Đề tài Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH Đề tài: Thầy: Th.S Nguyễn Văn Thụy Lớp: Quản trị kinh doanh-VB2K11 Nhóm thực hiện nhóm 4: 1. Phan Tường Luân 2. Nguyễn Kim Ngọc 3. Vũ Thị Oanh 4. Lại Văn Hiền 5. Nguyễn Công Thành 6. Ngô Thị Phương Dung 7. Võ Hữu Thắng 8. Đàm Phi Hùng 9. Lê Nguyễn Mỹ Hạnh 10. Nguyễn Kiên Cường 11. Vương Hữu Thạch 12. Đặng Thanh Hoàng 13. Trương Gia Huynh 14. Hồ Như Ý 15. Văn Thị Anh Thuỳ 16. Trần Vương Đình Tuyên 17. Trần Thị Vân Khánh Tp Hồ Chí Minh, Tháng 10/2008 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU A. KHÁI QUÁT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP I. KHÁI NIỆM VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP II. MỤC TIÊU CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 1. Lí do của việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp 2. Mục đích của việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp III. CÁC MÔ HÌNH XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 1. Mô hình văn hóa gia đình 2. Mô hình tháp tháp Eiffel 3. Mô hình tên lửa dẫn đường 4. Mô hình lò ấp trứng IV. ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TÍCH CỰC V. CÁC BƯỚC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP B. XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM I. THỰC TRẠNG VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM Sơ lược lịch sử về xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam trước thời kì đổi mới Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam sau thời kì đổi mới II. CÁC GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM Cấp độ cá nhân Cấp độ doanh nghiệp Cấp độ quốc gia C. KẾT LUẬN LỜI MỞ ĐẦU Trong những năm gần đây, khi môi trường kinh doanh trở nên phức tạp hơn, cạnh tranh khốc liệt hơn và mang tính toàn cầu làm cho môi trường kinh doanh thay đổi và biến động rất nhanh. Trong điều kiện đó, sự tồn tại và phát triển của tổ chức trở nên mong manh và khó khăn hơn. Hơn bao giờ hết, sự tồn tại và phát tiển của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào bản sắc văn hóa của tổ chức, mà cụ thể là của doanh nghiệp. Chính vì thế, việc nghiên cứu, định hình và phát triển văn hóa doanh nghiệp là một yêu cầu không thể thiếu. Vào đầu những năm 70, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản, các công ty Mỹ bắt đầu quan tâm đến văn hoá doanh nghiệp, vốn được coi là một trong những tác nhân chủ yếu dẫn đến sự thành công của các công ty Nhật Bản trên khắp thế giới. Đầu thập kỷ 90, người ta bắt đầu đi sâu nghiện cứu tìm hiểu về những nhân tố cấu thành cũng như những tác động to lớn của văn hoá đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Trong những năm gần đây khái niệm văn hoá doanh nghiệp ngày càng được sử dụng phổ biến, vấn đề văn hoá doanh nghiệp đã và đang được nhắc đến như một “tiêu chí” khi bàn về doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp của nước ta hiện nay có tác dụng rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp theo yêu cầu phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế. A. KHÁI QUÁT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP KHÁI NIỆM VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Mọi tổ chức đều có văn hoá và những giá trị độc đáo riêng của nó. Hầu hết các tổ chức đều không tự ý thức là phải cố gắng để tạo ra một nền văn hoá nhất định của mình. Văn hoá của một tổ chức thường được tạo ra một cách vô thức, dựa trên những tiêu chuẩn của người đều hành đứng đầu hay những người sáng lập ra tổ chức đó. E.Heriôt từng nói: “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi – cái đó là văn hoá”. Điều đó khẳng định rằng, văn hoá doanh nghiệp là một giá trị tinh thần và hơn thế nữa, là một tài sản vô hình của doanh nghiệp. Nó là toàn bộ các giá trị văn hoá được gầy dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp (hay một tổ chức), trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, thể hiện trong các hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi ứng xử của mọi thành viên của doanh nghiệp. Theo TS. Đỗ Minh Cương - Trường đại học thương mại Hà Nội: “Văn hoá doanh nghiệp (văn hoá công ty) là một dạng của văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó”. Ông Hoàng Hải Đường, Tổng giám đốc Công ty cổ phần phát triển bóng đá Việt Nam thì cho rằng:”Chúng tôi nói nôm na: nếu doanh nghiệp là chiếc máy tính thì văn hoá doanh nghiệp là hệ điều hành”. Văn hoá doanh nghiệp chính là chuẩn mực mà ở đó người ta sẽ quay quanh các chuẩn mực đó để có hành vi ứng xử. Mỗi nhân viên vào hoạt động trong hệ thống của chúng tôi đều được nghe ít nhất hai tiếng đồng hồ về văn hoá doanh nghiệp. Có thể thấy rõ: văn hoá doanh nghiệp bao gồm các yếu tố pháp luật và đạo đức. Văn hoá doanh nghiệp không thể hình thành một cách tự phát mà phải được hình thành thông qua nhiều hoạt động của bản thân mỗi doanh nghiệp, mỗi doanh nhân, của Nhà nước và các tổ chức xã hội. Trước hết, cần phải thống nhất một khái niệm chung về văn hoá doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối kinh doanh,… có tác dụng đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ, niềm tin và quan hệ của các thành viên, cao hơn nữa là hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường. Văn hoá doanh nghiệp không chỉ giới hạn đơn thuần trong phạm trù văn hoá tổ chức, hay trong cặp quan hệ ”văn hoá trong kinh doanh” và “kinh doanh có văn hoá”. Văn hoá doanh nghiệp là một tiểu văn hoá. - Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống của các giá trị tinh thần do doanh nghiệp sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hội và tự nhiên của mình. - Văn hoá doanh nghiệp là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và bí quyết kinh doanh xác lập qui tắc ứng xử của một doanh nghiệp. - Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều hành kinh doanh, phong cách ứng xử trong quan hệ với các đối tác và trong nội bộ doanh nghiệp. - Văn hoá doanh nghiệp là những quy tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng vô hình trở thành qui định của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thị trường hiểu và chấp nhận. Tóm lại: “Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hoá được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó”. MỤC TIÊU CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP LÍ DO CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP - Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, nguy cơ đồng hoá về văn hoá không hề nhỏ. Để tránh thế giới biến thành một thể thống nhất về văn hoá, mỗi người, mỗi dân tộc đều cần phải giữ gìn và phát huy nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc, “hoà nhập” chứ không “hoà tan”. Theo một nghiên cứu tại Mỹ, duy trì và giữ gìn nền văn hoá doanh nghiệp có ảnh hưởng không nhỏ đến thành công của doanh nghiệp. Do đó, để khẳng định chính mình, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một nét văn hoá riêng biệt. - Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp ngày càng trở nên cần thiết và gặp không ít khó khăn. Theo các nhà nghiên cứu kinh tế, đây chính là sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, tri thức thì khó có thể đứng vững được. - Bất kỳ tổ chức nào cũng phải có văn hoá tốt mới trường tồn được. Vì vậy xây dựng văn hoá doanh nghiệp là cái đầu tiên mà mỗi doanh nghiệp cần lưu tâm tới. Nhiều người khi đánh giá về doanh nghiệp vẫn chú trọng đến thị trường, tổ chức, nhân sự, cơ cấu. Tuy nhiên, người nhận thức sâu sắc về giá trị của doanh nghiệp phải đánh giá được về cái gọi là: tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp đảm bảo sự trường tồn của doanh nghiệp giống như khi ta thể hiện thái độ tại sao phải sống, sống làm gì, sống như thế nào? Khi mỗi doanh nghiệp xây dựng được môi trường sống lành mạnh thì bản thân người lao động cũng muốn làm việc quên mình và luôn cảm thấy nhớ, thấy thiếu khi xa nơi làm việc. Tạo cho người làm việc tâm lý khi đi đâu cũng cảm thấy tự hào mình là thành viên của doanh nghiệp chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng môi trường văn hoá trong mỗi doanh nghiệp làm sao để người lao động thấy được môi trường làm việc của doanh nghiệp cũng chính là môi trường sống của họ là điều mà các doanh nghiệp rất nên quan tâm. MỤC ĐÍCH CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Một cách đơn giản, có thể hiểu doanh nghiệp như một đứa bé và cha đứa bé (người chủ doanh nghiệp) mong muốn con mình phát triển thành một người tài năng, đạt được nhiều thành công trong cuộc sống. Để đạt được điều đó, ngoài việc nuôi dưỡng đứa bé lớn lên, đào tạo những kỹ năng cần thiết, ông ta phải truyền cho đứa bé đó một nhận thức thích hợp. Với một nhận thức tốt, đứa bé có thể phát triển tối đa những khả năng của mình đồng thời sẽ có nhiều cơ hội thành công trong xã hội vì được mọi người xung quanh yêu mến, kính trọng. Đối với doanh nghiệp, trong những nghiên cứu về quản trị các nguồn lực hiện đại, việc xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp tích cực vô cùng quan trọng bởi vì: Một là, nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, đây là nguồn nội lực chủ yếu giúp doanh nghiệp gia tăng các lợi thế cạnh tranh khác so với các đối thủ, một nền văn hóa tích cực sẽ điều kiện tiên quyết để cho nguồn nhân lực phát huy sức mạnh giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn. Một dẫn chứng tiêu biểu cho điều này là Lee Iacocca và các nhân viên của công ty Chrysler. Năm 1978, khi công ty đang rơi vào tình cảnh phá sản với 130.000 cán bộ nhân viên có nguy cơ thất nghiệp, thì Lee và các cộng sự đã đưa vào công ty một văn hoá của sự hy sinh quên mình. Ai ai cũng cố gắng làm việc, tất cả vì sự sống còn của công ty, vì sự bình an của mọi người. Kết quả là công ty đã vượt qua mọi khó khăn, đứng vững và phát triển. Ngoài ra, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp ổn định, rõ ràng và xuyên suốt, sẽ giúp cho doanh nghiệp triệt tiêu được những mâu thuẫn về văn hóa, nhân thức của đội ngũ nhân viên đã trở nên đông đảo và đến từ các nền văn hóa khác nhau. Hai là, trong việc phát triển lâu dài và bền vững thì những giá trị tinh thần, hình ảnh của một doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng, xã hội còn quan trọng gấp nhiều lần những tài sản hữu hình của doanh nghiệp đó. Để hình ảnh doanh nghiệp luôn là những ấn tượng tích cực đối với khách hàng, xã hội thì đó phải là kết quả sự tương tác lâu dài và nhất quán của doanh nghiệp với khách hàng, xã hội, và chỉ có những doanh nghiệp có nền văn hóa ổn định, tích cực mới có thể làm được điều này. Nghiên cứu của những nhà xã hội học Mỹ cho thấy, những công ty tuân thủ văn hoá doanh nghiệp chính đáng thì giá trị của công ty có thể tăng lên tới 200%, thậm chí hiệu quả còn cao hơn, ví dụ như: General Electric (GE), Southwest Airline, IBM,… Tóm lại, “Mục đích của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là để tối ưu hóa sức mạnh của nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp có thể đạt được những mục tiêu và sứ mạng của mình. Đồng thời, gia tăng giá trị cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trong tâm thức của khách hàng, xã hội”. Ví dụ 1: Một ví dụ phân tích về sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp trên sự phát triển của doanh nghiệp. Công ty Procter&Gamble được thành lập năm 1837, bởi William Procter – thợ làm nến nhập cư từ Anh và James Gamble – thợ làm xà phòng nhập cư từ Ailen, dưới hình thức một cơ sở sản xuất hộ gia đình với hai sản phẩm chính là xà phòng và nến. Hiện nay, Procter&Gamble đang cung cấp trên 250 sản phẩm cho hơn 5 tỷ người tiêu dùng trên thế giới và được xem là công ty sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới. Vậy điều gì đã biến một cơ sở sản xuất nhỏ phát triển nhanh chóng và liên tục để trở thành tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới. Chúng ta hảy phân tích những đặc điểm về triết lý đã mang đến thành công trên. Trong định hướng về sự phát triển của mình, P&G đã nêu rõ, chính nguồn nhân lực, những con người của P&G là nền tảng cho sự thành công của công ty. Những nhân viên của P&G ở khắp nơi trên thế giới, dù có những khác biệt về văn hóa, tập quán, tính cách nhưng khi làm việc cho công ty thì đều hướng tới một văn hóa với những giá trị căn bản như sau: + Liêm Khiết + Có tinh thần lãnh đạo + Có tinh thần trách nhiệm + Đam mê chiến thắng + Tin tưởng Với những đặc tính trên, P&G đã luôn có được một nguồn nhân lực vững mạnh, đồng tâm hiệp lực để có thể phát triển như ngày hôm nay. Ví dụ 2: Toyota ra đời vào tháng 4/1937, thuộc cơ sở dệt của gia đình Toyoda. Cũng như đất nước Nhật Bản sau chiến tranh thế giới thứ hai, hoàn toàn kiệt quệ về tất cả các nguồn lực. Để có thể tồn tại và phát triển, Toyota đã áp dụng một triết lý quản lý có tên là Kaizen. Kaizen ghép từ Kai = "Thay đổi" và Zen = "Tốt hơn". Kaizen nghĩa là "Thay đổi để tốt hơn" hay "Cải tiến liên tục" được phát triển bởi Taiichi Ohno and Shigeo Shingo dựa trên ý tưởng về mô hình siêu thị hiện đại của Mỹ. Cốt lõi của Kaizen được gói gọn trong nguyên tắc 5S, năm từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ S: Seiri (Sàng lọc / Sort): nhằm loại bỏ tất cả cái gì không cần thiết ra khỏi cuộc sống, công việc ...; Seiton (Sắp xếp / Simplify): để cái gì cũng có thể dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại; Seiso (Sạch sẽ / Shine): tạo điều kiện cho Seiri (Sàng lọc) và Seiton (Sắp xếp); Seiketsu ( Săn sóc / Standardize). Thực chất là "Tiêu chuẩn hoá", là chuyên sâu hơn những gì đã đạt được ở 3 bước trên; Shitsuke (Sẵn sàng / Sustain): Duy trì cải tiến, duy trì thói quen tốt đạt được. Mục đích của Kaizen để loại trừ: Muda - Sự lãng phí thời gian, thao tác, không gian, nguyên vật liệu, tiền bạc ...; Muri - Sự bất hợp lý gây căng thẳng, stress ...; Mura - Sự mất đồng bộ trong phối hợp hoạt động. Kaizen là hoạt động "Cải tiến liên tục" diễn ra hàng ngày chỉ với nguyên tắc rất đơn giản là làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm, qua dù chỉ một chút: "Do the same thing better". Kaizen được triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy ốc: P (Plan) - D (Do) - C (Check) - A (Act) - P (Plan) - D (Do) - C (Check) - A (Act) -... Trong khi các công ty sản xuất ô tô phương Tây, Mỹ chú trọng "đổi mới" có tính tức thời, đột phá về công nghệ, kỹ thuật... với kết quả rõ ràng, Các ý tưởng ở Toyota thường rất nhỏ, chẳng hạn như làm thế nào để lấy thiết bị dễ dàng, và không phải tất cả đều được thực hiện. Thực tế cho thấy, số lượng bằng phát minh của Toyota ít hơn rất nhiều so với General Motors hay Ford. Thế nhưng, nhờ tích lũy, Toyota học được nhiều hơn và dần dần cải tiến từ nhỏ đến lớn. Kết quả là bao giờ hôm nay cũng hiệu quả hơn ngày hôm qua. Theo Matthew E. May, tác giả cuốn The Elegant Solution, tài sản lớn của Toyota là hàng triệu ý tưởng mỗi năm, và hầu hết trong số chúng đến từ những công nhân làm việc hằng ngày. Con số này nhiều hơn hàng trăm lần so với một công ty Mỹ. Kết quả của triết lý quản lý trên là hiện nay Toyota là công ty sản xuất ô tô lớn thứ hai trên thế giới sau tập đoàn ôtô General Motors và theo số liệu ngày 23/07/08 đã bán hơn đối thủ gần 300.000 xe trong 6 tháng đầu năm, dần tiến tới ngôi vị hãng xe số 1 thế giới mà General Motors ngự trị suốt 77 năm qua. CÁC MÔ HÌNH XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn. Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc điểm văn hóa. Vì thế muốn tạo ra cơ cấu doanh nghiệp thì những người chủ phải có kiến thức về các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của doanh nghiệp. Mô hình văn hóa doanh nghiệp sẽ cung cấp cho các doanh nhân những kiến thức cụ thể về các mô hình doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp biết cách vận dụng hợp lý. Trước hết, chúng ta phải hiểu rằng doanh nghiệp là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa. Cấu trúc của doanh nghiệp không phải là những thứ xa xôi, cao siêu mà nó là một cái gì đó họ rất quen thuộc. Cấu trúc của doanh nghiệp chính là hệ thống được thiết kế để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp. Nó có thể tương tự như cấu trúc của tổ chức quân đội, một gia đình, cũng có thể giống như một con tàu lênh đênh vô định hay tên lửa nhắm tới hành khách và những mục tiêu chiến lược. Văn hóa doanh nghiệp được hình thành không chỉ do yếu tố công nghệ và thị trường mà còn bởi yếu tố văn hóa của lãnh đạo và người lao động. Một số công ty đa quốc gia có chi nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này có thể khác nhau về môi trường làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân tộc,… Nhưng điểm khác nhau cơ bản nhất là về cấu trúc logic của doanh nghiệp. Có ba yếu tố ảnh hưởng quyết định đến cấu trúc văn hóa doanh nghiệp: Mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dưới. Quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục tiêu và vị trí của họ trong doanh nghiệp. Khi xem xét một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ. Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa doanh nghiệp đang thay đổi đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và khích lệ, cách khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn. Có 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp như sau: + Mô hình văn hóa gia đình + Mô hình văn hóa tháp Eiffel + Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường + Mô hình văn hóa lò ấp trứng Mô hình văn hóa gia đình Là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình. Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản. Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên – “người con”. Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực. Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội. Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình. Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên. Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng doanh nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói buộc nào. Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy. Các công ty Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng công ty càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty. Tư duy, học hỏi và thay đổi Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện. Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền. Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không phải xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh. Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình. Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt. Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách). Mô hình văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng. Ở Phương tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải được nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo thứ tự. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả. Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như t