Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

ĐỀ TÀI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP …♥♠♦♣… LỜI MỞ ĐẦU Trong nền kinh tế toàn cầu với sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp nói chung và các nhà hàng nói riêng thì tất cả các doanh nghiệp phải thường xuyên nhìn nhận lại con đường mình đã đi qua, những gì mình đã thực hiện trong thời gian hoạt động, xem thử nó còn có phù hợp nữa hay không, nhằm mục đích đưa ra những chính sách mới, những chiến lược mới cho phù hợp với thời thế , phù hợp với điều kiện hiện tại của doanh nghiệp . Và hoạt động kinh doanh Nhà hàng cũng thế, phải thường xuyên đổi mới để thích nghi và phát triển,Nhà hàng Thiên Thanh là nhà hàng mới thành lập trong thời gian gần đây, vì vậy cần có nhiều kế hoạch, chính sách, chiến lược phù hợp để phát triển trong thời gian tới, được sự giúp đỡ của thầy, sự thống nhất của cả nhóm và sự hỗ trợ từ nhà hàng , nhóm em thực hiện quá trình nghiên cứu và xây dựng chiến lược cho Nhà hàng Thiên Thanh, trong quá trình thực hiện còn nhiều sai sót mong thầy và các bạn giúp đỡ để bài nghiên cứu thêm hoàn chỉnh. PHẦN I: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP. Khái quát về doanh nghiệp. Tên đầy đủ: Công ty TNHH Thiên Thanh. Tên giao dịch: Nhà hàng Thiên Thanh. Tên viết tắt: Thien Thanh co, ltd. Đơn vị trực thuộc: 386 – 388 Lê Hồng Phong, Phước Long, Nha Trang, Khánh hòa. Ngày thành lập: 07/08/2008. Vốn điều lệ: 250. 000. 000 VND (Hai trăm năm mươi triệu Việt Nam đồng). Vốn pháp định: Không có. Chức năng, nhiệm vụ của nhà hàng. Loại hình hoạt động: Sản xuất, kinh doanh. Chức năng: + Kinh doanh dịch vụ, ăn uống. + Kinh doanh rượi, bia, nước giải khát. + Bán lẻ lương thực, thực phẩm, đồ uống, thuốc lá. + Chế biến và bảo quản thủy sản. + Bán buôn thủy sản, nông sản. Nhiệm vụ: “ Để khách mãi không quên” Một số đặc điểm chính của nhà hàng. Khái quát quá trình thành lập và phát triển: Ngày 07/08/2008: Công ty TNHH Thiên Thanh (nhà hàng Thiên Thanh) được thành lập bởi bà Hoàng Thị Loan và một số người bạn của mình. Thời gian đầu, nhà hàng chỉ tập trung chủ yếu vào khách hàng địa phương. Nhưng nhận thấy tiềm năng về du lịch của tỉnh nhà rất phát triển, nhà hàng chuyển sang phục vụ cho khách đoàn do các tour du lịch trong và ngoài tỉnh dẫn đến . Từ đó mở một bước đi mới cho nhà hàng. Đặc điểm của cán bộ, công nhân viên: Về lãnh đạo: Không có bằng cấp cụ thể về quản lý, chủ yếu theo kinh nghiệm tự rút ra. Bộ máy quản lý theo kiểu “Gia đình trị”. Về nhân viên: Đa số nhân viên đều không được đào tạo một cách bài bản. Xuất phát từ nhiều nghề khác nhau. Trình độ học vấn không cao. Độ tuổi từ 21 – 38. Đặc điểm về thiết bị, kỹ thuật: Nhà hàng đã đầu tư trang thiết bị khá đầy đủ. Đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng: ánh sáng, âm thanh, thiết bị trình chiếu. Thiết bị chế biến, bảo quản các nguồn nguyên liệu được trang bị tốt, có khả năng bảo đảm chất lượng nguyên liệu và sản phẩm như: hệ thống máy lạnh, tủ đông, tủ bảo quản,… Các đồ dùng dành cho khách hàng lịch sự, cao cấp. Bàn ghế được làm từ chất liệu gỗ, đơn giản, mộc mạc, nhưng sang trọng. Đặc điểm về khách hàng: Khách hàng là từ những tour du lịch, tiệc cưới, sinh nhật,… khác nhau, nên tập trung nhiều tầng lớp, vùng miền, giới tính, tuổi tác, nghành nghề. Đặc điểm về thị trường: Có tiềm năng lớn. Phạm vi sản xuất kinh doanh: 350m2, mở rộng 3 lầu. Cơ cấu tổ chức bộ máy. Hội đồng thành viên. Chủ tịch hội đồng thành viên. Giám đốc. Phó giám đốc. Kế toán trưởng. Hơn 30 nhân viên: Kế toán viên, đầu bếp, NV phục vụ, NV quản lý,… Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2009. Doanh thu: + Doanh thu bán hàng và cung cấp sản phẩm: 1.493.425.644 VND.(60% doanh thu là cung cấp các món ăn cho thực khách). + Doanh thu hoạt động tài chính: 29.405 VND. Giá vốn hàng bán: 1.147.893.216 VND. Chi phí quản lý kinh doanh: 297.724.576 VND. Nộp thuế: 11.959.314 VND. Thực lãi: 35.877.943 VND. PHẦN II: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP Phân tích môi trường kinh doanh của nhà hàng. I.1. Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài: EFE MATRIX TT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Tính điểm 1 Thị trường tiềm năng 0,079 3 0,23 2 Nguồn nguyên liệu bên ngoài. 0,089 4 0,356 3 Cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhà hàng 0,081 2 0,126 4 Vị trí của nhà hàng. 0,081 3 0,243 5 Xu hướng liên kết giữa các tour du lịch nhà hàng 0,075 3 0,225 6 Sự thay đổi về nhu cầu ăn uống của khách hàng. 0,069 3 0,20 7 Nha trang là thành phố du lịch. 0,081 3 0,243 8 Sự thay đổi chính sách về thuế. 0,058 3 0,174 9 Khách hàng đòi hỏi về việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. 0,068 3 0,204 10 Dịch vụ thay thế phát triển(quán ăn, quán nhậu bình dân…) 0,071 2 0,142 11 Dịch bệnh (ở người và ở gia xúc gia cầm) 0,056 2 0,112 12 Sự thay đổi khí hậu ảnh hưởng đến nguồn nguyên liệu. 0,056 2 0,112 13 Các quy định của nhà nước về vệ sinh an toàn thực phẩm. 0,068 3 0,204 14 Sự thay đổi địa điểm du lịch của khách hàng. 0,056 2 0,112 Tổng cộng. 1 2,789 I.2. Kết luận: Dựa trên ma trận EFE ta thấy, với tổng số điểm quan trọng là 1 cho biết chiến lược của nhà hàng không tận dụng được hết các cơ hội và né tránh được các nguy cơ của môi trường bên ngoài. Yếu tố “nguồn nguyên liệu” bằng 0,089 là cao nhất cho nghành dịch vụ nhà hàng mà nhà hàng Thiên Thanh chịu ảnh hưởng tác động mạnh. Mặt khác hệ số của yếu tố này bằng 4, cho nên dễ dàng thấy được nhà hàng đã có phản ứng hiệu quả với yếu tố “ Nguồn nguyên liệu”. Tiếp theo là các yếu tố “Vị trí nhà hàng”, “Cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhà hàng”, “Nha Trang là thành phố du lịch” đều có mức quan trọng như nhau là 0,081. Nhưng hệ số của các yếu tố “Vị trí nhà hàng”, và “Nha trang là thành phố du lịch” bằng 3, trong khi yếu tố “sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhà hàng” bằng 2, điều này cho thấy nhà hàng đã tận dụng được khá tốt cơ hội về yếu tố vị trí, và lợi thế của thành phố Nha Trang, nhưng lại yếu trong sự cạnh tranh với các nhà hàng trong cùng một lĩnh vực. Chung quy lại, ta thấy tổng điểm trên danh mục những yếu tố môi trường bên ngoài là 2,789 cho thấy nhà hàng chỉ đạt mức trên trung bình về các chiến lược hiện nay của họ. Xác định cơ hội và nguy cơ chính cho doanh nghiệp: Cơ hội chính: Nguồn nguyên liệu bên ngoài phong phú. Nha trang là thành phố du lịch nổi tiếng. Vị trí nhà hàng thuận lợi. Thị trường tiềm năng. Xu hướng liên kết chặt chẽ giữa các tour du lịch và nhà hàng trên địa bàn. Nguy cơ chính: Sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhà hàng. Dịch vụ, sản phẩm thay thế phát triển. Sự thay đổi liên tục về nhu cầu ăn uống của khách hàng. Yêu cầu về nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của khách hàng ngày càng cao. Sự thay đổi của nhà nước về các quy định đảm bảo vệ sinh, an toàn thực phẩm. Sự thay đổi đột ngột về thời tiết. Dịch bệnh. Khách du lịch có xu hướng chuyển địa điểm du lịch. Nhà nước quyết định tăng thuế. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp. II.1. Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp. IFE MATRIX TT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Tính điểm 1 Uy tín của nhà hàng 0,091 3 0,272 2 Chất lượng món ăn 0,096 3 0,290 3 Khả năng tài chính 0,067 2 0,134 4 Giá cả món ăn 0,073 4 0,292 5 Mối liên hệ với nhà cung ứng nguyên liệu 0,067 4 0,268 6 Thị phần của nhà hàng 0,079 2 0,158 7 Kinh nghiệm quản lý 0,075 2 0,150 8 Chiến lược marketing. 0,067 2 0,134 9 Hệ thống thông tin quản lý 0,087 3 0,260 10 Phong cách phục vụ của nhân viên 0.059 2 0,118 11 Không gian của nhà hàng 0,075 3 0,225 12 Mối quan hệ nội bộ 0,081 4 0,324 13 Mối quan hệ với các tour du lịch 0,083 3 0,248 Tổng 1 2,874 II.2. Kết luận: Từ bảng trên ta thấy: điểm yếu quan trọng cuả nhà hàng Thiên Thanh là thị phần của nhà hàng và kinh nghiệm quản lý được phân loại bằng 2. Trong khi đó,thị phần của nhà hàng và kinh nghiệm quản lý có ảnh hưởng nhiều nhất đến thành công của nhà hàng, biểu hiện cụ thể ở mức độ quan trọng là 0,0789 và 0,0750. Điểm mạnh quan trọng thứ hai của nhà hàng là mối quan hệ với nhà cung cấp nguyên vật liệu, giá các món ăn và mối quan hệ nội bộ được phân loại bằng 4.Trong khi đó,uy tín của nhà hàng và chất lượng món ăn ảnh hưởng nhiều đến thành công của nhà hàng,biểu hiện cụ thể ở mức độ quan trọng là 0,0907 và 0,0960. Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,8743 cho thấy tình hình nội bộ của nhà hàng Thiên Thanh khá tốt.Đây là một trong những cơ sở quan trọng để đề ra chiến lược kinh doanh hợp lý cho nhà hàng trong thời gian tới. II.3. Các điểm mạnh, điểm yếu chính của doanh nghiệp: Điểm mạnh chính: Uy tín của nhà hàng. Chất lượng món ăn. Mối quan hệ nội bộ tốt. Có mối quan hệ với nhiều nhà cung cấp nguyên liệu. Phong cách phục vụ nhiệt tình, chu đáo. Không gian rộng rãi, thoáng mát. Các món ăn có giá hợp lý. Điểm yếu chính: Tài chính còn hạn hẹp. Thị phần của nhà hàng còn rất nhỏ. Chiến lược marketing yếu. Chưa có kinh nghiệm quản lý. Hệ thống thông tin quản lý chưa chặt chẽ, rườm rà. Chưa có nhiều mối quan hệ với các tour du lịch. Định hướng hoạt động kinh doanh và mục tiêu chính cho doanh nghiệp. III.1. Định hướng hoạt động kinh doanh trong tương lai. Khách hàng mục tiêu: Khách theo tour du lịch trong nước. Mặt hàng kinh doanh chính: Dịch vụ ăn, uống. Đối thủ cạnh tranh chủ yếu: + Nhà hàng Vườn Xoài. + Nhà hàng Ngọc Trai. + Nhà hàng Legent. Triết lý kinh doanh: “ When you come here. We are family”. III.2. Đề ra mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp. Nhà hàng mới chỉ hoạt động năm 2008. Chi phí cho việc kinh doanh lớn, nên dù doanh thu có cao nhưng lợi nhuận thu được của năm 2009 còn quá thấp. Thị phần còn rất nhỏ. Kết hợp các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài. Mục tiêu cho nhà hàng trong thời gian 5 – 10 năm tới là: Trở thành một nhà hàng lớn tại Nha Trang. Là nơi thu hút hầu hết các tour du lịch đến Nha Trang. Doanh thu hàng năm tăng thêm ít nhất 26% so với năm trước. Lợi nhuận thu được hàng năm tăng thêm ít nhất 35% so với năm trước. Lương bình quân của một người/tháng: 3,5trieu VND Sử dụng ma trận SWOT đề xuất chiến lược kinh doanh cho nhà hàng + ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phù hợp. SWOT O Nguồn nguyên liệu bên ngoài phong phú. Nha trang là thành phố du lịch nổi tiếng. Vị trí nhà hàng thuận lợi. Thị trường tiềm năng. Xu hướng liên kết chặt chẽ giữa các tour du lịch và nhà hàng trên địa bàn. T Sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhà hàng. Dịch vụ, sản phẩm thay thế phát triển. Sự thay đổi liên tục về nhu cầu ăn uống của khách hàng. Yêu cầu về nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của khách hàng ngày càng cao. Sự thay đổi của nhà nước về các quy định đảm bảo vệ sinh, an toàn thực phẩm. 6. Sự thay đổi đột ngột về thời tiết. 7. Dịch bệnh. 8. Khách du lịch có xu hướng chuyển địa điểm du lịch. 9. Nhà nước quyết định tăng thuế. S Uy tín của nhà hàng. Chất lượng món ăn. Mối quan hệ nội bộ tốt. Có mối quan hệ với nhiều nhà cung cấp nguyên liêu. Phong cách phục vụ nhiệt tình, chu đáo. Không gian rộng rãi, thoáng mát. Các món ăn có giá hợp lý. SO *Kết hợp S1,2,4+ O1,2,3,4,5: Chiến lược phát triển thị trường. *Kết hợp:S1,3,5,6 + O1,2,3,4: Chiến lược thâm nhập thị trường. ST *Kết hợp S1,2,4 +T1,2: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. *Kết hợp S2,4,5 + T3: Chiến lược phát triển sản phẩm mới. W Tài chính còn hạn hẹp. Thị phần của nhà hàng còn rất nhỏ. Chiến lược marketing yếu. Chưa có kinh nghiệm quản lý. Hệ thống thông tin quản lý chưa chặt chẽ, rườm rà. Chưa có nhiều mối quan hệ với các tour du lịch. WO *Kết hợp W1+O1, W3,4+O4, W6+ O2,5: Chiến lược liên doanh, liên kết. *Kết hợp W3,6 +O1,4,5: - Thâm nhập thị trường WT *Kết hợp W1,2,3,4+T1,2,3: Chiến lược liên doanh, liên kết. *Kết hợp T1,..9 +W1 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Các yếu tố môi trường quan trọng. Phân loại. Các chiến lược có thể thay thế (SO) Các chiến lược có thể thay thế (ST) Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Chiến lược phát triển sản phẩm mới AS1 TAS1 AS2 TAS2 AS1 TAS1 AS2 TAS2 I.Các yếu tố môi trường bên trong. 1.Uy tín của nhà hàng 0,272 4 1,088 4 1,088 4 1,088 3 0,816 2. Mối quan hệ nội bộ. 0,324 3 0,972 3 0,972 2 0,58 2 0,648 3.Chất lượng món ăn. 0,290 3 0,87 4 1,16 4 0,536 3 0,87 4.có mối quan hệ với nhiều nhà cung cấp nguyên liệu. 0,268 4 1,072 4 1,072 4 1,168 3 0,804 5.Phong cách phục vụ nhiệt tình. 0,118 3 0,354 3 0,354 2 0,536 2 0,326 6.Không gian rộng rãi, thoáng mát. 0,225 2 0,45 3 0,675 3 0,474 2 0,45 7.Các món ăn có giá hợp lý. 0,292 3 0,876 3 0,876 3 0,45 3 0,876 8.Tài chính còn hạn hẹp 0,134 2 0,268 2 0,268 2 0,368 1 0,134 9.Thị phần còn rất nhỏ. 0,158 2 0,316 2 0,316 2 0,52 2 0,16 10.Chiến lược Marketing còn yếu. 0,134 1 0,134 2 0,308 1 0,118 2 0,318 11.Chưa có kinh nghiệm quản lý. 0,150 2 0,3 1 0,15 1 0,225 1 0,15 12. Hệ thống thông tin quản lý chưa chặt chẽ, rườm rà. 0,118 1 0,26 1 0,26 1 0,324 2 0,52 13.Chưa tạo được nhiều mối quan hệ với các tour du lịch. 0,248 2 0,496 2 0,496 2 0,496 2 0,496 II.Các yếu tố môi trường bên ngoài. 1.Nguốn nguyên liệu bên ngoài phong phú. 0,356 3 1,068 4 1,424 3 0,711 4 1,424 2. Nha Trang có thế mạnh về du lịch. 0,243 4 0,972 4 0,972 3 1,068 4 0,972 3.Nhà hàng có vị trí thuận lợi. 0,126 3 0,378 3 0,378 2 0,486 2 0,252 4.Thị trường tiềm năng. 0,237 4 0,948 3 0,711 3 0,378 3 0,711 5.Xu hướng liên kết chặt chẽ giữa các tour du lịch và nhà hàng trên địa bàn. 0,225 3 0,675 3 0,675 2 0,675 3 0,675 6.Sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhà hàng. 0,243 2 0,486 2 0,486 3 0,621 2 0,486 7.Dịch vụ, sản phẩm thay thế phát triển. 0,142 2 0,284 2 0,284 3 0,729 3 0,426 8.Sự thay đổi liên tục về nhu cầu ăn uống của khách hàng. 0,207 2 0,414 2 0,414 2 0,522 3 0,621 9.Yêu cầu về nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của khách hàng. 0,204 2 0,408 2 0,408 1 0,612 2 0,408 10. Thay đổi của nhà nước về các quy định vệ sinh, an toàn thực phẩm. 0,204 2 0,408 2 0,408 1 0,284 2 0,408 11.Sự thay đổi khí hậu 0,204 2 0,408 2 0,408 2 0,112 1 0,204 12.Sự thay đổi về địa điểm của khách du lịch 0,112 2 0,224 2 0,224 2 0,408 2 0,224 13.Dịch bệnh. 0,112 2 0,204 1 0,112 2 0,408 1 0,112 14.Sự thay đổi về chính sách thuế 0,174 1 0,174 1 0,171 1 0,112 2 0,348 TỔNG 14,507 15,07 13,909 13,706 Các yếu tố môi trường quan trọng. Phân loại. Các chiến lược có thể thay thế (WO) Các chiến lược có thể thay thế (WT) Chiến lược liên doanh, liên kết Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Chiến lược liên doanh, liên kết AS1 TAS1 AS2 TAS2 AS1 TAS1 AS2 TAS2 I.Các yếu tố môi trường bên trong. 1.Uy tín của nhà hàng 0,272 4 1,088 4 1,088 3 0,816 4 1,088 2. Mối quan hệ nội bộ. 0,324 3 0,972 3 0,972 3 0,972 3 0,972 3.Chất lượng món ăn. 0,290 3 0,87 4 1,16 4 1,16 3 0,87 4.có mối quan hệ với nhiều nhà cung cấp nguyên liệu. 0,268 4 1,072 4 1,072 4 1,072 4 1,072 5.Phong cách phục vụ nhiệt tình. 0,118 3 0,354 3 0,354 2 0,236 3 0,354 6.Không gian rộng rãi, thoáng mát. 0,225 2 0,45 3 0,675 2 0,45 2 0,45 7.Các món ăn có giá hợp lý. 0,292 3 0,876 3 0,876 3 0,876 3 0,876 8.Tài chính còn hạn hẹp 0,134 3 0,402 2 0,268 2 0,268 3 0,402 9.Thị phần còn rất nhỏ. 0,158 3 0,474 2 0,316 2 0,316 3 0,474 10.Chiến lược Marketing còn yếu. 0,134 2 0,268 2 0,308 2 0,268 2 0,268 11.Chưa có kinh nghiệm quản lý. 0,150 2 0,3 1 0,15 1 0,15 2 0,3 12. Hệ thống thông tin quản lý chưa chặt chẽ, rườm rà. 0,118 2 0,52 1 0,26 2 0,236 2 0,52 13.Chưa tạo được nhiều mối quan hệ với các tour du lịch. 0,248 3 0,744 2 0,496 2 0,496 3 0,744 II.Các yếu tố môi trường bên ngoài. 1.Nguốn nguyên liệu bên ngoài phong phú. 0,356 3 1,068 4 1,424 4 1,424 3 1,068 2. Nha Trang có thế mạnh về du lịch. 0,243 3 0,729 4 0,972 3 0,729 3 0,729 3.Nhà hàng có vị trí thuận lợi. 0,126 2 0,252 3 0,378 2 0,378 2 0,252 4.Thị trường tiềm năng. 0,237 3 0,711 3 0,711 3 0,819 3 0,711 5.Xu hướng liên kết chặt chẽ giữa các tour du lịch và nhà hàng trên địa bàn. 0,225 3 0,675 3 0,675 3 0,675 3 0,675 6.Sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhà hàng. 0,243 3 0,729 2 0,486 3 0,729 3 0,729 7.Dịch vụ, sản phẩm thay thế phát triển. 0,142 3 0,426 2 0,284 3 0,426 3 0,426 8.Sự thay đổi liên tục về nhu cầu ăn uống của khách hàng. 0,207 2 0,141 2 0,414 3 0,621 2 0,141 9.Yêu cầu về nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của khách hàng. 0,204 2 0,408 2 0,408 3 0,612 2 0,408 10. Thay đổi của nhà nước về các quy định vệ sinh, an toàn thực phẩm. 0,204 2 0,408 2 0,408 2 0,408 2 0,408 11.Sự thay đổi khí hậu 0,204 2 0,408 2 0,408 2 0,408 2 0,408 12.Sự thay đổi về địa điểm của khách du lịch 0,112 2 0,224 2 0,224 2 0,448 2 0,224 13.Dịch bệnh. 0,112 2 0,408 1 0,112 1 0,112 2 0,408 14.Sự thay đổi về chính sách thuế 0,174 2 0,348 1 0,171 1 0,174 2 0,348 TỔNG 15,325 15,07 15,279 15,325 NHẬN XÉT: Qua quá trình phân tích ma trận QSPM ta thấy các chiến lược có tổng số điểm cao nhất như sau : Phân tích QSPM của SO ta chọn chiến lược thâm nhập thị trường với tổng điểm là 15,07 Phân tích QSPM của ST ta chọn chiến lược khác biệt hóa với tổng số điểm là 13,909 Phân tích QSPM của WO và WT ta chọn chiến lược liên doanh liên kết với tổng số điểm là 15,325 Theo nguyên tắc nếu chọn chiến lược cho nhà hàng thì chúng ta chọn chiến lược liên doanh, liên kết , nhưng dựa vào tình hình của công ty, đồng thời một số yếu tố khách quan khác nên chúng ta nên lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường cho thời gian tới là tốt nhất vì: Nhà hàng ở Nha trang phát triển khá mạnh nhưng vẫn đang ở tầm qui mô nhỏ và vừa , với lại Nhà hàng vừa mới thành lập trong thời gian gần đây . Khi thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường thì Nhà hàng sẽ tận dụng được các cơ hội về thị trường lớn, nguồn nguyên liệu bên ngoài thị trường lớn, đồng thời nhà hàng đã có một cơ sở cung ứng thủy sản sẵn có. Khi đó chúng ta có thể tận dụng được điểm mạnh cảu Nhà hàng đó là: Uy tín của Nhà hàng tạo dựng trong thời gian qua, giá cả các món ăn ở nhà hàng mang tính cạnh tranh rất cao, có những món ăn đặc trưng riêng của nhà hàng, cũng là món ăn sở trường của nhà hàng nhu món gỏi. Đồng thời chúng ta cũng khắc phục được nhưng điểm yếu của Nhà hàng như: Về chiến lược Marketing , thực hiện chiến lược thâm nhập này thì chúng ta sẽ chú trọng và củng cố tốt hơn các chiến lược Marketing cho nhà hàng, giúp tên tuổi của nhà hàng ngày một mạnh hơn,mặc khác thực hiện chiến lược này cũng ít tốn kém chi phí hơn các chiến lược khác. Vì thế chúng ta cũng né tránh được những nguy cơ có thể ảnh hưởng đến Nhà hàng như đối thủ cạnh tranh, nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng về mặt chất lượng… Các giải pháp cho chiến lược thâm nhập thị trường trong thời gian sắp tới của nhà hàng như sau: Nhà hàng nên tăng cường các giải pháp Marketing như : giảm giá các món , thực hiện các chương trình khuyến mãi cho khách hàng, thường xuyên tổ chức các chương trình vào những dịp lễ hội, những ngày lễ lớn , những ngày hè, mùa đám cưới , có các chương trình cho các khách tour vào những ngày đặc biệt trong năm như ngày tết ..v.v. Đồng thời tăng cường quảng cáo , giới thiệu về Nhà hàng trên phương tiện internet, các tờ rơi… Tăng cường về mặt chất lượng các món ăn, đa dạng các món ăn cho khách hàng lựa chọn, mặc khác tạo ra một vài món ăn độc đáo nhằm tào ra nét riêng của nhà hàng Thường xuyên tạo mối quan hệ với các tour du lịch lữ hành, đồng thời có các chính sách hợp lý cho các tour du lịch thân thiết với nhà hàng, nhằm mục tiêu thâm nhập ngày càng sâu rộng khách hàng tour. Có những chính sách, chương trình cho khách hàng ở địa phương vào những dịp lễ, tết, mùa cưới hỏi… Thương xuyên làm mới mình bằng các chương trình hấp dẫn để thu hút khách hàng. KẾT LUẬN Qua quá trình nghiên cứu, nhóm đã rút ra được rất nhiều bài học cho bản thân mỗi thành viên, những kiến thức bổ ích cả về mặt lý thuyêt và thực tế, phục vụ cho công việc của từng thành viên khi ra trường, nhóm hiểu được tầm quan trọng của chiến lược của một doanh nghiệp, quá trình xây dựng dựng chiến lược như thế nào , các công cụ sử dụng trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp…đồng thời tăng thêm tinh thần, khả năng làm việc nhóm của từng thành viên trong nhóm Trong quá trình làm việc nhóm, thì nhóm thống nhất về sự đóng góp của từng thành viên như sau: Họ và Tên Đánh Giá Triệu thị An A Huỳnh Công Hưng A Hồ Chí Hoan A Huỳnh Thị Thùy Trang A Trần Thị Như Quỳnh A Lê Kim Tuấn A Nguyễn Thị Huyền Trâm A Trần Thị Mỹ Trinh A Hoàng Kim Oanh B Phan Thuấn A CHÚC THẦY, VÀ GIA ĐÌNH LUÔN LUÔN MẠNH KHỎE, HẠNH PHÚC, THÀNH CÔNG TRONG CÔNG VIỆC.