy hại về kinh tế - xã hội. 3.1.3. Phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền Là phương pháp tác động lên tinh thần của người lao động, nhằm khơi dậy tính tích cực, tính tự giác, hăng hái thi đua hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Phương pháp giáo dục có ý nghĩa cực kỳ to lớn trong một tổ chức, bởi con người là nguồn lực của mọi nguồn lực, cần phải được phát triển toàn diện về tư tưởng, trình độ, năng lực, thể lực, phẩm chất đạo đức, nhân sinh quan, thế giới quan có như vậy con người mới có khả năng tự làm chủ bản thân và xã hội. Có nhiều cách khác nhau để tiến hành việc giáo dục con người. Nhưng căn cứ vào nội dung giáo dục người ta chia thành hai loại: giáo dục cơ bản và giáo dục cụ thể. - Giáo dục cơ bản giúp con người phát triển toàn diện. Thông qua các hình thức đào tạo dài hạn cũngg như bồi dưỡng ngắn hạn phù hợp với trình độ và điều kiện của từng đối tượng khác nhau. - Giáo dục cụ thể là giáo dục từng mặt, cho từng tình huống cụ thể. Thông qua các hình thức: khen – chê; thuyết phục; tự phê bình và phê bình; khen thưởng – kỷ luật; tổ chức các phong trào thi đua lao động sản xuất, động viên khuyến khích, khen thưởng những tập thể và cá nhân tích cực, hạn chế những tập thể, cá nhân thiếu tích cực. 3.1.4. Sự kết hợp các phương pháp lãnh đạo Mỗi loại phương pháp nêu trên đều có những ưu, nhược điểm riêng. Vì vậy, trong quản trị cần kết hợp đồng thời các phương pháp lãnh đạo. Trong lãnh đạo cần sử dụng kết hợp các loại phương pháp nhằm tạo ra một động lực mạnh mẽ hơn, phương pháp hành chính tạo ra động lực chính trị, phương pháp kinh tế tạo ra động lực vật chất, phương pháp giáo dục tạo ra động lực tinh thần. Đồng thời sử dụng kết hợp các phương pháp sẽ khắc phục cho nhau những nhược điểm trong mỗi loại phương pháp. Nếu chỉ dùng phương pháp hành chính sẽ gây ức chế, căng thẳng; hoặc quá nhấn mạnh khuyến khích bằng lợi ích vật chất thì dễ sinh ra tư tưởng thực dụng; hay chỉ coi trọng giáo dục cũngg sẽ nhàm chán. 3.2. Các phong cách lãnh đạo 3.2.1. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền Người lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh và chờ đợi sự phục tùng, là người quyết đoán, ít có lòng tin vào cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên chủ yếu bằng đe dọa và trừng phạt. 3.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường tham khảo ý kiến của cấp dưới về các hành động và quyết định được đề xuất và khuyến khích sự tham gia của họ. Kiểu người lãnh đạo này bao gồm những nhà lãnh đạo không hành động nếu không có sự đồng tình của cấp dưới và những nhà lãnh đạo tự quyết định nhưng có tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi hành động. Người lãnh đạo dân chủ luôn có lòng tin và hy vọng vào cấp dưới. 3.2.3. Phong cách lãnh đạo tự do Người lãnh đạo theo phong cách tự do rất ít sử dụng quyền lực của họ và dành cho cấp dưới mức độ tự do cao. Họ xem vai trò của họ chỉ là người giúp đỡ các hoạt động của thuộc cấp bằng cách cung cấp thông tin và hành động như một đầu mối liên hệ với môi trường bên ngoài. Việc sử dụng phong cách nào đó phụ thuộc vào những điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Một nhà quản trị có thể rất chuyên quyền trong trường hợp khẩn cấp. Ví dụ, người đội trưởng đội cứu hỏa không thể tổ chức một cuộc hội thảo dân chủ với các đội viên để bàn cách tốt nhất dập tắt một đám cháy đang xảy ra mà phải nhanh chóng đưa ra những mệnh lệnh mà ông ta cho là tốt nhất. CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG KIỂM TRA Mã chương: QTH06 Giới thiệu: Trang bị cho người học những kiến thức chung về khái niệm, mục đích, vai trò, nguyên tắc và tiến trình kiểm tra. Từ đó giải quyết một số tình huống quản trị cụ thể. Mục tiêu: - Trình bày được khái niệm, mục đích và vai trò của công tác kiểm tra; - Trình bày được các n