Giáo trình marketing căn bản - Chương 4: Chính sách giá của doanh nghiệp

ển về phía sau, lên phía trước hay theo chiều ngang trong khuôn khổ của ngành. - Hợp nhất về phía sau: Là việc doanh nghiệp tìm cách nắm quyền sở hữu hay thiết lập kiểm soát chặt chẽ hơn so với hệ thống phân phối của mình. - Hợp nhất ngang: là việc doanh nghiệp tìm cách nắm quyền sở hữu hay thiết lập sự kiểm soát chặt chẽ hơn một số doanh nghiệp cạnh tranh. * Phát triển bằng con đường đa dạng hóa Phát triển bằng con đường đa dạng hóa là hướng phát triển thích hợp trong trường hợp ngành không tạo cho doanh nghiệp các cơ hội phát triển hơn nữa. Trong khi đó ngoài ngành lại có nhiều cơ hội phát triển hấp dẫn hơn. Doanh nghiệp có thể áp dụng ba loại hình phát triển bằng con đường đa dạng hóa cơ bản sau: Đa dạng hoá đồng tâm: hình thức này bổ sung vào danh sách mục sản phẩm của doanh nghiệp những sản phẩm giống các mặt hàng hiện có xét theo góc độ kỹ thuật và Marketing. Những mặt hàng này sẽ thu hút sự chú ý của những nhóm khách hàng mới. Ví dụ: công ty bia có thể bổ sung vào danh mục sản phẩm các loại nước giải khát khác. Nhà xuất bản có thể bổ sung thêm các loại tạp chí, chuyên sâu mới Đa dạng hoá ngang: hình thức này bổ sung vào danh mục sản phẩm của doanh nghiệp những mặt hàng hoàn toàn không liên quan gì đến những mặt hàng hiện có nhưng có thể làm cho khách hàng quan tâm hơn. Ví dụ: Công ty bia có thể cung cấp thêm các sản phẩm đi kèm khi uống bia, nhà xuất bản mở ra câu lạc bộ tư vấn tâm lí Đa dạng hỗn hợp: Là một hình thức bổ sung vào danh sách mục sản phẩm của doanh nghiệp những mặt hàng hoàn toàn không có quan hệ gì với công nghệ mà doanh nghiệp đang sử dụng và với hàng hoá và thị trường hiện có. Ví dụ: Công ty xây dựng có thể kinh doanh lĩnh vực ngân hàng, khách sạn hoặc có thể cả sản xuất bia 2.2.4. Lập kế hoạch chiến lược marketing Một bản kế hoạc chiến lược Marketing đối với một hàng hóa thông thường, có nhãn hiệu bao gồm các phần sau: - Tổng hợp chỉ tiêu kiểm soát - Tình hình Marketing hiện tại - Những nguy cơ và khả năng. - Nhiệm vụ và vấn đề - Chiến lược Marketing 86 - Chương trình hoạt động - Đánh giá và kiểm soát kế hoạch * Tổng hợp các chỉ tiêu kiểm soát: Trong phần đầu của các chiến lược Marketing cần phải trình bày tóm tắt những kiến nghị chủ chốt nhất mà một chiến lược Marketing cần phải đạt được những kiến nghị này chính là những chỉ tiêu cơ bản cần đạt tới và những điều kiện có liên quan đến việc thực hiện các chỉ tiêu này. Ví dụ: Chiến lượcMarketing năm 2010 là nhằm đảm bảo tăng đáng kể mức bán và lợi nhuận của công ty so với năm 2009. Chỉ tiêu kiểm soát về mức bán là 200 tỉ đồng, tăng 25 % so với năm 2009. Chỉ tiêu kiểm soát về lợi nhuận là 30 tỉ đồng, tăng 35 % so với năm 2009. Để đảm bảo các chỉ tiêu kiểm tả ở trên, điều kiện cơ bản là: - Ngân sách dành cho quảng cáo: 700 triệu - Ngân sách cho các chương trình khuyến mại là 900 triệu đồng. - Hệ thống đại lý cần tăng thêm và đạt số lượng là 250. - Thị phần trong nước tăng trưởng 25 %, ngoài nước tăng trưởng 35 %  Tình hình Marketing hiện tại: Nội dung của sản phẩm này là mô tả đặc điểm của thị trường mục tiêu và tình hình của doanh nghiệp trên thị ttrường đó. Khi lập chiến lượccần phải mô tả những nét chủ yếu như: - Quy mô của thị trường. - Các phần thị trường chủ yếu. - Đặc điểm về nhu cầu tiêu dùng của khách hàng - Những nhân tố tác động chủ yếu - Sản phẩm chính của doanh nghiệp tham gia vào thị trường - Hệ thống kênh phân phối hiện có - Đặc điểm về cạnh tranh thị trường  Những cơ hội, nguy cơ và thực lực của doanh nghiệp Trong phần này, chiến lược Marketing sẽ giúp các nhà quản trị doanh nghiệp nhận diện được những cơ hội cúng như các nguy cơ có thể xảy ra đối hoạt động marketing. Bên cạnh đó chỉ rõ được một cách chính xác về thực lực hiện tại của doanh nghiệp. Nguy cơ là một diễn biến phức tạp phát sinh do xu thế bất lợi hay một sự kiện cụ thể mà nếu không có những nỗ lựcMarketing có định hướng thì có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự sống còn của hàng hoá. Cơ hội Marketing là một diễn biến tạo ra sức hấp dẫn đối với hoạt động Marketing của doanh nghiệp mà nhờ đó doanh nghiệp có thể tạo ra những lợi thế trong cạnh tranh thị trường. * Nhiệm vụ và vấn đề Trên cơ sở phân tích những nguy cơ và khả năng có ảnh hưởng tác động tới doanh nghiệp, chiến lượcMarketing cần đề ra nhiệm vụ và phác hoạ những vấn đề phát sinh kèm theo. Nhiệm vụ phải được trình bày dưới dạng các mục tiêu định lượng mà doanh nghiệp phải cố gắng đạt được trong thời kì kế hoạch. Ví dụ: Khi đề ra nhiệm vụ cần chỉ rõ: đảm bảo thị phần đạt 25 % , lợi nhuận cần đạt là 18 % so với doanh thu, giá thành sản phẩm giảm 9 %. Nhiệm vụ này chính là mục tiêu cần phải hoàn thành trong kế hoạch. Tuy nhiên, để thực hiện các mục tiêu trên đây hàng loạt các vấn đề nảy sinh nhằm đảm bảo tính khả thi của các chỉ tiêu mà kê hoạch Marketing phải bao quát được. 87 * Chiến lược Marketing: Trong phần này của chiến lược cần phải trình bày được những quan điểm tư tưởng của Marketing về việc giải quyết nhiệm vụ và mục tiêu đề ra. Chiến lược marketing là một hệ thống luận điểm lôgic, hợp lý, làm căn cứ chỉ đạo một doanh nghiệp tổ chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụ Marketing của mình. Nó bao gồm những chiến lược cụ thể đối với các thị trường mục tiêu, hệ thống Marketing – Mix và mức chi phí cho hoạt động Marketing. Trong chiến lược Marketing cần xác định rõ thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Đó chính là thị trường có nhiều tiềm năng và cơ hội kinh doanh. Đồng thời cũng là thị trường mà doanh nghiệp tập trung những nỗ lực cơ bản của mình vào đó. Mỗi thị trường mục tiêu có những đặc điểm riêng biệt. Vì vậy, cần thiết phải xây dựng chiến lược Marketing riêng biệt cho phù hợp. Trong mỗi chiến lược Marketing lại cần thiết phải trình bày cụ thể chiến lược Marketing – Mix tương ứng. Đó chính là việc thiết lập và điều hành các yếu tố thành phần của chiến lược Marketing, bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến bán hàng. Nhà quản trị Marketing cũng cần thiết tính toán đến ngân sách dành cho các hoạt động Marketing và đảm bảo việc chi tiêu ngân sách này có hiệu quả nhất. Cuối cùng cần phải biến những chiến lược Marketing thành những chương trình hành động cụ thể. Chương trình hành động chính là nội dung và trình tự của các bước công việc cần phải thực hiện. Chương trình hành động phải chỉ ra được những vấn đề cơ bản là: - Chúng ta sẽ làm gì? - Thời hạn hoàn thành cho từng công việc? - Ai là người chịu trách nhiệm? - Việc đó sẽ tốn bao nhiêu tiền? * Kiểm soát và đánh giá việc thực hiện kế hoạch chiến lược Đánh giá chiến lược Marketing thực chất là xem xét tính khả thi và hiệu quả của kế hoạch. Khi đánh giá cần phải xem xét một cách toàn diện. Các chỉ tiêu đánh giá bao gồm cả chỉ tiêu số lượng và chất lượng. Với chất lượng, chiến lược Marketing phải đảm bảo tính thích ứng với năng lực tiềm tàng bên trong doanh nghiệp và thích ứng cả với môi trường bên ngoài. Trong đó quan trọng nhất là phải thích ứng với thị trường và khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. Về số lượng, cần đánh giá chiến lược Marketing trên các chỉ tiêu cụ thể phản ánh hiệu quả mang lại như: doanh số bán, thị phần, lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng, chi phí đầu tư Phần cuối của bản chiến lược cần trình bày trình tự kiểm soát, tiến độ thực hiện tất cả các khâu công việc. Việc kiểm soát có thể được thực hiện theo từng thời gian trong năm, quý, tháng. Đồng thời, trong chiến lượccũng cần chỉ rõ phương án và cách thức điều chỉnh chiến lượctrước những thay đổi của tình hình sản xuất kinh doanh. 3. Hệ thống tổ chức Marketing Để triển khai những công việc mà chiến lược Marketing đã soạn thảo, cần thiết phải xây dựng một số cơ cấu tổ chức Marketing đủ mạnh. Tuỳ thuộc vào hoàn 88 cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp, mà hệ thống tổ chức Marketing có thể khác nhau. Thông thường, có những mô hình về hệ thống tổ chức Marketing sau đây: 3.1. Cơ cấu tổ chức theo chức năng Mô hình tổ chức này được sử dụng phổ biến trong điều kiện quy mô của doanh nghiệp khá lớn kéo theo nhiệm vụ của Marketing phức tạp và nặng nề hơn. Cách thức tổ chức này có phân biệt chức năng của từng bộ phận trong quản trị Marketing (sơ đồ 7.3) Sơ đồ 7.3: Tổ chức Marketing theo chức năng Theo mô hình này, giám đốc Marketing sẽ trực tiếp quản lí và chỉ đạo các bộ phận chức năng của Marketing. * ¦u ®iÓm của cơ cấu chức năng Trước hết, nếu con người thực hiện các nhiệm vụ tương tự nhau được gộp nhóm lại với nhau, họ có thể học tập lẫn nhau và sẽ trở nên giỏi hơn, chuyên môn hoá và năng suất cao hơn. Thứ hai, họ có thể giám sát lẫn nhau để đảm bảo cho tất cả đều thực hiện các nhiệm vụ một cách hiệu quả và không lẩn trốn trách nhiệm của mình. Kết quả là, quá trình làm việc trở nên hiệu quả hơn, giảm chi phí chế tạo và tăng tính linh hoạt cho việc điều hành. Thứ ba, đó là giúp cho các nhà quản trị có khả năng kiểm soát tốt hơn các hoạt động của tổ chức. Như đã nêu ở trên, có thể sẽ có nhiều khó khăn khi tăng số cấp của hệ thống trực tuyến. Tuy nhiên, nếu người ta được gộp nhóm vào các chức năng khác nhau, mỗi chức năng có người quản lý của mình thì tạo ra một số hệ thống trực tuyến, và công ty có thể tránh được cơ cấu quá cao. Ví dụ, sẽ có một hệ thống trực tuyến trong chế tạo và một hệ thống trong chức năng kế toán và tài chính. Việc quản trị kinh doanh trở nên dễ dàng hơn với các nhóm khác nhau chuyên môn hoá các nhiệm vụ khác nhau và được quản lý tách biệt nhau. * Nh­îc ®iÓm của cơ cấu chức năng Khi áp dụng cơ cấu chức năng, công ty sẽ tăng mức độ phân công theo chiều ngang để quản lý các nhiệm vụ phức tạp hơn. Cơ cấu này cho phép nó duy trì sự kiểm soát khi nó đang tăng trưởng. Vì vậy, nó có thể phục vụ tốt cho công ty trong giai đoạn bắt đầu tăng trưởng và đa dạng hoá. Nếu công ty có nhiều sự khác nhau về địa Giám đốc marketing Bộ phận nghiên cứu sản phẩm Bộ phận quảng cáo và xúc tiến Bộ phận dịch vụ khách hàng Bộ phận bán hàng Bộ phận quản trị kênh phân phối 89 lý và bắt đầu hoạt động trong nhiều vị trí hoặc nó bắt đầu sản xuất một phổ rộng rãi các sản phẩm, các vấn đề kiểm soát và phối hợp sẽ phát sinh làm giảm khả năng phối hợp các hoạt động của nó và tăng chi phí. 3.2. Cơ cấu theo nguyên tắc địa lý Trong trường hợp thị trưòng của doanh nghiệp được mở rộng, để khắc phục những hạn chế của mô hình tổ chức theo chức năng, các doanh nghiệp sử dụng mô hình kết hợp: Chức năng – thi trường. Ở hệ thống tổ chức này, các chức năng của hoạt động Marketing được phân công cho từng bộ phận. Tuy nhiên, mỗi bộ phận lại phân chia theo khu vực thị trường (sơ đồ 7.5) Sơ đồ 7.4: Tổ chức Marketing theo nguyên tắc địa lý 3.3. Cơ cấu theo sản phẩm Trong trường hợp các doanh nghiệp sản xuất kinhd oanh nhiều sản phẩm mà đặc điểm hoạt động marketing của các sản phẩm có nhiều khác biệt thì có thể tổ chức bộ máy theo mô hình này. Đó là tổ chức Marketing theo nhãn hiệu hàng hóa . Trong mô hình tổ chức này, các chức năng hoạt động của Marketing được cụ thể hoá theo nhãn hiệu sản phẩm kinh doanh ( sơ đồ 7.6) Giám đốc marketing Bộ phận nghiên cứu sản phẩm mới Bộ phận quảng cáo và xúc tiến bán Bộ phận bán hàng Bộ phận dịch vụ khách hàng Bộ phận quản trị kênh phân phối Khu vực miền Nam Khu vực miền Trung Khu vực miền Bắc 90 Sơ đồ 7.5: Tổ chức Marketing theo sản phẩm Theo mô hình này, người quản trị Marketing có thể đi sâu vào hoật động Marketing gắn kết tốt hơn với đặc điểm của mỗi sản phẩm. Mặt khác, các chức năng Marketing của sản phẩm sẽ được phối hợp tốt hơn. Tuy nhiên, hệ thống này làm cho nhà quản trị Marketing thiếu cách nhìn hệ thống và toàn diện về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài các mô hình tổ chức nêu trên, còn có thể sử dụng nhiều loại mô hình tổ chức khác như: Tổ chức Marketing theo khu vực thi trường, hoặc kết hợp giữa mặt hàng và thị trường 4. Kiểm soát chiến lược Marketing 4.1. Quá trình kiểm soát chiến lược marketing Kiểm soát Marketing là quá trình hoạt động không thể thiếu được trong quản trị chiến lược Marketing. Điều đó xuất phát từ quá trình thực hiện chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Trên thực tế, những biến động của môi trường và các nhân tố tác động đến doanh nghiệp. Vì thế, cần thiêt phải có hệ thống kiểm soát, kiểm soát để kịp thời điều chỉnh kế hoạch cũng như kịp thời phản ứng để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Để thực hiện vai trò kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh, quá trình kiểm soát chiến lược marketing cũng được thực hiện qua bốn giai đoạn chủ yếu như sau: Giám đốc marketing Bộ phận nghiên cứu sản phẩm mới Bộ phận quảng cáo và xúc tiến bán Bộ phận bán hàng Bộ phận dịch vụ khách hàng Bộ phận quản trị kênh phân phối Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C 91 Sơ đồ 7.6: Các giai đoạn kiểm soát chiến lược marketing 4.1.1. Xác định nội dung và chỉ tiêu kiểm soát Trước hết các nhà quản trị phải xác định cần phải kiểm tra cái gì, các yếu tố môi trường kinh doanh hay các phương án chiến lược hay là các chính sách, Tiếp đó, thiết lập các tiêu chuẩn hoặc chỉ tiêu để làm cơ sở cho các nhà lãnh đạo đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Thông thường các tiêu chuẩn và chỉ tiêu này xuất phát từ chiến lược được lựa chọn. Chẳng hạn, đối với một doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp vì việc giảm chi phí trung bình 5% trong một năm có thể được sử dụng như một chỉ tiêu. Cần lưu ý rằng, các chỉ tiêu được lựa chọn sẽ là những cái mốc của quá trình kiểm soát, vì vậy các chỉ tiêu này phải đảm bảo sự phù hợp với các mục tiêu chiến lược. Trong trường hợp ngước lại, nếu các chỉ tiêu này không được hội tụ về mục tiêu chiến lược thì mọi cố gắng của doanh nghiệp sẽ không hoàn toàn hướng tới việc thực hiện mục tiêu chiến lược. 4.1.2. Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát Sau khi đã xác định được nội dung kiểm tra và xây dựng được các chỉ tiêu xác đáng, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống các thước đo và tổ chức giám sát nhằm mục đích đánh giá việc thực hiện mục tiêu của các cấp trong doanh nghiệp. Trong đó nhiều trường hợp, đo lường các kết quả là một nhiệm vụ rất khó khăn, nhất là khi doanh nghiệp có nhiều hoạt động khác nhau. Việc đo lường một số chỉ tiêu định lượng có thể là dễ dàng, chẳng hạn các nhà lãnh đạo có thể dễ dàng biết được bộ phận sản xuất sản phẩm A đã sản xuất được bao nhiêu sản phẩm trong một khoảng thời gian nhất định, hoặc một chi nhánh X đã thực hiện được bao nhiêu tỷ đồng doanh thu trong một năm. Tuy nhiên, sẽ rất khó khăn nếu doanh nghệp muốn xem xét kết quả hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) khi mà bộ phận này thường phải cần một khoảng thời gian khá dài để có thể phát triển một sản phẩm mới cũng như xây dựng một phương pháp sản xuất mới. Cũng vậy, Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát So sánh thực tế về mục tiêu Đánh giá kết quả và điều chỉnh nếu cần X¸c ®Þnh néi dung kiÓm tra vµ thiÕt lËp c¸c chØ tiªu 92 làm sao mà doanh nghiệp có thể lượng hóa hoặc đánh giá một cách chính xác hiệu quả hoạt động của bộ phận tiếp thị trong việc thâm nhập những thị trường mới và thỏa những khách hàng mới.v.v. Tất cả những vấn đề này đòi hỏi phải sử dụng các hệ thống kiểm soát phù hợp với tính đặc thù của từng bộ phận cũng như của từng doanh nghiệp. 4.1.3. So sánh các kết quả thực tế với các tiêu chuẩn và mục tiêu đã xây dựng Bước so sánh này sẽ cho phép các nhà lãnh đạo biết được các hoạt động đang tiến triển như thế nào so với mục tiêu đã định, các hoạt động của doanh nghiệp có đi chệch mục tiêu hay không và nếu có thì sau lệch đến mức nào, đồng thời tìm ra nguyên nhân của các sai lệch đó. Trong trường hợp các kết quả thực hiện vượt quá những đòi hỏi của mục tiêu, chúng ta có thể giải thích rằng do mục tiêu đề ra là quá thấp so với năng lực của doanh nghiệp, hoặc là do trong quá trình thực hiện chiến lược doanh nghiệp đã huy động được những năm lực đặc biệt hoặc đã nắm bắt được những cơ hội không được dự tính trước đó. Và như vậy thì doanh nghiệp có thể nâng cao mục tiêu trong thời gian tới. Trong trường hợp các kết quả hoạt động thấp hơn mục tiêu và tiêu chuẩn đề ra, nguyên nhân có thể là hiệu quả hoạt động thực sự quá thấp so với năng lực của doanh nghiệp, khi đó các nhà lãnh đạo cần xem xét các biện pháp điều chỉnh nhằm cải thiện hiệu quả của hoạt động. Chẳng hạn trong trường hợp bộ phận bán hàng không đạt chỉ tiêu doanh thu thì lý do có thể do nhân viên bán hàng không tích cực hoặc không đủ năng lực so với yêu cầu của công việc. Một nguyên nhân khác cần phải quan tâm trong trường hợp này là do tác động khách quan của các yếu tố bên ngoài, chẳng hạn do suy thoái kinh tế gây ra tình trạng sản phẩm tiêu thụ chậm hơn so với dự kiến. Tuy nhiên, chúng ta cũng không nên loại trừ một nguyên nhân chủ quan có thể là nguồn gốc của sự sai lệch này, đó là việc doanh nghiệp ấn định các mục tiêu quá cao so với các phương tiện mà doanh nghiệp có thể huy động, trong trường hợp này thì mục tiêu của doanh nghiệp đề ra là không xác đáng và cần phải xem xét lại. 4.1.4. Đánh giá các kết quả và thực hiện các điều chỉnh cần thiết Giai đoạn cuối cùng của quá trình kiểm soát này nhằm mục đich điều chỉnh đưa các hoạt động của doanh nghiệp đi đúng hướng đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược. Các điều chỉnh này có thể được thực hiện ở quy mô bộ phận đến quy mô toàn doanh nghiệp, có thể đi từ các biện pháp cụ thể cho từng giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh đến việc thay đổi cơ cấu của từng doanh nghiệp. Sau khi đã đánh giá và so sánh các kết quả với mục tiêu, tìm kiếm nguyên nhân của các sai lệch, nếu các nhà lãnh đạo quyết định bắt đầu điều chỉnh, họ có hai hướng giải quyết. Trong trường hợp nguyên nhân là do hiệu quả hoạt động thấp dẫn đến không thực hiện được mục tiêu, các nhà lãnh đạo có thể thay đổi hệ thống kiểm soát hiện tại, thay đổi hệ thống đo lường và đánh giá kết quả của các bộ phận, các cá nhân nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi đối tượng trên. Chẳng hạn để thực hiện mục tiêu doanh thu cho một điểm bán hàng thì chúng ta nên thay thước đo đánh giá là thời gian có mặt của nhân viên bằng doanh thu/ngày/nhân viên. Các điều chỉnh này được gọi là điều chỉnh trực tiếp trên hệ thống (on the work system itself). Trong trường hợp nguyên nhân là do tính không xác đáng của mục tiêu so 93 với phương tiện, giải pháp thích hợp sẽ là điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với năng lực thực sự của doanh nghiệp và của các bộ phận. Biện pháp này được gọi là điều chỉnh trên hệ thống mục tiêu (on the work system itself). Như vậy, về bản chất, các biệp pháp điều chỉnh có thể được thực hiện trên các phương tiện (on the means), tức là trên hệ thống kiểm soát hiện tại, hoặc trên mục tiêu (on the ends), tức là các tiêu chuẩn và chỉ tiêu đánh giá. 4.2. Các hình thức kiểm soát marketing Có thể chia thành ba hình thức kiểm soát Marketing như sau: Kiểm soát việc thực hiện kế hoạch ngắn hạn, kiểm soát khả năng sinh lời và kiểm soát chiến lược Sơ đồ 7.7: Các hình thức kiểm tra marketing Kiểu kiểm soát Người chịu trách nhiệm Mục đích kiểm soát Các biện pháp kiểm soát Kiểm soát việc thực hiện kế hoạch ngắn hạn (theo quý/ 6 tháng hoặc năm) Ban lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian Đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch Phân tích khả năng tiêu thụ, thị phần, chi phí cho marketing, phân tích sự thỏa mãn của khách hàng Kiểm soát khả năng sinh lời Người kiểm tra marketing Đánh giá mức độ và nguyên nhân sinh lời Phân tích khả năng sinh lời của từng mặt hàng, thị trường và kênh phân phối Kiểm soát chiến lược Ban lãnh đạo cấp cao, kiểm soát viên, nhà quản trị marketing Đánh giá việc thực hiện chiến lược marketing Phân tích thực trạng và diễn biến của chiến lược 4.2.1. Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch ngắn hạn Để xác định được trên thực tế doanh nghiệp có hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch (hoàn thành mục tiêu kế hoạch đặt ra) hay không thì cần phải kiểm tra việc thực hiện các kế hoạch ngắn hạn đã được cụ thể hóa trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược marketing. Việc kiểm tra này sẽ được tiến hành theo đúng qui trình 4 bước của quá trình kiểm soát chiến lược nói chung đã trình bày ở trên. Các chỉ tiêu và đối tượng được kiểm tra trong các kế hoạch ngắn hạn hơn bao gồm: - Phân tích khả năng tiêu thụ chung và tình hình tiêu thụ sản phẩm trên từng phân đoạn thị trường và phải phân tích một cách cụ thể hóa cho từng loại sản phẩm nhất định. Mặt khác quá trình phân tích phải chỉ rõ được lý do đạt hay không đạt kế hoạch mục tiêu tiêu thụ cũng như đề xuất giải pháp tháo gỡ khó khăn. - Phân tích thị phần: Thị phần là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như thể hiện được vị trí hiện tại của doanh nghiệp như thế nào trên thi trường so với đối thủ cạnh tranh. Do đó, việc kiểm tra mục tiêu kế hoạch ngắn hạn phải kiểm tra chỉ tiêu này. Việc kiểm tra chỉ tiêu này cần tập trung làm rõ sự tăng trưởng hay sụt giảm của thị phần và so với 94 kế hoạch là như thế nào. Mặt khác cũng cần chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động cuẩ thị phần. - Phân tích mối quan hệ giữa chi phí marketing và kết quả tiêu thụ: kết quả của việc phân tích này sẽ giúp các nhà quản trị marketing đánh giá được hiệu quả của việc đầu tư vào hoạt động marketing là như thế nào? có hiệu quả hay không và hiệu quả ở mức độ nào?. Trên cơ sở đó sẽ đưa ra các quyết định về chi phí đầu tư cho bộ phận marketing một cách đúng đắn. - Đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng: Khách hàng là yếu tố quyết định sự tồn tại hay diệt vong của doanh nghiệp. Vậy làm thế nào để giữ chân được khách hàng mới là điều quan trọng nhất. Việc khách hàng sử dụng sản phẩm lần đầu tiên thì không phải quá khó khăn đối với một doanh nghiệp nếu có các chương trình marketing phù hợp. Tuy nhiên, việc khách hàng có tiếp tục sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp lần nữa hay không và hiệu ứng lan truyền từ việc tiêu dùng sản phẩm của người này sang người khác có xảy ra hay không còn phụ thuộc quyết định ở mức độ thỏa mãn của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm. Do đó, việc theo dõi và đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng hay nói cụ thể hơn là thái độ và phản ứng của khách hàng là vô cùng quan trọng. Có thể nói đây là nội dung kiểm tra tính khả thi và hiệu quả của hoạt động marketing quan trọng nhất. Các doanh nghiệp có thể thực hiện nội dung này bằng nhiều phương pháp khác nhau như: thăm dò ý kiến, bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp, qua điện thoại hoặc đánh giá phản ứng qua quyết định mua hàng 4.2.2. Kiểm tra khả năng sinh lời Kiểm tra khả năng sinh lời thông qua các chỉ số tài chính hay các chỉ số về khối lượng đơn thuần cho từng nội dung cụ thể sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá một cách chính xác hơn về hiệu quả của chiến lược marketing. Các nội dung mà doanh nghiệp có thể kiểm tra khả năng sinh lời gồm: - Khả năng sinh lời của từng mặt hàng - Khả năng sinh lời theo từng đoạn thị trường - Khả năng sinh lời của từng vùng thị trường - Khả năng sinh lời của từng kênh phân phối - Khả năng sinh lời của từng chương trình chiêu thị - Khả năng sinh lời của từng đơn đặt hàng - Khả năng sinh lời của các mức giá cả Tùy thuộc vào tính chất quan trọng của từng nội dung mà có thể đánh giá khả năng sinh lời theo các chỉ tiêu tài chính khác nhau. Nhưng điều quan trọng nhất là các nhà quản trị marketing phải tính toán một cách đồng bộ và chính xác của các thông tin để từ đó xác định được hoạt động nào là có hiệu quả nhất theo thứ tự từ trên xuống. Trên cơ sở đó, các nhà quản trị cấp cao sẽ có các quyết định đúng đắn và kịp thời về việc phát triển hay thu hẹp hoặc rút lui những mặt hàng, kênh phân phối, chính sách giá, chương trình xúc tiến hay các quyết định marketing khác. 4.2.3. Kiểm soát chiến lược marketing Kiểm soát chiến lược marketing là quá trình nghiên cứu một cách thường xuyên và khách quan, có hệ thống và toàn diện môi trường marketing của doanh nghiệp, kiểm tra nhiệm vụ và các chính sách marketing nhằm phát hiện ra những vấn đề nảy sinh và những khả năng đang mở ra và đề xuất các giải pháp về kế hoạch hành động nhằm cải tiến hoạt động marketing của mình. 95 Sơ đồ 7.8: Mô hình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Kiểm tra chiến lược tức là các nhà quản trị phải xác định được các nội dung cần phải kiểm tra là gì? Sự biến đổi của các yếu tố môi trường kinh doanh hiện tại và có thể thay đổi trong tương lai so với kết quả dự báo (các cơ hội, các nguy cơ, xem xét lại điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp); Kiểm tra các mục tiêu, các kế