Đề tài Tăng trưởng cải tiến phần 3

Các nhà quản trị trong một tổ chức hiện tại có thể áp dụng các kỹ thuật tư duy sáng tạo để quan sát các khuynh hướng, hiểu được các nguyên nhân căn bản của các phàn nàn phổ biến, áp dụng các kiến thức tiên tiến và ý tưởng chuyên gia trong lĩnh vực, và chỉ ra các độ lệc thị trường, các nhu cầu chưa thỏa mẫn. Có thể sử dụng kỹ thuật tấn công não trong một nhóm các chuyên gia và nhân viên. Một trong các vấn đề của nhiều cách tiếp cận đó là cải tiến thường được đặt điều kiện bởi quan điểm truyền thống về ngành của các nhân viên và các chuyên gia Kim và Mabourgne cho rằng thành công tăng trưởng cao không phải gây ra từ việc cố gắng đánh bại các đối thủ, mà từ việc làm cho đối thủ không còn thích hợp với khách hàng bởi cung cấp một sự đột biến về giá trị. Về căn bản, điều này cần các nhà cải tiến tư duy về ngành theo một cách thức hoàn toàn mới bằng các đặt câu hỏi: − Các nhân tố nào mà ngành của bạn cho là hiển nhiên nên loại bỏ đi? − Các nhân tố làm ngành của bạn cạnh tranh bị giảm xuống dưới tiêu chuẩn là gì? − Nhân tố nào đưa vào cạnh tranh trong ngành của bạn sẽ làm tăng lên trên mức tiêu chuẩn? − Các nhân tố nào nên được tạo ra mà ngành chưa bao giờ có Nếu các câu hỏi này được áp dụng với các ngành trước điểm ngắt gần đây, chẳng hạn đưa ra hoạt động ngân hàng bằng điện thoại và hãng hàng không giá thấp, dễ hiểu tại sao các cải tiến mới không đến từ các nhà cung cấp các nhà cung cấp truyền thống cho thị trường, những người mà luôn tin rằng mô hình kinh doanh hiện tại nên được duy trì. Cũng rõ ràng tại sao các doanh nghiệp mới có thể đến với thị trường và thỏa mãn các khác hàng hơn các đối thủ truyền thống. Ra các quyết định cải tiến thành công Đến đây chúng ta đưa ra một số phương pháp có tính quan điểm và có lẽ là hợp lý về việc tìm kiếm các cơ hội trên thị trường. Tuy nhiên, cải tiến không nhất thiết theo các qui tắc và cách thức mà các doanh nhân và các tổ chức dám nghĩ dám làm nhận ra và phát triển các cơ hội, thường rất chủ quan và cá nhân chứ không phải là khách quan và hợp lý. Thường thường các tổ chức tin rằng một cơ hội mà rõ ràng và hiển nhiên với họ phải là rõ ràng và hiển nhiên đối với nhiều tổ chức khác, nhưng không phải như vậy. Cùng một cơ hội không phải luôn luôn hiển nhiên với mọi người và thường thường một ý tưởng đơn giản có thể được đưa ra mà không có sự cạnh tranh trực tiếp. Thậm chí nếu có sự khai thác, cạnh tranh theo các yếu tố của giải pháp sản phẩm tổng thể có thể cung cấp một sự độc đáo vượt trội. Ví dụ, Starbucks vận hành các quán cà phê là một phần của điều mà về cơ bản vẫn coi là thị trường hàng thông thường. Mặc dù, họ có cạnh tranh đáng kể, song họ cung cấp một sản phẩm khác biệt mà có giá trị với khách hàng ngay cả khi khách hàng phải trả một giá cao hơn cho sản phẩm. Các cơ hội dường như không giống nhau với mọi người và không phải mọi người đều theo đuổi những gì xuất hiện hiển nhiên như là các cơ hội thương mại. Thường thường nhà cải tiến có trong tâm trí một sản phẩm hay dịch vụ rất đặc biệt để thỏa mãn độ lệch thị trường nhưng các khách hàng có thể không chấp nhận giải pháp theo một dạng thức cụ thể nào đó. Do đó, điều căn bản để nhà cải tiến tập trung vào cơ hội hay độ lệch thị trường là linh hoạt về giải pháp cung cấp sản phẩm dịch vụ. Ví dụ, trong khi tư duy về điều này, nguyên tắc là các cải tiến phải tạo giá trị cho khách hàng có thể được các nhà cải tiến giải thích theo các cách thức khác nhau. Các công ty khác nhau, các công ty sẽ tạo ra các định đề giá trị để khai thác cùng một cơ hội thị trường. Ngoại trừ điều này xuất hiện khi các đối thủ cạnh tranh hướng đến cùng một cơ hội trong các thị trường tăng trưởng cao mà đã được thừa nhận trên các báo. Các sản phẩm và dịch vụ đã phát triển để khai thác các cơ hội phức tạp thường bị đổ vỡ bởi vì nó trở nên khó giải thích các lợi ích với khách hàng. Nhân tố quan trọng nhất khi ra các quyết định cải tiến thành công là nhận thức tầm quan trọng của hướng dẫn khách hàng thông qua truyền thông marketing. Không có gì là đột biến và các lợi ích tiềm tàng cho khách hàng, họ phải được giải thích theo một cách đơn giản và rõ ràng. Đánh giá và khai thác các cơ hội thị trường Trong khi ra các quyết định để đánh giá và khai thác các cơ hội thị trường có một số cân nhắc. Nói chung, tốt hơn là tập trung vào việc tạo giá trị cho khách hàng, chứ không phải là giảm thấp chi phí, bởi hạ thấp chi phí có thể đơn giản là dẫn tới chiến tranh giá, sói mòn giá trị và sự không hài lòng cho khác hàng. Ví dụ, có những ngoại lệ khi các nhà cung cấp hiện tại trong ngành đã đưa các chi phí không cần thiết vào hoạt động. Các hãng hàng không chi phí thấp và những nhà bán lẻ thực phẩm có giá trị chẳng hạn như Lidl, Aldi và Netto, là những ví dụ về việc khai thác cơ hội thị trường, trong đó một phân đoạn khách hàng đang tìm kiếm giá trị tăng thêm dưới dạng sản phẩm, dịch vụ giá thấp không “rườm rà” Trong khi ra các quyết định cải tiến chủ yếu giải quyết các câu hỏi then chốt sau: − Khách hàng là ai? − Định đề giá trị có thể giải thích một cách rõ ràng và đơn giản với khác hàng như thế nào? − Bao nhiêu khách hàng bạn có thể có thể chuyển đổi − Nhanh đến mức nào (đường cong phổ biến) − Ai cần chịu ảnh hưởng (khách hàng và kênh phân phối)? − Con đường nào đến thị trường? − Các rào cản nào khi đưa ra cải tiến − Các đối thủ cạnh tranh phản ứng và bạn sẽ là một đe doạ như thế nào? Nhấn mạnh vào sự nhận diện các cơ hội nên đứng trên quan điểm của khách hàng về giá trị tăng thêm. Điều quan trọng cần nhấn mạnh là nhiều sản phẩm được đưa vào thị trường không thực sự tính đến quan niệm của khách hàng. Sinclair C5 và mobile phone thế hệ ba là một ví dụ về các nhà cải tiến yêu công nghệ hơn là hiểu về khách hàng đánh giá sản phẩm như thế nào. Nhấn mạnh vào cải tiến nên là đưa ra những sản phẩm có giá trị tăng thêm thậm chí giá cao hơn các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh mà chúng nhằm vào để thay thế. Gillette đưa ra lưỡi dao cạo Sensor như một sự đột phá cho thị trường sản phẩm thông thường. Khách hàng sẵn sàng trả cao đáng kể cho các lợi ích thực sự- trong trường hợp này là lưỡi dao cạo nhẵn hơn và thuận tiện hơn – và Mach 3 đã được giới thiệu như một sự phát triển hơn nữa. CÁC CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG NHANH Sau khi xem xét bản chất và nguồn gốc của cải tiến chúng ta chuyển sang nghiên cứu các chiến lược của tổ chức đáp ứng các cơ hội và đe dọa từ cải tiến như thế nào. Có sự khác biệt đáng kể giữa các tổ chức có thể mô tả như sau: − Những người tiên phong theo dõi các thay đổi môi trường, nhận ra các độ lệch, các cơ hội thị trường và nỗ lực ở vị trí hàng đầu − Các doanh nghiệp hạng nhì theo dõi những người tiên phong và theo sau sự lãnh đạo của họ về cải tiến, học tập từ những sai lầm của họ và cố gắng cải thiện các giải pháp sáng kiến của người tiên phong − Những doanh nghiệp bắt chước đơn giản là cố gắng sao chép các cải tiến về sản phẩm, dịch vụ và cung cấp các phương án “đáng giá về tiền bạc” − Các doanh nghiệp phòng thủ có khuynh hướng theo đuổi con đường của mình và chỉ đáp trả các sáng kiến trong thị trường khi thấy thật sự cần thiết. Ở đây, chúng ta quan tâm đến những người tiên phong, nhưng có những khác biệt giữa hai loại tổ chức đạt được hiệu suất trên trung bình. Các tổ chức tăng trưởng nhanh Các tổ chức tăng trưởng nhanh có một chiến lược hữu hiệu, được quản trị tốt , khác hàng được hướng dẫn và cải tiến trong khắp tổ chức. Khách hàng chọn mua từ họ hơn là từ các đối thủ. Các đặc tính của họ là: − Sản phẩm hay dịch vụ vượt trội − Khách hàng nhận thức được các giải pháp cung cấp tốt hơn so với các đối thủ thường là bởi nhãn hiệu − Các năng lực và kỹ năng toàn cầu, tốc độ học tập nhanh − Các tài sản và nguồn lực lớn hơn − Các lợi thế pháp lý vượt hơn các đối thủ − Các lợi thế về giá trị và chất lượng − Tính kinh tế về quy mô và nền tảng chi phí thấp hơn − Quan hệ với các bên hữu quan tốt hơn − Lãnh đạo tích cực và tiếp cận quản trị tin cậy Các tổ chức có tính doanh nhân Khai thác và tạo ra các điểm ngắt thị trường Một số doanh nghiệp định kỳ làm điều này bằng cách cung cấp cho khách hàng các giá trị đột biến ( Ví dụ: Dell, Microsoft, Virgin và Dyson), đôi khi thông qua cải tiến công nghệ và thông qua các hoạt động sáng tạo mang tính doanh nhân. Tư duy về khách hàng theo một cách khác biệt. Một số tổ chức đã dự đoán những gì mà khách hàng có thể cần đến trong tương lai, thường thường khách hàng không có khả năng tự sáng tác ra điều đó (ví dụ Sony với Walkman và Napster làm cho việc tải nhạc với nguyên bản chất lượng cao). Quản trị khách hàng và các kinh nghiệm về khách hàng ở trình độ cao hơn nhiều. Hầu hết các thành công trong giai đoạn đầu của công viên Disney là kết quả của mức độ phục vụ đặc biệt và việc sáng tác rất con người Tư duy về tổ chức rất khác biệt. Các công ty này sử dụng các mối quan hệ của họ và các quan hệ đối tác với các tổ chức khác để tạo giá trị theo cách thức khác biệt. Như một sự lựa chọn, họ phát triển các mô hình kinh doanh mới tạo giá trị cho khác hang (Ví dụ, eBay và Lastminute.com). Các chiến lược marketing mang tính doanh nhân Marketing và quản trị mang tính doanh nhân cần thiết trong các tổ chức cả lớn lẫn nhỏ để thiếp lập, tái định hướng, và sáng tạo tổ chức. Thường thường, marketing và quản trị tăng trưởng nhanh cần thiết trong thời kỳ mà việc tạo lập thị trường thông qua tăng trưởng hay củng cố sau một thời kỳ thay đổi để đảm bảo cho ý tưởng giành thắng lợi có thời cơ để thành hiện thực. Trong khi các tổ chức có thể thất bại trong việc nhận diện nhu cầu tái tổ chức và tái lập, thì nhiều tổ chức lại bỏ lỡ cơ hội xây dựng một tổ chức an toàn và bền vững bởi họ thiếu khả năng quản trị mạnh mẽ để có thể chống lại mong muốn những tái cấu trúc nội bộ không cần thiết, không có lợi và tốn kém thay vì phải tập trung vàoviệc tạo dựng các quan hệ bên trong và bên ngoài có khả năng sinh lợi. Bolton và Thompson5 tập trung vào việc phát triển chiến lược mang tính doanh nhân như hình 7.3. Cần có sự quản trị mang tính doanh nhân để nhận ra một khoảng hở của cơ hội thị trường và khả năng chiến lược để định vị giải pháp cung cấp trong thị trường theo cách thức hấp dẫn và có lợi cho khách hàng. Để tạo ra một cải tiến mới cho một kinh doanh bền vững tổ chức phải sẵn lòng và có khả năng thay đổi đến mức cần thiết với hoạt động kinh doanh đang tăng trưởng. Dyson là một tổ chức được tạo ra như vậy. Nó chứng tỏ với bước tiến độ biến đầy ấn tượng, bằng sự định vị chiến lược hữu hiệu và các cải thiện liên tục về vận hành như trong hình 7-4. Trường hợp của Dyson cũng chỉ ra rằng các đột phá khác sẽ cần thiết trong tương lai để duy trì xung lượng. Sự phổ biến của cải tiến 5 Bolton, B. Thompson, J. (2000) Entrepreneurs, Talent, Temperament, Technique, Oxford: Butterworth Heinemann. Định vị chiến lược Khả năng chiến lược Khoảng hở cơ hội Nhận thức cơ hội Khả năng và sự sẵn lòng thay đổi Quản trị mang tính doanh nhân Hình 7-3. Phát triển chiến lược mang tính doanh nhân