Đề tài Thực trạng và giải pháp của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu

LỜI MỞ ĐẦU Trong bối cảnh Việt nam đã chính thức tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế đất nước đang chuyển mình mạnh mẽ thì bất cứ ngành nào, doanh nghiệp nào cũng phải ý thức và sẵn sàng đối mặt với những khó khăn, thách thức mới. Trước tình hình đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi. Điều đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải đặt công tác quản trị nguồn nhân sự lên hàng đầu. Lâu nay, nhân lực luôn được xem là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động giỏi thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ con người chính là yếu tố tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Nằm chung trong tình trạng với một số doanh nghiệp khác, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu chưa được quan tâm đúng mức. Thiết nghĩ trước tình hình hiện nay, việc coi trọng công tác quản trị nhân sự, nhất là việc xây dựng được kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp là cần thiết và cấp bách, nhằm giúp Xí nghiệp có đủ nguồn nhân lực để vượt qua được những thử thách khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường vốn đang hội nhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế thế giới. Chính vì vậy nhóm mạnh dạn chọn hướng nghiên cứu “Thực trạng và giải pháp của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu” PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN I. Khái niệm: Đào tạo là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo cần phải thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. II. Mục tiêu và vai trò của Đào tạo nguồn nhân lực: 1. Mục tiêu : Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động. Hình thành những giả pháp có tính chiến lược tạou ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 2. Vai trò : a/ Đối với tổ chức Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc. Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Duy trì và nâng cao chất lượng ngồn nhân lực. Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. b/ Đối vời người lao động: Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động Tạo ra sự thích ứng giưa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngư`ời lao động trong công việc. c/ Đối với xã hội : Nhân sự trong mỗi doanh nghiệp cũng chính là nguồn lực con người quan trọng của xã hội. Đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp là cơ sở để xã hội có được nguồn lực con ngưòi có chất lượng cao, cung cấp cho xã hội những nguồn nhân lực để phát triển thêm các doanh nghiệp mới, các tổ chức xã hội khác đáp ứng được các mục tiêu kinh tế-xã hội. Đào tạo và phát triển nhân sự được coi là một loại trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Người lao động cũng là một chủ thể của xã hội, vì vậy đào tạo và phát triển được nhân viên tốt chính là đã góp phần tạo ra công dân tốt cho xã hội. Qua quá trình đào tạo và phát triển nhân sự, người lao động được tăng cường hiểu biết về xã hội cũng như sự hiểu biết lẫn nhau, thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong xã hội, trong các tổ chức mà họ tham gia, góp phần cải thiện mối quan hệ giữa các nhóm và cá nhân trong doanh nghiệp cũng như trong xã hội. III. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực: Việc xây dựng một chương trình đào tạo có thể được thực hiện theo 7 bước Bước 1 : Xác định nhu cầu đào tạo Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: có nhiều phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầ đào tạo, chẳng hạn phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn có… Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện nay. Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công việc, về nguyện vọng đào tạo của họ (kiến thức, kỹ năng, thời gian phù hợp, các hỗ trợ cần thiết từ phía doanh nghiệp…) Sử dụng bảng câu hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu thập thông tin về nhu cầu đào tạo. Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến công việc, khả năng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo…được chuẩn bị sẳn trong bảng câu hỏi. Bảng hỏi có thể được chia thành nhiều phần: Ngoài những thông tin chung về cá nhân, bảng hỏi cũng cho phép nhân viên tự đánh giá năng lực thực hiện công việc của bản thân qua nhiều tiêu chí khác nhau. Sự khác nhau giữa yêu cầu công việc và năng lực hiện tại của nhân viên chính là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng nhu cầu đào tạo. Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu thập qua việc quan sát thực hiện công việc của nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu sẵn có. Căn cứ vào các văn bản cho công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức và kế hoạch về nhân lực, công ty sẽ xác định được số lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo. Bước 2 : Xác định mục tiêu đào tạo Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo. Số lượng và cơ cấu học viên Thời gian đào tạo. Bước 3 : Lựa chọn đối tượng đào tạo Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Bước 4 : Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Bước 5 : Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy. Bước 6 : Lựa chọn và đào tạo giáo viên Có thể lựa chọn những giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo…). Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung. Bước 7 : Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Đánh giá chương trình: Chương trình được đào tạo có thể được đánh theo một trong các tiêu thức như: - Mục tiêu đào tạo có đạt được hay không - Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo là gì? - Hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Kết quả đào tạo: Bao gồm: Kết quả nhận thức Sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo Khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo Sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực ……… Để đo lường được các kết quả trên, có thể sử dụng phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra. SƠ ĐỒ “TRÌNH TỰ XÂY DỰNG MỘT CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO” Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính chi phí đào tạo Đánh giá chương trình đào tạo Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu Đánh giá lại nếu cần thiết PHẦN II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN THỦY SẢN XUẤT KHẨU II VŨNG TÀU Tổng quan về Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu 1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của XN Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu được thành lập năm 1973 do tư nhân quản lý và sản xuất chủ yếu các mặt hàng tôm đông lạnh xuất khẩu. Tên gọi ban đầu của Xí nghiệp là “Hãng tôm đông lạnh” vì sản lượng lúc đó còn rất thấp, khoảng 30tấn/năm. Sau năm 1975, Nhà nước tiếp quản hãng và mở rộng thêm các mặt hàng đông lạnh xuất khẩu khác như: cá, mực đông lạnh, v.v… Từ thời gian này trở đi, Xí nghiệp không ngừng phát triển và lớn mạnh. Quá trình phát triển của Xí nghiệp được thể hiện qua các giai đoạn chính sau đây: - Từ năm 1975 – 1979: mang tên Xí nghiệp Quốc doanh Tôm đông lạnh, trực thuộc Xí nghiệp Chế biến Hải sản Đặc Khu Vũng tàu Côn Đảo - Từ năm 1980 – 1988: là Phân xưởng Đông lạnh Vũng tàu trực thuộc Xí nghiệp Chế biến hải sản Đặc khu Vũng tàu – Côn đảo (bên cạnh 02 phân xưởng khác của Xí nghiệp này là Phân xưởng bột cá và Phân xưởng nước mắm. - Từ năm 1989 – 1991: Được nâng cấp thành Xí nghiệp chế biến hải sản trực thuộc Liên hiệp Xí nghiệp Xuất nhập khẩu Thủy sản Đặc khu Vũng tàu - Côn đảo. - Từ năm 1992 – 2003: Xí nghiệp mang tên Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu, là xí nghiệp thứ 2 của Công ty Chế biến XNK Thủy sản Tỉnh Bà rịa – Vũng tàu – BASEAFOOD (Công ty BASEAFOOD có 06 xí nghiệp) - Từ năm 2004 trở đi Công ty BASEAFOOD tiến hành cổ phần hóa và xí nghiệp vẫn giữ nguyên tên cũ là Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu, trực thuộc công ty BASEAFOOD Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu hiện nay là đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc Công ty Cổ Phần Chế biến XNK Thủy sản Tỉnh Bà rịa – Vũng tàu (BASEAFOOD). Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, Xí nghiệp được toàn quyền quyết định về các vấn đề nhân sự, sản xuất kinh doanh và thị trường; trực tiếp đàm phán, ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế. Trong quan hệ với công ty BASEAFOOD, Xí nghiệp chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh cuối cùng, đảm bảo đạt được mức lãi mà công ty giao hàng năm. 1.2.Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Xí nghiệp Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu là tổ chức thu mua và chế biến các mặt hàng thủy sản xuất khẩu và tiêu thụ nội địa. Ngoài ra, Xí nghiệp còn tham gia vào một số hoạt động khác như: Dịch vụ ủy thác xuất khẩu; dịch vụ thu mua và chế biến hải sản trên biển; nhập khẩu máy móc thiết bị, vật tư, nguyên liệu … để phục vụ sản xuất, chế biến của Xí nghiệp và các thành phần kinh tế khác; tiếp nhận đầu tư khai thác mọi tiềm năng và thế mạnh để tổ chức thu mua, khai thác, chế biến thủy hải sản 1.3.Cơ cấu tổ chức của XN SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA XÍ NGHIỆP GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH PHÒNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH PHÒNG KẾ HOẠCH KINH DOANH CÁC TỔ SẢN XUẤT, KCS, CƠ ĐIỆN LẠNH, THU MUA, DỊCH VỤ --- Sơ đồ Hình 01 --- - Cơ cấu tổ chức sản xuất của Xí nghiệp SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC SẢN XUẤT CỦA XÍ NGHIỆP XÍ NGHIỆP BỘ PHẬN SẢN XUẤT CHÍNH BỘ PHẬN SẢN XUẤT PHỤ Tổ KCS Tổ tiếp nhận Tổ sơ chế 1 Tổ sơ chế 2 Tổ Thu mua Tổ cơ điện lạnh Tổ cấp đông, bốc xếp vận chuyển Tổ vệ sinh phân xưởng Tổ chế biến 1 Tổ chế biến 2 Tổ surimi Tổ sashimi --- Sơ đồ Hình 02 --- Phân tích tình hình tổ chức và sử dụng lao động của Xí nghiệp Để đem lại kết quả tốt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào, đòi hỏi doanh nghiệp đó phải có một lực lượng lao động tốt, máy móc thiết bị hiện đại, phù hợp và phải có nguồn nguyên liệu đầy đủ. Ba yếu tố ấy tốt sẽ giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả sản xuất tốt. Trong các yếu tố đó, lao động là yếu tố quan trọng và năng động nhất. Vì vậy việc đi sâu nghiên cứu vấn đề tổ chức và sử dụng lao động của Xí nghiệp là thực sự cần thiết Với đặc thù của ngành, khi nghiên cứu tình hình sử dụng lao động của Xí nghiệp, ta phải tiến hành phân tích kết cấu lao động, sự biến động lực lượng lao động. Cơ cấu lao động của Xí nghiệp Cơ cấu lao động theo tính chất công việc Xét theo tính chất công việc của Xí nghiệp, năm 2008 lượng lao động giảm 31 người so với năm 2007. Nguyên nhân chính là do lượng công nhân trực tiếp giảm đi 32 người. -Bảng 1- Cơ cấu lao động theo tính chất công việc Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 So sánh Người % Người % ±∆ % 1- Lao động gián tiếp 41 9,09 42 10 1 2,43 2- Lao động trực tiếp 410 90,91 378 90 -32 -7,80 - Tổ thu mua 7 7 - Tổ sơ chế 1 54 59 - Tổ chế biến 1 34 33 - Tổ sơ chế 2 144 108 - Tổ chế biến 2 35 34 - Tổ phòng lạnh 31 23 - Tổ sashimi 35 39 - Tổ surimi 16 15 - Tổ KCS 8 10 - Tổ vệ sinh 4 6 - Tổ tiếp nhận, bảo quản 19 19 - Tổ cơ điện lạnh 23 25 Tổng cộng 451 420 -31 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn và cấp bậc tay nghề -Xét về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Theo số liệu Bảng 02 , ta thấy mặt bằng trình độ chuyên môn của lực lượng lao động Xí nghiệp còn thấp. Đa phần công nhân viên của Xí nghiệp là lao động phổ thông, chiếm 86,69% (364 người) lực lượng lao động toàn Xí nghiệp. Với lượng lao động phổ thông chiếm tỉ trọng cao trong ngành chế biến thủy sản có thể xem là hợp lý đối với điều kiện sản xuất của Xí nghiệp, vì Xí nghiệp chưa có dây chuyền sản xuất tự động hóa. Sản phẩm chủ yếu do công nhân lao động thủ công sản xuất ra. Vì thế điều quan trọng ở đây là Xí nghiệp cần lao động có nhiều khéo léo, cần cù tỉ mỉ, tận tụy với công việc. Riêng khối Văn phòng Xí nghiệp vẫn có lao động phổ thông. Lý do là những trường hợp này đã gắn bó với Xí nghiệp nhiều năm trước đây, đã quen mắt, quen công việc chuyên môn nhiều năm nay nên vẫn được giữ lại và bố trí công tác kể từ sau khi Xí nghiệp cổ phần hóa. Mặc dù vậy họ vẫn có những hạn chế nhất định do chưa qua trường lớp đào tạo bài bản nên nhiều kiến thức bị hụt hẫng không theo kịp, có trường hợp do đã lớn tuổi nên khả năng sáng tạo trong công việc bị giới hạn nhiều. Đa phần trong số này là con cháu cán bộ Tổng công ty và lãnh đạo địa phương gửi gắm. -Bảng 2- Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ năm 2008 (Đơn vị tính: người) Chỉ tiêu Số lượng Đại học Trung cấp CN kỹ thuật LĐ phổ thông 1) Văn phòng Xí nghiệp 22 8 9 0 5 2) Tổ cơ điện lạnh 25 1 4 20 0 3) PX sản xuất 348 0 0 4 344 4) Tổ KCS 10 4 3 3 0 5) Bảo vệ cấp dưỡng 15 0 0 0 15 TỔNG CỘNG 420 13 16 27 364 TỈ TRỌNG (%) 100 3,09 3,80 6,42 86,69 Xét về trình độ cấp bậc tay nghề của công nhân Qua số liệu Bảng 03 dưới đây cho ta thấy công nhân có trình độ tay nghề cao tại Xí nghiệp (bậc 6, bậc 7) chiếm tỉ trọng rất ít với 13,5% (khoảng 51 người). Số công nhân này tập trung chủ yếu ở khâu quản lý sản xuất tại các Tổ chế biến 1, Tổ chế biến 2 và Tổ sashimi. Còn lại phần lớn lao động có tay nghề thấp, tập trung ở các bậc 1, 2 và bậc 3. Tỉ lệ công nhân bậc 1 là đông nhất với 173 người, chiếm 45,7%. -Bảng 3- Cơ cấu lao động theo trình độ cấp bậc tay nghề năm 2008 (Đơn vị tính: người, số trong ngoặc là tỉ lệ %) S T T CHỈ TIÊU SỐ LƯỢNG CN CẤP BẬC CÔNG NHÂN 1 2 3 4 5 6 7 1 Tổ tiếp nhận bảo quản 19 10 3 4 1 1 2 Tổ sơ chế 1 59 17 12 9 4 6 11 3 Tổ chế biến 1 33 3 10 3 8 3 6 4 Tổ sơ chế 2 106 92 8 4 2 5 Tổ chế biến 2 34 9 8 2 3 1 11 6 Tổ sashimi 39 13 19 4 2 1 7 Tổ surimi 15 6 4 2 1 2 8 Tổ thu mua 7 2 1 4 9 Tổ KCS 10 3 1 3 3 10 Tổ vệ sinh 6 3 3 11 Tổ phòng lạnh 25 10 6 2 4 3 12 Tổ cơ điện lạnh 25 7 2 2 7 2 5 TỔNG CỘNG 378 173 76 37 29 12 46 5 Tỉ trọng (%) 100 45,7 20,1 9,8 7,7 3,1 12,2 1,4 Nguyên nhân cấp bậc công nhân thấp là do lực lượng lao động biến động thường xuyên, Xí nghiệp phải luôn tuyển dụng công nhân mới nên cần thời gian để công nhân nâng cao tay nghề của mình. Bên cạnh đó, Xí nghiệp không thường xuyên tổ chức thi nâng bậc cho công nhân mà chỉ dựa vào thâm niên công tác để nâng bậc nên khiến nhiều công nhân có bậc tay nghề thấp không hài lòng và không gắn bó với Xí nghiệp vì thu nhập của họ không tương xứng với tay nghề mà thực sự họ có qua thời gian làm việc cho Xí nghiệp. Nhìn chung, lực lượng lao động của Xí nghiệp có mặt bằng trình độ chuyên môn còn thấp nên Xí nghiệp cần chấn chỉnh, chú trọng công tác đào tạo và phát triển nhân viên để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của Xí nghiệp trong thời gian tới. Tình hình biến động lao động năm 2008 Qua tình hình biến động trong năm 2008 cho thấy số lao động tăng bình quân trong kỳ là 29 người, chiếm 6,6%. Mức lao động giảm trong kỳ là 60 người, chiếm 13,7% so với bình quân trong kỳ. Điều này thể hiện tình hình biến động lao động của Xí nghiệp cao, mức tăng giảm lao động có chiều hướng giảm trong kỳ tương đối nhiều. -Bảng 4- Tình hình biến động lao động năm 2008 (Tính đến 31/12/2008) Stt CHỈ TIÊU SỐ LƯỢNG (người) I- Số lao động đầu kỳ 451 II- Số lao động tăng trong kỳ 29 1) Đơn vị khác chuyển đến / 2) Tuyển lao động phổ thông 29 III- Số lao động giảm trong kỳ 60 1 Nghỉ hưu / 2 Hết hợp đồng / 3 Chuyển công tác / 4 Buộc thôi việc 10 5 Xin thôi việc 50 IV- Số lao động cuối kỳ 420 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Đánh giá thực trạng năng lực CBCNV của Xí nghiệp Đối với lực lượng lao động chính làm việc gián tiếp Như đã phân tích trên đây, mặt bằng trình độ CBNCV Xí nghiệp còn rất thấp. Nhìn tổng quát, mỗi CBCNV của Xí nghiệp hiện nay đều đang ở mức hoàn thành nhiệm vụ trước mắt của mình. Tuy nhiên, nếu nhìn về tương lai, nhìn về những thách thức mà Xí nghiệp đang và sắp phải đối mặt thì vẫn còn một số bộ phận CBCNV chưa đáp ứng tốt được yêu cầu nhiệm vụ. Chúng ta có thể nêu ra một số tồn tại về thực tế năng lực CBCNV ở từng đơn vị phòng ban Xí nghiệp, cụ thể như sau: Phòng Kinh doanh: - Là nơi giao dịch trực tiếp với khách hàng nước ngoài hàng ngày nhưng trình độ Anh ngữ CBCNV trong phòng không cao, nhất là khả năng nghe nói, vì thế mỗi khi khách hàng gọi điện để giải quyết công việc cho nhanh thì phòng thường lúng túng yêu cầu khách gửi email vừa mất thời gian, tiến độ công việc chậm vừa không hài lòng khách. Thậm chí thực tế đã có trường hợp hiểu sai nội dung Thư tín dụng (L/C) nên không thực hiện đúng yêu cầu của khách hàng, vừa mất uy tín, mất khách hàng vừa bị phạt vi phạm hợp đồng ngoại thương rất tốn kém. - Do Trình độ Anh ngữ kém nên khả năng khai thác và tìm kiếm khách hàng nước ngoài của Xí nghiệp gặp nhiều hạn chế, kéo theo đơn hàng ít, sản xuất không ổn định và lực lượng lao động biến động theo. Ngoài ra, do ít đơn hàng nước ngoài nên Xí nghiệp phải bán qua trung gian trong nước nên giá bán thấp hơn, hiệu quả kinh doanh thấp. - Nhiệm vụ phát triển khách hàng mới còn hạn chế nên Phòng kinh doanh không giúp cho Xí nghiệp mạnh dạn xây dựng được các phương án đầu tư phát triển sản xuất, đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị ... Phòng Tổ chức: - Có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc về công tác quản trị nhân sự nhưng thực tế phòng chỉ dừng lại ở nhiệm vụ công tác tiền lương, các chế độ BHXH, BHYT, chính sách cho người lao động - Còn thụ động trong công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển lực lượng lao động của Xí nghiệp, chưa thể hiện đúng chức năng quản trị nhân sự trong công tác quản lý tại Xí nghiệp. Phòng Kế toán: - Chỉ dừng lại ở khâu hoàn thành nghiệp vụ hàng ngày, chưa tham mưu được cho Giám đốc về công tác huy động nguồn tài chính và khai thác, đầu tư nguồn tài chính có hiệu quả. Phân xưởng sản xuất: - Vẫn còn thiếu sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thiếu các biện pháp quản lý giúp tiết kiệm chi phí, tiết kiệm định mức và nâng cao NSLĐ. - Cán bộ phân xưởng đa phần đi từ công nhân lên, chưa qua các lớp nghiệp vụ nên thiếu kiến thức về quản lý nhân sự và quản lý sản xuất. Đối với lực lượng công nhân trực tiếp sản xuất Hạn chế lớn nhất của lực lượng lao động trực tiếp tại Xí nghiệp là trình độ thấp, đa phần là lao động phổ thông. Theo như đã phân tích thì do nhiều nguyên nhân mà hiện nay trình độ cấp bậc tay nghề của công nhân Xí nghiệp còn thấp, phần lớn là bậc 1, 2 và bậc 3, công nhân bậc 6 và bậc 7 rất ít. Điều này đặt ra yêu cầu Xí nghiệp phải quan tâm nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân để đảm bảo hiệu quả sản xuất. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp trong thời gian qua Có thể nói lâu nay công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa được Xí nghiệp quan tâm đúng mức. Bằng chứng là mặc dù năng lực CBCNV của Xí nghiệp còn nhiều hạn chế như đã nói ở trên nhưng chưa có trường hợp nào được Xí nghiệp đưa đi đào tạo và có kế hoạch phát triển. Thực tế thời gian qua Xí nghiệp chỉ đưa một số CNCBV tham dự các lớp tập huấn do các cơ quan nhà nước tổ chức và không phải tốn học phí như Phòng cháy chữa cháy, An toàn vệ sinh lao động và vệ sinh thực phẩm, các quy định mới của Hải quan (xuất nhập khẩu), Cơ quan thuế, ... Đa phần các trường hợp còn lại là CBCNV tự túc đi học ngoài giờ để nâng cao trình độ. Nhiều nhất là các trường hợp tham gia các lớp Anh ngữ và Đại học tại chức, Đại học từ xa ... để bổ sung bằng cấp, còn chất lượng bằng cấp như thế nào thì Xí nghiệp chưa quan tâm sâu sát. Nội dung Đối tượng Số lượng (người) Tỷ lệ (%) 1.Khoá huấn luyện phòng cháy chữa cháy Bộ phận sản xuất Bộ phận quản lý 8 2 2 4,76 2. Vệ sinh an toàn Phân xưởng sản xuất 12 3,17 3. Khoá tìm hiểu về các quy định mới của hải quan, thuế Bộ phận quản lý 5 11,9 Tóm lại, qua phân tính thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu, chúng ta thấy còn nhiều bất cập và hạn chế mà thiết nghĩ Xí nghiệp cần phải thay đổi cách nghĩ, cách quản lý, cách tiếp cận với tầm quan trọng của công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của Xí nghiệp. Để từ đó thật sự quan tâm và đầu tư có chiều sâu cho công tác này. Có như vậy, Xí nghiệp mới có đủ nguồn nhân lực thật sự giỏi để phục vụ cho quá trình phát triển của Xí nghiệp giai đoạn trước mắt và đặc biệt là tương lai sau này. Phần III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN THỦY SẢN XUẤT KHẨU II VŨNG TÀU Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực Đánh giá năng lực thực hiện công việc là một công tác rất quan trọng trong hệ thống quản trị nhân sự của bất cứ tổ chức nào. Với mỗi người lao động, thành quả quá trình lao động của mình như thế nào, nó được đánh giá ra sao là điều quan trọng giúp người lao động có thêm động lực làm việc. Đối với tổ chức và các cán bộ quản lý, đánh giá năng lực thực hiện công việc là cơ sở để khen thưởng động viên hay kỷ luật … và trả lương cho người lao động một cách công bằng. Nếu đánh giá năng lực thực hiện công việc không được thực hiện một cách chu đáo, sẽ dẫn đến những kết quả không tốt trong môi trường quản trị nhân sự. Tại Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của các CBCNV còn sơ sài, chưa chặt chẽ, hệ thống định mức thiếu rõ ràng và cụ thể. Muốn đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên một cách chính xác và khoa học thì Xí nghiệp cần xây dựng các phương pháp khoa học với các tiêu chuẩn phù hợp với các kết quả mong đợi. Nâng cao công tác tuyển dụng Theo 1 nhà kinh tế : «Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có. Đó phải là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có văn hóa và biết cách làm việc có hiệu quả ». Do đó, tuyển dụng nguồn nhân lực là một công tác quan trọng, nó có nhiệm vụ tập hợp những con người có đủ năng lực, trình độ ấy cho tổ chức nên nó cần được quan tâm thực hiện một cách chính đáng. Thực tế lâu nay Xí nghiệp chỉ tuyển lao động trực tiếp là chủ yếu. Đối với lao động gián tiếp thì hầu như Xí nghiệp không tuyển, nếu có tuyển thì chủ yếu tuyển từ nguồn nội bộ hoặc các đối tượng được gửi gắm. Tuy nhiên, qua ph