Đồ án Áp dụng lean manufacturing vào trong thực tế sản xuất tại xí nghiệp may pleiku thuộc tổng công ty cổ phần may nhà bè_NBC

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ThS. Hoàng Ái Thư LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường ngành công nghiệp dệt may Việt Nam cũng giữ một vai trò quan trọng trong nền kinh tế trong nước. Trên cơ sở tiềm năng vốn có và những chiến lược phát triển không ngừng, ngành công nghiệp dệt may ngày càng lớn mạnh và là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn. Hiện nay chúng ta đã ra nhập tổ chức thương mại thế giới WTO thì ngành may đang gặp nhiều thuận lợi và những khó khăn. Thuận lợi là việc xuất khẩu hàng may mặc sang thị trường Mỹ không còn bị giới hạn bởi quota các doanh nghiệp may có nhiều cơ hội chuyển mình thay đổi từ làm hàng gia công (CMT) sang làm hàng xuất khẩu trọn gói ( FOB) nhưng bên cạnh đó các doanh nghiệp cũng phải cạnh tranh với hàng nước ngoài vào Việt Nam đặc biệt là hàng Trung Quốc. Tuy nhiên, không chỉ có nói không mà thực hiện được nếu không có một công cụ quản lý và một phương thức quản lý khoa học. hiện nay các doanh nghiệp việt nam cũng đã áp dụng rất nhiều phương pháp quản lý khác nhau nhằm nâng cao năng suất và chất lượng. Lean manufacturing là một trong những phương pháp rất hiệu quả. Việc áp dụng lean kết hợp với các phương pháp quản lý khác đã và đang thực sự mang lại kết quả rất đáng ghi nhận cho các doanh nghiệp tại việt nam. Đề tài áp dụng lean manufacturing và một số biện pháp quản lý khác vào thực tế sản xuất nhằm cho chúng ta thấy được hiệu quả của quản lý sản xuất tinh gọn(lean manufacturing) đối với năng suất và chất lượng. Thông qua đề tài này nhóm nghiên cứu học hỏi thêm nhiều kiến thức để khi ra trường nhóm nghiên cứu có thể làm việc tốt hơn nhằm đáp ứng được nhu cầu cũng như góp một phần sức lực của mình vào sự phát triển của ngành dệt may Việt Nam. Nhóm tác giả LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện đồ án nhóm tác giả đã nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ rất nhiều từ các thầy cô trong khoa may thời trang, các bạn trong lớp DHTR3AB và các bạn trong khoa. Nhóm tác giả chân thành cảm ơn sự giúp đỡ cao quý và đúng lúc của tất cả các thầy cô, các anh chị và các bạn sinh viên trong khoa may thời trang. Đặc biệt chân thành cảm ơn ThS. Hoàng Ái Thư và cô Nguyễn Thị Thanh Trúc đã tận tình chỉ bảo, và tạo điều kiện tốt nhất để chúng em hoàn thành cuốn đồ án này. Nhóm tác giả cũng xin chân thành cảm ơn chú Long, chú Vương tập thể anh chị cô chú công nhân công ty may Tín Phát đã giúp đỡ nhóm trong chuyến đi thực tế. Mặc dù nhóm tác giả đã rất cố gắng để thực hiện tốt nhất cuốn đồ án này nhưng không thể không có những thiếu sót, kính mong quý thầy cô, các bạn và quý độc giả tận tình chỉ bảo thêm. Một lần nữa nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn! Nhóm tác giả DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Trong cuốn đồ án này nhóm tác giả đã sử dụng những cụm từ viết tắt sau: BTP : Bán thành phẩm TP : Thành phẩm NPL: Nguyên phụ liệu NBC: Tổng công ty cổ phần may nhà bèDANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1: Biểu đồ thể hiện quá trình phát triển của NBC từ 1975 đến 2008 Hình 2: Mô hình tổ chức của NBC Hình 3: Kim ngạch xuất khẩu của NBC (2008-2011) Hình4: Khách hàng của NBC Hình 6: Hình ảnh công ty PHẦN 1: MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: Dệt may được coi là một trong những ngành trọng điểm của nền công nghiệp Việt Nam thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ngành dệt may Việt Nam hiện nay đang được xem là ngành sản xuất mũi nhọn và có tiềm lực phát triển khá mạnh. Tuy nhiên ngành dệt may Viêt Nam đang đứng trước những thách thức rất lớn sau việc khủng hoảng tài chính và suy thoái của nền kinh tế toàn cầu. Các nước nhập khẩu hàng dệt may Việt Nam đều cắt giảm sản lượng như thị trường Mỹ giảm 4,4%, thị trường EU giảm 3,8%. Bên cạnh đó, cách thức quản lý nhân sự cững như quản trị sản xuất vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, thiếu cán bộ có năng lực quản lý cũng như công nhân có trình độ thấp… vậy nên dệt may việt nam vẫn chủ yếu là gia công, làm theo đơn đặt hàng của nước ngoài nên lợi nhuận rất thấp. Những năm gần đây một số công ty, xí nghiệp đã phần nào khẳng định được của mình như Việt Tiến, Nhà Bè, An Phước…Cuối năm 2005 tập đoàn dệt may việt nam chính thức thành lập đẩy mạnh hơn nữa sự phát triển của ngành. Đã có những phát triển, những thành công là vậy nhưng vẫn còn đó những vấn đề cần phải giải quyết. vấn đề nâng cao trình độ của công nhân viên, vấn đề chất lượng và năng suất… Cùng với sự thành công của Toyota bến thành và các công ty trong và ngoài nước nhờ áp dụng lean manufacturing( lean production) vào trong sản xuất. Các công ty may ở việt nam cũng đã mạnh dạn áp dụng phuong thức này vào trong chính công ty của mình, kết hợp với các phương pháp quản lý khác đã và đang đạt được những kết quả đáng kể. Vậy lean manufacturing là gì? Lean Manufacturing( Lean Production) là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất bao gồm: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu. Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm. Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn. Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết) Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy. Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất. Giải quyết vấn đề năng suất. Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán. Nhận thức được tầm quan trọng của lean với sự phát triển của lean đối với sự phát triển kinh tế Việt Nam nói chung và sự phát triển của ngành may nói riêng nhóm tác giả mạnh dạn thực hiện đề tài: “Áp dụng lean manufacturing vào trong thực tế sản xuất tại xí nghiệp may pleiku thuộc tổng công ty cổ phần may nhà bè_NBC” để thấy được tầm quan trọng của lean trong vấn đề tăng năng suất sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty. 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Phương pháp thu thập thông tin có sẵn trên sách báo và mạng Internet. Công việc này không tốn kém thường có được từ các xuất bản phẩm, có thể thu thập nhanh chóng, có thể so sánh thông tin và quan điểm về một vấn đề. Tuy nhiên, nguồn thông tin rất nhiều nhưng không phải hoàn toàn phục vụ cho công việc nghiên cứu. do đó nhiệm vụ của người nghiên cứu là phải chọn lọc các thông tin phù hợp với yêu cầu nghiên cứu. Phương pháp thực nghiệm: phương pháp này đòi hỏi người nghiên cứu phải đưa sản phẩm vào thực tế sản xuất để từ đó đưa ra các kết luận chính xác. Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia: Trong quá trình nghiên cứu nhiều vấn đề phát sinh mà người nghiên cứu chưa hoặc không thể lý giải tốt nhất khi đó cần đến những người đi trước, các chuyên gia trong ngành sẽ cho ý kiến hợp lý nhất. 3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU Lean manufaturing (lean production) là một phương pháp quản lý không dành riêng cho một công ty doanh nghiệp riêng lẻ nào cả. Lean không chỉ được áp dụng vào khối ngành sản xuất mà còn áp dụng vào các công việc quản lý nhân sự, văn phòng…trong thời lượng có hạn của đề tài nhóm nghiên cứu chỉ đề cập đến một khía cạnh nhỏ của lean: Áp dụng lean manufacturing vào sản xuất tại xí nghiệp may Pleiku thuộc tổng công ty cổ phần may Nhà Bè_NBC. 4. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU: Trong giới hạn nghiên cứu của đề tài này nhóm nghiên cứu sẽ giúp quý độc giả hiểu rõ hơn về lợi ích của lean đối với doanh nghiệp. Đặc biệt nhóm tác giả sẽ cho thấy hiệu quả của lean trong việc nâng cao chất lượng và năng suất sản xuất của công ty. Đây là một vấn đề vô cùng quan trọng với tất cả các doanh nghiệp. Ở đây nhóm tác giả chú tâm vào công việc giải quyết các lãng phí đang tồn tại trong doanh nghiệp. Đó là: Sản xuất thừa: Làm nhiều hơn, sớm hơn và nhanh hơn so với yêu cầu của quá trình tiếp theo (thường xảy ra khi lập kế hoạch sản xuất) Lãng phí về hàng tồn kho: Bất kỳ sự cung ứng thừa so với yêu cầu (làm đến đâu dùng đến đó) trong quá trình sản xuất, cho dù nó là nguyên liệu thô, bán thành phẩm hoặc thành phẩm (điều này cực kỳ quan trọng khi công ty đang kinh doanh trong ngành thực phẩm). Sản phẩm sai lệch: Sản phẩm đòi hỏi phải kiểm tra, phân loại, loại bỏ, xếp hạng kém so với tiêu chuẩn thành phẩm, thay thế hoặc sửa chửa đều là lãng phí cả. Sản xuất thừa tính năng: Thêm nỗ lực mà không gia tăng giá trị cho sản phẩm (hoặc dịch vụ) theo quan điểm của khách hàng. Chờ đợi: Đó là thời gian chờ đợi những thứ nhu nguồn nhân lực, vất liệu, máy mọc, đo lường hoặc thông tin. Con người: Không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh nhiệp của nhân lực. Động cơ: Bất kỳ hành động nào của con người, lắp đặt, thay đổi công cụ và thiết bị không tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ. Lãng phí cho đi lại: Các vật liệu hoặc phụ tùng đặt ở nơi không thích hợp, cần phải đi lại để nhận nó. Tìm ra 8 lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành lean. Việc loại bỏ hoặc giảm liên tục các lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành lean. Việc loại bỏ hoặc giảm liên tục các lãng phí này sẽ giảm được chi phí sản xuất và chu trình sản xuất đáng kể. Phân tích nguyên nhân gốc rễ của từng lãng phí này sẽ giúp bạn có được công cụ lean phù hợp để giải quyết các nguyên nhân đã xác định được. 5. HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ĐỀ TÀI: Lean là một đề tài rất rộng và bao trùm nhiều phương pháp quản lý khác. Trong thời hạn nghiên cứu hạn hẹp, nhóm tác giả mới chỉ đề cập đến các vấn đề cơ bản của lean. Chúng ta cũng biết rằng việc triển khai lean vào trong một doanh nghiệp không phải là công việc một sớm một chiều và áp dụng kết hợp với các phương pháp khác mới mang lại hiệu quả cao. Trong tương lai gần nhóm tác giả sẽ tiếp tục hoàn thiện đề tài nghiên cứu kết hợp lean và các phương pháp quản lý khác vào trong doanh nghiệp may mặc tại việt nam. 6. ĐÓNG GÓP MỚI CỦA ĐỀ TÀI: Lean là một vấn đề tương đối còn mới mẻ tại việt nam. Các công ty, doanh nghiệp sử dụng lean vẫn chưa thực sự nhiều. Vậy nên trong đề tài này, nhóm tác giả sẽ cho thấy được lợi ích vượt trội của lean trong việc giảm lãng phí và nâng cao năng suất, chất lượng. Vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp tiến hành sản xuất-kinh doanh đặc biệt quan tâm. 7. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI: Đề tài gồm ba phần sau đây: Phần 1 : Mở đầu . Phần 2 : NỘI DUNG CHÍNH Nội dung chính bao gồm 3 chương: CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHƯƠNG 2: GIớI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NHÀ BÈ VÀ XÍ NGHIỆP MAY PLEIKU: CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG LEAN MANUFACTUTRING VÀO SẢN XUẤT MAY CÔNG NGHIỆP: Phần 3 : Kết luận PHẦN 2: NỘI DUNG CHÍNH. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 TỔNG QUAN VỀ LEAN: 1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của lean Phần lớn các quan niệm của lean không phải là mới. Rất nhiều quan niệm lean đã được thực hiện tại Ford trong suốt những năm 1920 và quen thuộc đối với nhiều kỹ sư công nghệ. Vài năm sau khi thế chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor) đã đi thực tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ để học hỏi họ và chuyển giao các công nghệ sản xuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy của Toyora. Cuối cùng, với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại Toyota, Toyoda đã giới thiệu và thường xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu là giảm thiểu hoặc loại bỏ các công việc không gia tăng giá trị, những thứ mà khách hàng không mong muốn phải trả tiền thêm. Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ thống này được gọi là hệ thống sản xuất Toyota và gần đây nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở Hoa Kỳ dưới tên mới là sản xuất tinh gọn (lean manufacturing). Các quan niệm lean ngày càng mang tính thực tiễn, không chỉ ở những nơi sản xuất mà còn thực hiện lean ngay cả khối văn phòng. Trong vòng khoảng 15 năm nay, một thuật ngữ mới – lean đã có mặt trong kho từ vựng về sản xuất. Những người ra quyết định – những nhà lãnh đạo cấp cao, đặc biệt trong quản lý triển khai, chất lượng, các nguồn lực, các hoạt động tác nghiệp và công nghệ, gần đây đã nghe nói nhiều về lean hơn những phương pháp khác. Có thể kể tên các doanh nghiệp Việt Nam đang triển khai áp dụng Lean khá thành công như: Hải sản Minh Phú, bút bi Thiên Long, giày dép Bitis, dệt San Hoàng, may Minh Hoàng,… Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng hoạt động cải tiến liên tục theo Lean, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đạt được kết quả mong muốn. Lý do là vì họ không đầu tư đích đáng và dài hạn cho Lean; chưa có cam kết cao về thực hiện triển khai các thay đổi; chưa tạo ra được một văn hóa doanh nghiệp Lean là luôn tư duy Lean để cắt giảm lãng phí bằng tối ưu nguồn lực và các hoạt động; chưa tìm ra được đội ngũ tư vấn đủ trình độ, năng lực và hiểu biết về văn hóa tập quán của doanh nghiệp Việt Nam để triển khai rộng khắp; sư biến động về nhân sự của các thành viên trong doanh nghiệp triển khai Lean… Những trường hợp triển khai Lean thành công là các công ty nước ngoài tại Việt nam như: Nike, các nhà cung cung ứng của Nike, Adidas, các nhà cung ứng của Adidas, Toyota…  Nike là công ty áp dụng và triển khai Lean thành công nhất Việt Nam cho tới hiện tại. Nike cũng có thỏa thận với các nhà cung ứng của Nike trên toàn thế giới về yêu cầu triển khai Lean để đạt chi phí thấp nhất, chất lượng tốt nhất và giao hàng đúng hạn. Đặc biệt Nike chọn Việt nam để thành lập NOS – trung tâm đào tạo và triển khai hệ thống Lean (NOS: là Nike Operation System). Tại đây, các chuyên gia Lean của Nike tổ chức đào tạo huấn luyện Lean và Liên tục cải tiến cho các nhà cung ứng của mình, đồng thời tư vấn triển khai Lean cũng như Liên tục cải tiến cho các đơn vị trực thuộc Nike. (theo: Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí. Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường. 1.1.2 Các lãng phí theo lean Đó là các lãng phí các nguồn lực tác động trực tiếp lên chi phí, chất lượng và việc giao hàng. Hàng hoá tồn kho nhiều, những hoạt động không cần thiết, tiềm năng của nguồn nhân lực chưa được khai thác, thời gian ngừng sản xuất không được hoạch định và thời gian thay đổi điều chỉnh hệ thống đều là các hiện tượng lãng phí. Ngược lại, việc loại bỏ các lãng phí khiến cho sự thoả mãn của khách hàng, lợi nhuận, lượng vật liệu đầu vào và tính hiệu lực tăng lên. Theo lean, có 8 dạng lãng phí (được gọi là muda trong tiếng Nhật) Sản xuất thừa: làm nhiều hơn, sớm hơn và nhanh hơn so với yêu cầu của quá trình tiếp theo (thường xảy ra khi lập kế hoạch sản xuất) Lãng phí về hàng tồn kho: Bất kỳ sự cung ứng thừa so với yêu cầu (làm đến đâu dùng đến đó) trong quá trình sản xuất, cho dù nó là nguyên liệu thô, bán thành phẩm hoặc thành phẩm (điều này cực kỳ quan trọng khi công ty đang kinh doanh trong ngành thực phẩm). Sản phẩm sai lệch: sản phẩm đòi hỏi phải kiểm tra, phân loại, loại bỏ, xếp hạng kém so với tiêu chuẩn thành phẩm, thay thế hoặc sửa chửa đều là lãng phí cả. Sản xuất thừa tính năng: thêm nỗ lực mà không gia tăng giá trị cho sản phẩm (hoặc dịch vụ) theo quan điểm của khách hàng. Chờ đợi: đó là thời gian chờ đợi những thứ như nguồn nhân lực, vất liệu, máy mọc, đo lường hoặc thông tin. Con người: không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh nghiệm của nhân lực. Động cơ: bất kỳ hành động nào của con người, lắp đặt, thay đổi công cụ và thiết bị không tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ. Lãng phí cho đi lại: các vật liệu hoặc phụ tùng đặt ở nơi không thích hợp, cần phải đi lại để nhận nó. 1.1.3.Các quan điểm chính của lean 1.1.3.1 Nhận thức về sự lãng phí: Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ. 1.1.3.2. Chuẩn hoá quy trình: Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc. 1.1.3.3. Quy trình liên tục: Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%. 1.1.3.4. Sản xuất “Pull”: Sản xuất pull còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp. 1.1.3.5. Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất. 1.1.3.6. Liên tục cải tiến: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục. 1.1.4 Hiệu quả của các công ty đã áp dụng lean.: 1.1.4.1 Hiệu quả của các công ty trên thế giới: Hiệu quả của việc tiến hành lean được chứng minh rõ nhất bằng sự lớn mạnh của Toyota, Nike, Adidas… 1.1.4.2 Hiệu quả của các công ty tại Việt Nam Tổng công ty cổ phần dệt may Hịa Thọ (Đà Nẵng): Là một trong những doanh nghiệp áp dụng thành công mô hình sản xuất này cũng phải đối mặt với tình trạng biến động lao động và phải bố trí tăng ca để đảm bảo các hợp đồng xuất khẩu. Công ty đã triển khai Lean tại Nhà máy may 1 từ cuối năm 2009. Đến thời điểm này, giai đoạn 1 của triển khai Lean đã hoàn tất và đang hoàn tất các bước chuẩn bị để triển khai giai đoạn 2. Kết quả bước đầu cho thấy, sau khi áp dụng Lean, nhà máy không cần phải tăng ca nhưng vẫn đảm bảo năng suất tăng khoảng 22%. Ngoài ra, qua thực tế áp dụng Lean, tâm lý lao động của công nhân trở nên tích cực hơn khi họ chủ động kiểm soát được dây chuyền sản xuất nhờ các thông tin về nhịp thời gian, sản phẩm đã làm, tỷ lệ hoàn thành... Các thông tin này được cập nhật thường xuyên trên hệ thống giám sát chuyền may. Dự kiến khi triển khai Lean giai đoạn 2, bắt đầu từ tháng 9/2010, công ty dự kiến sẽ tăng năng suất lên 18 - 20%. Công ty may Sài Gòn 3: May Sài Gòn 3 đã đầu tư hơn 5 tỷ USD vào máy móc sản xuất từ đầu năm tới nay. Mức đầu tư này không nhỏ nhưng giúp doanh nghiệp tăng sản lượng và chuẩn hóa quá trình sản xuất. Công ty còn nâng cao tỷ trọng sản xuất FOB (chủ động về nguyên liệu để bán ra thành phẩm, thay vì gia công sản phẩm đặt trước) lên 65% so với 40% năm 2009. Nhờ tiết kiệm được chi tiêu từ nhiều nguồn nên năm nay mức lương bình quân của công nhân đạt 4,5 triệu/người/tháng, công ty còn dự kiến sẽ thưởng 2 tháng lương cho mỗi công nhân trong dịp tết Tân Mão tới. Tổng công ty may Việt Tiến: Tổng công ty may Việt Tiến đã áp dụng Lean từ năm 2007, bắt đầu với một vài xí nghiệp trực thuộc, và đến nay đã nhân rộng cho toàn tổng công ty. Nhờ áp dụng Lean, đến nay năng suất lao động ở Việt Tiến tăng cao hơn 30% so với trước. Ngoài Việt Tiến, Tập đoàn Dệt may còn có nhiều công ty khác như May 10, Nhà Bè... cũng đang áp dụng các quy trình cải tiế