Đề tài Trí tuệ xã hội và năng lực lãnh đạo

TRÍ TUỆ XÃ HỘI VÀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO Các nghiên cứu mới nhất về bộ não cho thấy những người làm lãnh đạo có thể nâng cao hiệu quả làm việc nhóm nhờ vào việc thấu hiểu cơ chế sinh học của sự cảm thông. Năm 1998, Daniel Goleman công bố bài báo chuyên ngành đầu tiên của mình về trí thông minh cảm xúc và khả năng lãnh đạo. Bài báo “Điều gì làm nên một nhà lãnh đạo?” đã nhận được phản hồi tích cực. Không chỉ giới kinh doanh mà tất cả mọi người bắt đầu nói về vai trò thiết yếu của sự cảm thông và tự nhận thức trong việc tạo nên một lãnh đạo hiệu quả. Khái niệm về trí thông minh cảm xúc tiếp tục chiếm giữ vị trí quan trọng trong dòng tài liệu về khả năng lãnh đạo cũng như trong các hoạt động huấn luyện thường nhật. Tuy nhiên, trong 5 năm gần đây, các nghiên cứu trong một lĩnh vực còn khá mới mẻ là thần kinh học xã hội – nghiên cứu những gì diễn ra trong bộ não khi con người tương tác – đang bắt đầu hé lộ sự thật mới về điều làm nên một lãnh đạo tốt. Động lực khiến người ta đi theo một người lãnh đạo hoàn toàn không phải là chuyện hai hay nhiều bộ não độc lập phản ứng một cách vô thức hay ý thức; mà là từng bộ não riêng lẻ cùng hòa vào một hệ thống. Khám phá nổi bật nhất được biết đến là: những hành động mà người lãnh đạo thực hiện với sự cảm thông và hòa hợp với tâm trạng của người khác, sẽ tác động đến hệ thần kinh não bộ của chính họ và của cấp dưới. Quả thật, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng động lực khiến người ta đi theo một người lãnh đạo hoàn toàn không phải là chuyện hai hay nhiều bộ não độc lập phản ứng một cách vô thức hay ý thức; mà là từng bộ não riêng lẻ cùng hòa vào một hệ thống. Chúng tôi tin rằng những lãnh đạo vĩ đại có những hành vi nâng đỡ mạnh mẽ hệ thống liên kết của não bộ. Chúng tôi đặt họ vào môi trường thần kinh liên tục, đối lập với những người gặp rối loạn nghiêm trọng về mặt xã hội như chứng tự kỷ hay hội chứng Asperger vốn dĩ là bằng chứng của sự kém phát triển ở các vùng não bộ liên quan đến tương tác xã hội. Nếu chúng tôi đúng, khám phá trên sẽ tiếp nối: con đường vững chãi để trở thành một lãnh đạo tốt chính là tìm kiếm những hoàn cảnh xác thực để qua đó học tập hành vi xã hội tăng cường cho hệ mạch thần kinh xã hội. Nói cách khác, lãnh đạo hiệu quả xem nhẹ khả năng làm chủ tình huống, hay thậm chí làm chủ các nhóm kỹ năng xã hội, hơn khả năng phát triển niềm hứng khởi đích thực và bồi dưỡng nhân tài phục vụ quá trình nuôi dưỡng cảm xúc tích cực trong những người mà bạn cần sự hợp tác cũng như ủng hộ của họ. Chính quan điểm lãnh đạo hiệu quả là việc sở hữu hệ mạch thần kinh xã hội mạnh mẽ đã thôi thúc chúng tôi mở rộng khái niệm trí thông minh cảm xúc mà chúng tôi đã truyền đạt thành nhiều học thuyết tâm lý học cá thể. Một mô hình khác dựa trên các mối quan hệ nhiều hơn khi đánh giá khả năng lãnh đạo chính là trí tuệ xã hội mà chúng tôi định nghĩa là một hệ thống các năng lực tương tác cá nhân được xây dựng trên các hệ mạch thần kinh riêng biệt (và các hệ nội tiết liên quan) có khả năng truyền cảm hứng cho người khác làm việc hiệu quả. Ý tưởng rằng lãnh đạo cần có các kỹ năng xã hội dĩ nhiên không mới. Năm 1920, Edward Thorndike, một nhà tâm lý học tại ĐH Columbia đã chỉ ra rằng “một công nhân cơ khí giỏi nhất xưởng cũng có thể thất bại như một viên đốc công nếu thiếu trí tuệ xã hội”. Gần đây, một đồng nghiệp của chúng tôi là Claudio Fernández-Aráoz đã phát hiện thấy trong phân tích về các giám đốc cấp cao vừa được bổ nhiệm một hiện tượng: những người được bổ nhiệm vì tính kỷ luật, tự giác, nghị lực, và trí tuệ về sau nhiều lúc vẫn bị sa thải vì thiếu các kỹ năng xã hội. Nói cách khác, những người Fernández-Aráoz nghiên cứu thật sự thông minh nhưng việc đã thất bại vì không có khả năng thích ứng tốt về mặt xã hội trong công việc. Nét mới trong định nghĩa của chúng tôi về trí tuệ xã hội chính là nền tảng sinh học của nó mà chúng tôi sẽ đề cập sâu hơn trong những phần sau. Sau khi tham khảo công trình nghiên cứu của các nhà khoa học thần kinh, bài khảo sát và những nỗ lực tư vấn của bản thân, khám phá của những nhà nghiên cứu cộng tác với Tổ hợp nghiên cứu trí tuệ cảm xúc trong các tổ chức, chúng tôi sẽ bày cho bạn cách biến kiến thức mới về tế bào thần kinh phản chiếu (mirror neuron), tế bào hình thoi và bộ tạo sóng thành những hành động thông minh xã hội và thực tiễn có khả năng củng cố mối liên kết thần kinh giữa bạn và cấp dưới. Cấp dưới phản chiếu hình ảnh lãnh đạo – Đúng theo nghĩa đen Có lẽ khám phá mới nhất và ấn tượng nhất trong ngành khoa học thần kinh hành vi là việc nhận dạng các tế bào thần kinh phản chiếu trong nhiều vùng phân tán rộng của não bộ. Một nhà thần kinh học tình cờ phát hiện ra chúng khi đang mô phỏng một tế bào đặc biệt trong bộ não khỉ chỉ được kích thích khi con khỉ giơ tay lên. Một ngày nọ, khi viên trợ lý của ông đưa que kem lên miệng thì tế bào của chú khỉ cũng bị tác động và phản ứng lại. Nó là bằng chứng đầu tiên cho thấy bộ não luôn đầy ắp những tế bào thần kinh có khả năng bắt chước hay phản chiếu hoạt động của tế bào khác. Những lớp tế bào thần kinh chưa được biết đến trước đây hoạt động như một hệ thống wifi thần kinh, cho phép chúng ta khám phá thế giới xã hội của mình. Khi chúng ta bắt gặp một cách vô thức hay có ý thức cảm xúc của một ai đó thông qua hành động của họ, những tế bào thần kinh phản chiếu của chúng ta sẽ tái tạo cảm xúc ấy. Nói một cách tổng quát, những tế bào thần kinh này tạo ra một cảm nhận tức thì về trải nghiệm được chia sẻ. Những tế bào thần kinh phản chiếu đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với các tổ chức, bởi cảm xúc và hành động của các lãnh đạo sẽ khiến cấp dưới của họ mô phỏng theo. Tác động của việc kích hoạt hệ thần kinh lên não bộ cấp dưới có thể diễn ra rất mạnh mẽ. Trong một nghiên cứu gần đây, Marie Dasborough, đồng nghiệp của chúng tôi đã thực hiện khảo sát trên hai nhóm: một nhóm nhận phản hồi tiêu cực về hiệu quả công việc cùng với các dấu hiệu cảm xúc tích cực như cái gật đầu, nụ cười; nhóm còn lại nhận phản hồi tích cực về hiệu quả công việc nhưng kèm theo là thái độ phê phán thể hiện qua cái cau mày và nheo mắt. Trong những buổi phỏng vấn diễn ra sau đó để so sánh trạng thái cảm xúc của hai nhóm, những người nhận phản hồi tích cực với dấu hiệu cảm xúc tiêu cực cảm thấy tồi tệ về thành tích của mình hơn nhóm nhận phản hồi tiêu cực một cách tích cực. Trên thực tế, cách truyền tải thông điệp còn quan trọng hơn chính thông điệp ấy. Và ai cũng biết rằng khi một người cảm thấy hạnh phúc, họ sẽ làm việc năng suất hơn. Do đó, nếu các lãnh đạo muốn nhân viên làm việc với hiệu quả cao nhất, họ nên tiếp tục tỏ ra khắt khe nhưng theo cách vẫn có thể nuôi dưỡng không khí tích cực trong nhóm. Chính sách cây gậy và củ cà rốt nay đã lỗi thời và không còn có nhiều ý nghĩa; những hệ thống khen thưởng truyền thống nay cũng không còn đủ hiệu quả có thể khiến nhân viên làm việc với năng suất cao nhất. Sau đây là một minh họa trong thực tế. Người ta phát hiện ra rằng có một tập hợp con các tế bào thần kinh phản chiếu với nhiệm vụ duy nhất là phát hiện hoạt động cười của người khác và thúc đẩy cơ thể thực hiện quá trình tương tự. Một ông sếp tự chủ và không có óc hài hước hiếm khi có cùng nhóm tế bào thần kinh này với các thành viên trong nhóm. Nhưng ngược lại, một người sếp hay cười và tạo nên bầu không khí làm việc chung thoải mái sẽ sử dụng được những tế bào thần kinh này, gây ra những tràng cười tự nhiên và gắn kết toàn đội lại với nhau trong quá trình làm việc. Một đồng nghiệp khác của chúng tôi, Fabio Sala, đã trình bày trong nghiên cứu của mình rằng một nhóm gắn bó là một nhóm làm việc hiệu quả. Anh khám phá thấy những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất có số lần chọc cười nhân viên nhiều gấp ba lần những nhà lãnh đạo trung bình. Một nghiên cứu khác lại cho thấy khi ở trong trạng thái thoải mái, người ta sẽ tiếp nhận thông tin hiệu quả hơn, đồng thời phản ứng nhanh nhẹn và sáng tạo hơn. Nói cách khác, cười thật sự là một vấn đề nghiêm túc. Điều này đã mang đến sự khác biệt cho một bệnh viện trong trường ĐH tại Boston. Hai bác sĩ Burke và Humboldt đang cạnh tranh cho vị trí CEO của tập đoàn, điều hành bệnh viện này và nhiều cơ sở khác. Cả hai cùng là trưởng khoa, đều là bác sĩ ưu tú và có nhiều công trình nghiên cứu được công bố rộng rãi trên các tạp chí y khoa danh tiếng. Nhưng họ có tính cách rất khác nhau. Burke rất khắt khe, chỉ chú trọng đến công việc và có phần vô cảm. Anh là người cầu toàn, hà khắc, tạo ra bầu không khí ngột ngạt khiến nhân viên dưới quyền luôn cảm thấy bất an. Humboldt cũng không kém phần nghiêm khắc nhưng anh rất dễ gần, thậm chí còn rất khôi hài trong mối quan hệ với nhân viên, đồng nghiệp và bệnh nhân. Các nhà quan sát nhận thấy ở khoa của Humboldt, nhân viên cười và đùa giỡn với nhau – hay thậm chí còn nói ra được suy nghĩ của nhau – nhiều hơn ở khoa của Burke. Nhân tài vào loại ưu tú nhất của Burke cũng lần lượt rời bỏ khoa, trái ngược hẳn hình ảnh các nhân viên xuất sắc cứ liên tục hướng về môi trường làm việc ấm áp của Humboldt. Nhận thấy Humboldt có phong cách lãnh đạo đầy trí tuệ xã hội, ban quản trị bệnh viện quyết định chọn anh cho vị trí CEO. - Nghiên cứu của Daniel Goleman và Richard Boyatizs công bố trên Harvard Business Review –