Giáo trình Quản trị nhân sự

hiểm và thu nhập thêm chỉ quy định tên khoản mục cần có, các công ty thờng áp dụng rất nhiều khoản trợ cấp và thu nhập thêm cho nhân viên khác nhau, tỷ lệ hay giá trị của các khoản trợ cấp thu nhập thêm cũng khác nhau tuỳ thuộc vào chính sách nhân sự và khả năng tài chính của doanh nghiệp. ở nớc ta các chế độ chính sách đối với viên chức Nhà nớc rất nhiều và quy định rất chi tiết. Ví dụ chỉ riêng về chế độ trợ cấp thai sản đối với nữ công nhân viên chức đã bao gồm rất nhiều các khoản mục khác nhau: Thời gian nghỉ sinh con, trợ cấp nuôi dỡng sinh con và mua vật dụng cho con, trợ cấp nuôi con nhỏ, trợ cấp sẩy thai, nạo thai... Thực hiện chế độ khác nhau đối với những ngời có số lợng con khác nhau. Giá trị của các khoản trợ cấp đó thờng xuyên thay đổi. Khi chuyển sang cơ chế thị trờng, số lợng viên chức Nhà nớc trên tổng số ngời lao động chỉ chiếm một tỷ trọng không lớn. Do đó trong phần trợ cấp và các khoản thu nhập thêm tối thiểu và bắt buộc mà bất cứ ngời lao động Việt nam nào khi làm việc trên đất nớc Việt Nam cũng đều đợc hởng. Các khoản trợ cấp và thu nhập thêm đợc chia thành các nhóm sau: 3.1 Trả lơng đối với thời gian không làm việc. Bao gồm các khoản: Trả lơng trong thời gian nghỉ phép, lễ, trợ cấp tạm ngng làm việc và ốm đau. + 1. Trả lơng trong thời gian nghỉ lễ, nghỉ phép. Ngời lao động đợc hởng nguyên lơng vào các ngày lễ sau: - Tết dơng lịch: 1 ngày (1/1) - Tết nguyên đán: 3 ngày (ngày tất niên, và ngày 1 và 2 tháng giêng âm lịch). - Ngày Quốc tế lao động: 1.5 (chiều 30/4 và ngày 1/5) - Ngày Quốc khánh nớc Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt nam: 2 ngày (2-9 và 3-9) - Ngời lao động đã làm việc liên tục đủ 11 tháng thì đợc nghỉ phép năm hởng nguyên tiền lơng. Cụ thể: - Làm việc trong điều kiện bình thờng đợc nghỉ 10 ngày. - Làm việc trong điều kiện nặng nhọc độc hại, nguy hiểm đợc nghỉ 12 ngày. - Khi ngày nghỉ năm trúng với ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày nghỉ lễ thì những ngày đó không đợc tính trừ vào ngày nghỉ phép năm. Khi ngời lao động có cha, mẹ (cả bên vợ hoặc bên chồng) vợ, chồng, con chết thì đợc nghỉ từ 1 đến 3 ngày hởng nguyên lơng. + 2. Trợ cấp tạm nghỉ việc. Trờng hợp ngời lao động phải tạm thời ngng việc không phải vì lý do cá nhân ngời lao động sẽ đợc hởng trợ cấp do hai bên chủ thợ thoả thuận nhng không đợc ít hơn 70% mức tiền lơng đã ký kết trong hợp đồng lao động. + 3. Trợ cấp ốm đau. Ngời lao động bị ốm đau đợc đi khám bệnh và điều trị tại các cơ sở y tế, bệnh viện, trợ cấp ốm đau và chi phí khám bệnh, thuốc men, điều trị, thời gian và mức trợ cấp do ngời chủ và ngời lao động thoả thuận, nhng mức trợ cấp ốm đau không thấp hơn 70% mức tiền lơng và thời gian trợ cấp không quá 12 tháng. 3.2 Trợ cấp khi ngời lao động bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, bị chết và bảo hiểm xã hội vì mất sức lao động, thôi việc, hu trí. Ngời lao động bị tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp đợc điều trị tại các cơ sở y tế và bệnh viện Nhà nớc., đợc trợ cấp bằng 100% lơng và mọi khoản chi phí trong thời gian điều trị cho đến khi khỏi bệnh. Tai nạn lao động hoặc nghề nghiệp gây thơng tật thì đợc hội đồng giám định y khoa xếp hạng thơng tật và đợc trợ cấp mất sức lao động do thơng tật gây nên. Mức trợ cấp phụ thuộc vào hạng thơng tật và đợc trợ cấp thơng tật một lần theo quy định nh sau: (Xem bảng 5.6) Bảng 5.6. Mức trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp. Hạng thơng tật Không hạng 4 3 2 1 - Tỷ lệ % mất sức lao động 5 - 20 21 - 40 41 - 60 61 - 80 > 80 - Số tháng trợ cấp tính theo tiền lơng 1 - 2 3 - 5 6 - 8 9 - 10 12 - Khi ngời lao động chết thì thân nhân đợc trợ cấp tiền chi phí về chôn cất và trợ cấp mất ngời nuôi dỡng. - Mức trợ cấp chi phí chôn cất do công đoàn hoặc đại diện của tập thể lao động và ngời chủ thoả thuận nhng không đợc thấp hơn quy định của Nhà nớc đối với công nhân viên chức. - Mức trợ cấp vì mất ngời nuôi dỡng không thấp hơn 15 tháng tiền lơng nếu chết do tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp và không thấp hơn 6 tháng tiền lơng nếu chết do ốm đau hoặc các tai nạn rủi ro khác. - Mức bảo hiểm xã hội cho các trờng hợp hu trí, nghỉ vì mất sức lao động, thôi việc (chấm dứt hợp đồng lao động) là 10% tiền lơng theo hợp đồng lao động. Ngời chủ có trách nhiệm hàng tháng giữ lại mức bảo hiểm này tại ngân hàng cho ngời lao động hoặc phải nộp vào quỹ bảo hiểm xã hội, để sau đó chi trả cho ngời lao động khi họ hu trí, mất sức lao động giống nh đối với công nhân viên chức Nhà nớc, nếu ngời lao động cha đủ điều kiện để nghỉ hu và mất sức lao động nh công nhân viên chức Nhà nớc thì họ sẽ đợc trả trợ cấp thôi việc theo quy định hiện hành. Đối với những ngời lao động hợp đồng theo một công việc nhất định, theo mùa vụ, mức BHXH 10% tiền lơng, có thể đợc trả trực tiếp hàng tháng cùng tiền lơng. 3.3 Trợ cấp thai sản đối với lao động nữ. Lao động nữ có thai thì đợc nghỉ đi khám thai, sinh đẻ lần 1 và lần thứ 2 đợc nghỉ làm việc và đợc trợ cấp thai sản bằng 100% tiền lơng, đợc bồi dỡng sinh con mua sắm vật dụng cho con (nếu sinh đôi, sinh ba) lần thứ nhất, hoặc đã có một con mà sinh đôi, sinh ba lần thứ hai thì đợc trợ cấp bồi dỡng và mua vật dụng theo số con tăng gấp 2, gấp 3 mức quy định, đợc nghỉ cho con bú một giờ/ngày khi con từ 12 tháng tuổi trở xuống. Ngoài các khoản trợ cấp và thu nhập thêm kể trên, công nhân viên chức Nhà nớc còn đợc hởng nhiều quyền lợi u đãi khác nh trợ cấp gia đình khó khăn, nử công nhân viên chức đ- ợc trợ cấp chăm sóc con ốm. Trong thực tế nhiều doanh nghiệp t nhân và cả quốc doanh còn áp dụng một số chế độ trợ cấp, tạo thêm thu nhập cho nhân viên, theo chơng trình nâng cao phúc lợi cho nhân viên rất phong phú đa dạng, vừa có ý nghĩa kích thích vật chất, vừa có ý nghĩa kích thích tinh thần đối với nhân viên. Phần lớn công nhân viên trong các doanh nghiệp lớn đều hài lòng với các hình thức thu nhập thêm so với số tiền đó dùng để trả thay vào tiền lơng cho nhân viên. IV. KÍCH THÍCH TINH THẦN. Lơng bổng và các khoản thu nhập khác giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong kích thích nhân viên làm việc. Tuy nhiên các kích thích tinh thần cũng giữ vai trò rất quan trọng nhằm thoả mãn các nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của nhân viên. Mọi ngời cần có niềm vui trong công việc, đợc kính trọng, danh tiếng địa và các mối quan hệ. Kinh tế càng phát triển thì các nhu cầu tinh thần càng đợc nâng cao. kích thích tinh thần có tác dụng nhằm nâng cao tính tự giác và sáng tạo trong mọi hoạt động của sản xuất kinh doanh. Dới đây là một số chơng trình kích thích tinh thần nhằm nâng cao hiệu quả quản trị ở một số nớc trên thế giới. 4.1 Nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc. Nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc là thể hiện mức độ đợc thoả mãn các nhu cầu cá nhân quan trọng do làm việc trong tổ chức của doanh nghiệp. Bao gồm các nội dung: 1. Đợc đối xử bình đẳng, hợp lý, lãnh đạo quan tâm đến nhân viên. 2. Tạo cơ hội cho tất cả mọi nhân viên đợc phát huy tối đa mọi khả năng tiềm tàng trong mỗi ngời. 3. Tạo cơ hội cho tất cả mọi nhân viên tham gia tích cực vào việc ra quyết định quan trọng liên quan đến công việc của họ. 4. Trả lơng tơng xứng, công bằng và hợp lý. 5. Môi trờng làm việc lành mạnh, an toàn. Quản trị nhân sự có khả năng tác động lên việc nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc về nhiều phơng diện. (Xem bảng 5.7) Bảng 5.7. Sự tác động của quản trị nhân sự vào chơng trình nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc: Họat động Tác động lên chơng trình nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc 1. Phân tích công việc 1. Phân tích tìm ra những yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc, lọai bỏ động tác thừa, từ đó có thể bố trí những nhân viên có thái độ và kỹ năng phù hợp với công việc, hớng dẫn họ thực hiện công việc một cách nhanh nhất và thỏa mãn cao nhất đối với công việc. 2. Chọn lựa 2. Đặt đúng ngời vào đúng việc sao cho mỗi nhân viên có đợc sự thỏa mãn tối đa, đợc tởng thởng và có đợc kinh nghiệm trong công việc. 3. Định giá công việc 3. Trả lơng đầy đủ hợp lý công bằng. 4. Các chính sách về an toàn 4. Tạo ra môi trờng làm việc an tòan lao động và sức khỏe lành mạnh. 5. Khen thởng 5. Kích thích về vật chất và tinh thần cho mọi nhân viên. Để đánh giá một doanh nghiệp đã nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc của nhân viên cần chú ý: 1. Trả lơng: Trả lơng cho tất cả mọi nhân viên nhanh chóng, kịp thời, công bằng, hợp lý, tơng xứng với việc làm của nhân viên. 2. Phúc lợi: mở rộng chơng trình phúc lợi vào nhiều lĩnh vực, quan tâm đến đời sống của nhân viên và gia đình họ dới nhiều hình thức phong phú nh: tặng quà sinh nhật, lễ cới cho nhân viên, giúp đỡ khi gia dình nhân viên gặp khó khăn đột xuất. 3. Quan hệ lãnh đạo và cấp dới: duy trì mối quan hệ thân thiết chân thành, cởi mở giữa lãnh đạo và cấp dới. Cho phép các nhà quản trị trực tuyến đợc sử dụng các quyền khen thởng, phê bình cấp dới. Trích quỹ cho các nhà quản trị gia chi dùng vào các việc làm tăng cờng quan hệ gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp nh thăm hỏi nhân viên khi ốm đau. 4. thực hiện chơng trình bồi dỡng và nâng cao trình độ đặc biệt cho tất cả các nhà quản trị. 5. Thực hiện các nghiên cứu tìm hiểu về quan điểm, nguyện vọng đánh giá của tất cả nhân viên trong công ty về tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 6. Chu kỳ thực hiện đánh giá thực hiện công việc của nhân viên yêu cầu các nhà quản trị cùng ngồi bàn bạc với nhân viên về mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và của cá nhân. 7. Thành lập các nhóm chất lợng trong doanh nghiệp, tạo điều kiện cho tất cả mọi nhân viên có thể tham dự vào các quyết định liên quan đến công việc của họ. 8. Sử dụng hệ thống thời gian làm việc linh động, nh rút ngắn ngày làm việc trong tuần, giờ làm việc trong ngày hoặc thay đổi thời gian biểu làm việc để cho nhân viên có khả năng làm việc phù hợp, thuận tiện và hợp lý nhất. Chơng trình nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc dựa trên hai vấn đề cơ bản là các yếu tố có tính chất kỹ thuật nh thời gian làm việc linh động và dựa trên những tình cảm chân thành hiểu biết, trung thực ở tất cả các cấp của tổ chức. 4.2 Quản trị chơng trình mục tiêu. 4.2.1 Khái niệm. Quản trị chơng trình mục tiêu bao gồm việc đặt ra các mục tiêu đặc biệt, có thể đo lờng đợc cho mỗi nhân viên và sau đó định kỳ xem xét lại quá trình tiến bộ của nhân viên nhằm đạt đợc mục tiêu đó. Các nhà quản trị khuyến khích nhân viên tham gia vào chơng trình mục tiêu theo cách thức sau: 1. Đặt mục tiêu của tổ chức công ty: Xây dựng việc hoạch định cho năm sau, gồm các mục tiêu cụ thể. 2. Đặt mục tiêu của các phòng ban: Lãnh đạo của phòng ban và các giám thị nghiên cứu mục tiêu của doanh nghiệp và đặt ra các mục tiêu tơng ứng của phòng ban. 3. Thảo luận mục tiêu của phòng ban thông qua cuộc họp toàn thể nhân viên trong phòng ban và đề nghị tất cả các nhân viên đóng góp ý kiến phát triển, hoàn thiện mục tiêu của phòng ban và mục tiêu tơng ứng của cá nhân. 4. Lãnh đạo phòng ban và các nhân viên đề ra các mục tiêu đề ra các chơng trình hành động ngắn hạn. 5. Xem xét lại việc thực hiện: Lãnh đạo phòng ban so sánh việc thực hiện của các nhân viên với các mục tiêu cần đạt đợc. 6. Cung cấp thông tin phản hồi: Lãnh đạo phòng ban họp, xem xét lại việc thực hiện của nhân viên, đánh giá sự tiến bộ của nhân viên trong quá trình phấn đầu nhằm đạt mục tiêu đề ra, cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên. Cách làm nầy tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định liên quan đến công việc của nhân viên và gắn quyền lợi, trách nhiệm cá nhân với quyền lợi trách nhiệm của phòng ban. Quản trị chơng trình mục tiêu phát triển kinh nghiệm thực tế của các quản trị gia, đồng thời quản trị chơng trình mục tiêu cùng dựa trên ba cơ sở: Xếp đặt mục tiêu, thông tin phản hồi và ngời tham gia. Khi mục tiêu đợc thông báo rõ ràng, nhân viên thờng làm việc tốt hơn là khi không đợc thông báo về mục tiêu, hơn nữa nó thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn để đợc khen th- ởng. Có thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc là một điều kiện quan trọng để khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn. Ngời làm tốt sẽ phấn khởi, nhiệt tình trong công việc hơn. Ngoài ra việc cung cấp thông tin phản hồi giúp cho nhân viên hiểu biết rõ hơn về vị trí và trọng trách của họ. Thu hút tất cả mọi nhân viên tham gia vào việc đặt ra mục tiêu của phòng ban và cho chính mình góp phần làm tăng sự hiểu biết, có trách nhiệm và ý thức thực hiện các mục tiêu của phòng ban. Ngoài ra quản trị chơng trình mục tiêu còn có thêm một số u điểm nh: Chỉ đạo và phối hợp hoạt động của các nhân viên nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức, góp phần phát triển các cá nhân toàn diện. 4.2.2 Cách thức xếp đặt mục tiêu có hiệu quả. Các bản xếp đặt các mục tiêu có hiệu quả: 1. Để đặt các mục tiêu phải dựa trên cơ sở kết quả sản phẩm đầu ra, có các số liệu cụ thể, không nên dựa vào quá trình sản xuất kinh doanh chung. 2. Các mục tiêu nên tập trung vào những vấn đề trọng yếu nh: số lợng, chất lợng, kịp thời gian, hay lợi nhuận. Đối với mỗi loại lĩnh vực cần chọn ra một thớc đo và sau đó cần đặt ra các thớc đo cụ thể. Ví dụ: Lĩnh vực Thớc đo Mục tiêu - Số lợng - Số lợng hàng bán đợc - 2000 sản phẩm/tháng -Chất lợng - Kịp thời - Tiền bạc - Số lời phàn nàn của khách hàng - % số báo cáo kịp thời - % vợt chi ngân sách - Không - 90% báo cáo bán hàng kịp thời gian - Không quá 5%/năm 3. Các mục tiêu phải đặc biệt cụ thể và đo lờng đợc. Đối với các mục tiêu định tính thì phải cụ thể, các mục tiêu định lợng thì phải đo lờng đợc. 4. Thờng xuyên đề ra các mục tiêu có yêu cầu nâng cao nhng những mục tiêu đó phải thực hiện, có khả năng đạt đợc. Nếu mục tiêu đặt ra quá cao, không thể đạt đợc sẽ làm cho các nhân viên thất vọng, bỏ cuộc và thực hiện công việc kém. 5. Chia mục tiêu thành các mục tiêu nhỏ theo từng bớc hay từng giai đoạn trong quá trình phấn đấu đạt đợc mục tiêu. Nên mở rộng khả năng các nhân viên tham gia vào việc xây dựng mục tiêu của tổ chức. 4.3 Chơng trình nâng cao hiệu quả tập thể nhóm. 4.3.1 Khái niệm. Chơng trình này nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của tập thể nhóm ngời lao động. Ph- ơng pháp này cho phép công nhân thực tế làm việc, có cơ hội hiểu biết về các vấn đề liên quan đến công việc của họ. Họ biết đợc công việc của họ đợc thiết kế nh thế nào, trong quá trình thực hiện ra sao và các yêu cầu về thái độ, tinh thần và kỹ thuật của công việc tốt hơn. Việc tìm ra thao tác hợp lý trong quá trình làm việc theo nhóm nhằm phát huy tinh thần tập thể trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. 4.3.2 Nhóm tự quản. Nhóm tự quản là phơng pháp nhằm nâng cao hiệu quả của nhóm trong doanh nghiệp. Thông thờng nhóm đợc tổ chức dới 20 công nhân. Khi lựa chọn công nhân vào làm việc theo nhóm cần tính toán đến sự tơng đồng về tâm lý và xã hội. Nhóm hoạt động dới sự chỉ đạo của một ngời đợc bầu lên từ những thành viên của nhóm, nhóm có quyền lựa chọn các thành viên mới từ những ngời do phòng nhân sự giới thiệu. Nhóm có mức độ hoạt động độc lập rất cao, thờng đợc giao toàn quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về một giai đoạn nhất định trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp. Nhóm sẽ tự xác định những phơng pháp làm việc cần thiết, sắp xếp thời gian, bố trí các thành viên thực hiện, trên cơ sở của các mục tiêu, yêu cầu sản xuất kinh doanh đặt ra từ trớc. Kết quả áp dụng nhóm tự quản rất khả quan, tạo ra bầu không khí tâm lý rất thuận tiện trong sản xuất. Nhóm tự quản đã làm thay đổi mối quan hệ của ngời công nhân với các chức năng của họ, thực chất mỗi công nhân dờng nh đã đợc trao quyền của nhà quản trị. Chính điều này làm cho họ lao động tích cực chủ động, động viên tốt hơn những tiềm năng sáng tạo của họ. Củng cố tăng cờng sự hợp đồng tập thể làm tăng nhanh năng xuất lao động và chất lợng sản phẩm. 4.3.3 Nhóm chất lợng. 1. Khái niệm nhóm chất lợng: Nhóm chất lợng là nhóm từ 5 đến 10 nhân viên đợc đào tạo đặc biệt, họ sinh hoạt theo chu kỳ (khoảng 1 giờ/tuần) nhàm mục đích xác định và giải quyết các vấn đề khó khăn trong lĩnh vực công việc. Thành viên trong nhóm là những nhân viên làm việc trong một công đoạn sản xuất hay dịch vụ. 2. Các bớc thành lập nhóm chất lợng. Quá trình hình thành nhóm chất lợng trải qua 4 bớc: + Bớc 1: Hoạch định. Bớc này thờng bắt đầu từ khi ban giám dốc ra quyết định thành lập các nhóm chất lợng và thờng kéo dài độ 1 tháng. Thông thờng sẽ có một nhóm cố vấn để giúp ban giám dốc xác định và chọn lọc các nhóm chất lợng của doanh nghiệp. Điều quan trọng nhất trong bớc đầu tiên là chọn "hội đồng điều khiển". Hội đồng điều khiển là nhóm trực tiếp chỉ huy hoạt động của nhóm chất lợng trong công ty. Trong hội đồng nên có các thành viên có kiến thức hiểu biết thuộc về nhiều lĩnh vực liên quan đến tất cả các chức năng hoạt động của tất cả mọi công nhân viên nh: sản xuất, nhân sự, kiểm tra chất lợng, đào tạo, Marketing, tài chính... Hội đồng điều khiển có trách nhiệm xác định các mục tiêu quan trọng cho các nhóm chất lợng. Theo loại hình hoạt động khác nhau các mục tiêu cần xác định cụ thể cho từng nhóm nh: Giảm sai sót, phế phẩm, tăng cờng kích thích vật chất, nâng cao chất lợng sản phẩm, tạo điều kiện môi trờng làm việc tốt hơn. Hội đồng điều khiển còn xác định thêm một số hoạt động đợc coi là ngoài quy định của nhóm chất lợng nh vấn đề lơng bổng, phúc lợi; những vấn đề cá nhân của nhân viên. Hội đồng điều khiển chọn ngời có trách nhiện phối hợp hoạt động hàng ngày của các nhóm chất lợng. Nói chung ngời đợc chọn làm nhiệm vụ phối hợp hoạt động của các nhóm chất lợng, đào tạo thủ lĩnh cho các nhóm chất lợng, triệu tập họp và cử các chuyên gia giúp đỡ các nhóm chất lợng khi cần thiết, duy trì yếu tố thúc đẩy hoạt động của nhóm. + Bớc 2: Đào tạo. Nhân viên chuyên trách thủ lĩnh các nhóm chất lợng sẽ đợc đào tạo trong khoảng 4 ngày về nhiều lĩnh vực. Trong ngày đầu học viên sẽ gặp gỡ với các vị cố vấn để thảo luận về bản chất và mục tiêu của các nhóm chất lợng. + Bớc 3: Làm lễ ra mắt. Làm lễ ra mắt thủ lĩnh của nhóm chất lợng. Cách thức tiến hành nh sau: Lãnh đạo phòng, ban phân xởng triệu tập họp tất cả nhân viên, giới thiệu nhóm chất lợng, thủ lĩnh của nhóm chất lợng và nhân viên chuyên trách về hoạt động của các nhóm chất l- ợng với các nhân viên. Tất cả nhân viên đều đợc phổ biến sẽ liên hệ với nhóm chất lợng về tất cả mọi đề xuất cải tiến hay sáng kiến có liên quan đến công việc của họ không kể họ có tham gia nhóm chất lợng hay không. Thủ lĩnh của nhóm liên hệ với từng nhân viên để xác lập các mối quan hệ cần thiết cho nhóm chất lợng ra điều lệ hoạt động, nhân viên chuyên trách sẽ giải thích cách thức thu thập số liệu và phơng pháp giải quyết các vấn đề cho các thành viên của nhóm chất lợng. + Bớc 4: Hoạt động. Mỗi nhóm chất lợng sẽ đi sâu phân tích và giải quyết các vấn đề thực tiễn của mình theo trình tự: 1. Xác định vấn đề cần giải quyết hay cần cải tiến có thể nêu lên các vấn đề làm thế nào để nâng cao chất lợng sản phẩm, tiết kiệm thời gian, chấp hành kỷ luật lao động... 2. Chọn lọc vấn đề: Các thành viên của nhóm chất lợng nên chọn các vấn đề của họ mong muốn đợc giải quyết. Thành viên của nhóm thờng là những ngời biết rõ các vấn đề của nhóm. Cái gì gây trở ngại, khó khăn nhất cho họ trong công việc và họ ở vị trí rất thuận lợi để lựa chọn các vấn đề cần giải quyết. 3. Phân tích vấn đề: Nhóm chất lợng thu thập và phân tích các dữ kiện về vấn đề cần giải quyết theo cách đã đợc đào tạo, hớng dẫn. Cần lu ý là để cho các thành viên của nhóm chứ không phải là các chuyên gia hay thủ lĩnh giải quyết vấn đề thực tế, mà chính họ đã giải quyết đợc, sẽ khuyến khích, động viện họ rất nhiều. 4. kiến nghị giải quyết: Các quyết định, đề xuất của nhóm sẽ đợc các thành viên của nhóm trình bày miệng với lãnh đạo kèm theo các sơ đồ hệ thống mà họ đã chuẩn bị sẵn. 5. Lãnh đạo xem xét lại các kiến nghị, đề xuất của nhóm chất lợng và ra quyết định. Lãnh đạo phòng, ban, phân xởng sẽ xem xét kỹ lỡng các kiến nghị, đề xuất của nhóm chất l- ợng, khi cần thiết có thể đề nghị một vài nhân viên chức năng giúp đỡ trong việc phân tích các kiến nghị, đề xuất của nhóm chất lợng, sau đó lãnh đạo phòng, ban sẽ ra quyết định. Trong trờng hợp các kiến nghị không đợc chấp thuận, lãnh đạo phải có cách giải thích khéo léo để không làm giảm nhiệt tình của các thành viên trong nhóm chất lợng. 4.4 Các hình thức khuyến khích khác. 4.4.1 áp dụng chế độ thời gian làm việc linh động. Do các đặc điểm về cá nhân và gia đình khác nhau, việc áp dụng chế độ, thời gian làm việc linh động sẽ làm cho nhân viên cảm thấy rất thoải mái, tự do trong công việc và gắn bó với công ty của mình. Chế độ thời gian làm việc linh động thể hiện qua việc cho phép nhân viên đợc thực hiện chế độ ngày làm việc rút ngắn, lực chọn thời gian bắt đầu ca làm việc khác nhau, hoặc cho phép 2 hay 3 nhân viên thoả thuận để thay phiên nhau thực hiện công việc. 4.4.2 Tổ chức các hội thi, lễ kỷ niệm. Trong doanh nghiệp nên định kỳ 1 năm một lần tổ chức các cuộc thi hớng tới nâng cao trình độ lành nghề cho nhân viên của mình nh hội thi bàn tay vàng. Thờng xuyên tổ chức các cuộc thi ngắn ngày vào một mục tiêu trọng tâm nào đó trong sản xuất kinh doanh hoặc làm cho công nhân viên gắn bó hơn nữa với doanh nghiệp. Các hình thức nh thi ng- ời hoàn thành khối lợng sản xuất sớm nhất, ngời có sản phẩm đẹp nhất, ngời có tài quảng cáo sản phẩm... Những ngời đoạt giải đợc nhận một giấy khen của doanh nghiệp và nhận đợc tiền thởng. Nhân dịp kỷ niệm ngày thành lập doanh nghiệp vào dịp lễ, tết nên có phần quà của doanh nghiệp tặng cho tất cả nhân viên, đặc biệt là những ngời có quá trình cống hiến nhiều năm cho doanh nghiệp kể cả ngời đã nghỉ hu. Ngoài ra nên tổ chức các cuộc giao lu kết nghĩa giữa các phòng, ban, phân xởng hoặc tổ chức các cuộc chiêu đãi cuối năm để gặp mặt thân mật mọi ngời. Thành lập phong truyền thống, sổ vàng của doanh nghiệp để ghi lại những thành tích tốt đẹp mà doanh nghiệp đã đạt đợc. V. ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC. 5.1 Khái niệm và vai trò của đánh giá thực hiện công việc. Khái niệm: Đánh giá công việc thực hiện là đo lờng kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc. - Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lơng của nhân viên. - Giúp cho nhà quản trị và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết đợc các nhân xét, đánh giá của ngời chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên. - Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc đợc tiến hành theo ba bớc. 1. Xác định công việc. Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa nhà quản trị và nhân viên về : - Nhà quản trị mong đợi nhân viên thực hiện cái gì. - Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. 2. Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bớc này có thể sử dụng nhiều phơng pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau. 3. Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc. Các công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân. Đánh giá tinh hình thực hiện công việc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và thờng sử dụng những phơng pháp cần thiết. 5.2 Các phơng pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc. 5.2.1 Đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị. Đây là phơng pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc nh chất lợng, số lợng công việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc. Mỗi nhân viên sẽ đợc cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên. 5.2.2 Xếp hạng luân phiên. Một phơng pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ ngời giỏi nhất đến ngời kém nhất, t