Đề tài Quản trị nhân lực trong khách sạn Thắng Lợi thực trạng và giải pháp

Đề tài: quản trị nhân lực trong khách sạn thắng lợi thực trạng và giải pháp Lời mở đầu Trong những năm gần đây du lịch Việt Nam đã có những bước tiến rất quan trọng, nó đã góp phần rất lớn cho nguồn thu của ngân sách nhà nước. Kết quả này có được của ngành du lịch là do một phần đóng góp không nhỏ của ngành kinh doanh khách sạn. Thật vậy trong thời gian qua với sự quan tâm thích đáng của Đảng và Nhà nước. Ngành du lịch nói chung và ngành khách sạn nói riêng đang dần phát huy hiệu quả của nó trong sự nghiệp phát triển của đất nước. Đại hội IX của Đảng Cộng Sản Việt Nam vừa qua đã xác định: Xây dựng ngành du lịch trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước. Thời gian qua đã được thể hiện qua các chính sách, giảm các thủ tục rườm rà, quy hoạch các tuyến điểm khu du lịch các chiến lược khuếch trương quảng bá du lịch Việt Nam ra thế giới. Điều này đã tạo ra cơ hội cho các nhà kinh doanh khách sạn nhưng đi kèm với những cơ hội đó cũng có không ít những thách thức. Vậy làm thế nào để tận dụng được các cơ hội và vượt qua các thách thức là một vấn đề đặt ra cho các nhà kinh doanh khách sạn. Như chúng ta đã biết kinh doanh khác sạn là một loại hình kinh doanh dịch vụ nên nó rất phức tạp. Chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất lớn vào trình độ trạng thái tâm tư tình cảm của nhân viên. Đời sống con người càng cao vì thế đòi hỏi chất lượng phục vụ ngày càng phải hoàn thiện hơn. Trong nền kinh tế thị trường một khách sạn sẽ không tránh khỏi sự cạnh tranh, vì thế muốn đứng vững và phát triễn đòi hỏi các nhà quản lý phải có những giải pháp thích hợp. Trong đó quản trị nhân lực là một vấn đề hết sức quan trọng được nhiều nhà quản lý rất quan tâm. Thời gian qua rất may em được thực tập tại khách sạn Thắng Lợi vì vậy, em xin chọn khách sạn Thắng Lợi làm mục đích nghiên cứu đề tài chuyên đề tốt nghiệp của mình là: Quản trị nhân lực tại khách sạn Thắng Lợi, thực trạng và giải pháp. Vấn đề đặt ra là làm sao phải quản lý sử dụng lao động một cách có hiệu quả nhất, đồng thời cũng đảm bảo được cuộc sống về vật chất tinh thần cho người lao động, tạo động lực trong lao động góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả sản xuất. Dựa vào những số liệu cho phép và kiến thức đã học cùng với qua trình thực tế của bản thân em sẽ phân tích những tồn tại, mặt mạnh mặt yếu của công tác quản trị nhân lực và các giải pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Nội dung chuyên đề gồm ba chương Chương I: Vấn đề cơ bản của quản trị nhân lực trong khách sạn. Chương II: Thực trạng quản lý quản trị nhân lực ở khách sạn Thắng Lợi. Chương III: Một số giải pháp về công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Thắng Lợi. Chương I Những lý Luận cơ bản về quản trị nhân lực trong khách sạn I. Những đặc trưng cơ bản của kinh doanh khách sạn. 1. Khái niệm và các chức năng. Theo như khái niệm của ngành du lịch thì kinh doanh khách sạn là một hình thức kinh doanh dịch vụ về đáp ứng các nhu cầu về nghỉ ngơi ăn uống vui chơi giải trí và các dịch vụ khách sạn trong thời gian lưu trú của khách. Kinh doanh khách sạn bao gồm các chức năng: Chức năng sản xuất chức năng lưu thông và tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Kinh doanh khách sạn vì mục tiêu thu hút được nhiều khách thỏa mãn nhu cầu của khách ở mức độ cao đem lại hiệu kinh tế cho ngành du lịch, cho đất nước, cho chính bản thân khách sạn. Vị trí của ngành kinh doanh khách sạn: Nó là điều kiện kiên quyết không thể không có để đảm bảo cho du lịch tồn tại và phát triễn, khách sạn là nơi là dừng chân của khách trong chuyến hành trình của họ. Khách sạn sẽ cung cấp cho khách các nhu cầu thiết yếu như ăn uống nghỉ ngơi và các nhu cầu vui chơi giải trí khác cho khách. Nó tạo ra sức mạnh tổng hợp góp phần đưa toàn nghành du lịch phát triển, tạo ra một số lượng lớn công ăn việc làm. Bởi ngành knh doanh khách sạn chủ yếu là sử dụng lao động trực tiếp chứ không thể dùng máy móc để thay thế lao động như các ngành sản xuất vật chất khác được. Việc kinh doanh khách sạn phát triển tạo ra nguồn thu ngoại tệ lớn cho toàn ngành và cho ngân sách. Đó là cầu nối giữa ngành kinh doanh du lịch với các ngành khác. 2. Đặc điểm của hoạt động ngành kinh doanh khách sạn. Ngành kinh doanh khách sạn là một ngành knh doanh dịch vụ khác với các ngành sản xuất khác ở đây các quá trình sản xuất xảy ra cùng thời điểm và gắn với quá trình tiêu thụ. Nên có những đặc điểm riêng biệt. Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch vì khách sạn là nơi cư trú tạm thời là điểm dừng chân của khách khi họ tham gia hoạt động du lịch tham quan nghỉ ngơi tại nơi có tài nguyên du lịch. Hoạt động kinh doanh có dung lượng lao động lớn, sản phẩm chủ yếu của khách sạn là dịch vụ. Thời gian làm việc trên khách sạn là 24/24h trong ngày, công việc lại mang tính chuyên môn hóa cao nên dễ tạo nên sự căng thẳng nhàm chán cho đội ngủ nhân viên. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu và đầu tư cố đinh rất cao. Bở vì khách sạn phải được xây dựng nơi có vị trí đẹp, thuận lợi mà những nới này chi phí cho đất đai rất cao vả lại trong khách sạn phải được bố trí các trang thiết bị tiện nghi hiện đại. Vì nhu cầu của loại khách này là loại nhu cầu cao cấp. Hoạt độngkinh doanh khách sạn có tính chu kì. Nó hoạt động tùy theo thời vụ, vì hoạt động kinh doanh khách sạn bị ảnh hưởng rất lớn của hoạt động kinh doanh du lịch. Thực tế mùa nào khách đi du lịch nhiều sẽ kéo theo khách của khách sạn tăng. Chúng ta chỉ có thể nắm bắt được quy luật này nhưng chúng ta không thể thay đỗi nó. Bởi vì nó thuộc về tự nhiên. 3. Các loại hình dịch vụ trong khách sạn Hầu hết các sản phẩm trong khách sạn đều là dịch vụ. Nó được chia làm hai loại dịch vụ chính. Đó là dịch vụ chính và dịch vụ bổ sung a) Dịch vụ chính. Là những dịch vụ không thể thiếu trong kinh doanh khách sạn và trong mỗi chuyến đi của khách. Nó bao gồm dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống. Các dịch vụ này đáp ứng nhu cầu thiết yếu của con người đối với các khách sạn hiện nay đây là khối dịch vụ mang lại nguồn thu chính và giữ vị trí quan trọng nhất trong các loại hình kinh doanh của khách sạn. Song yếu tố để tạo nên sự độc đáo trong sản phẩm của khách sạn lại là sự đa dạng và độc đáo của dịch vụ bổ sung. b) Dịch vụ bổ sung. Là những dịch vụ đưa ra nhằm thỏa mãn nhu cầu đặc trưng và bổ sung của khách. Loại dịch vụ này đóng vai trò rất lớn trong việc thu khách ở lại lâu hơn với khách sạn, tạo nên sự phong phú và hấp dẫn trong chuyến du lịch của khách. Hiện nay thực tế các khách sạn trong nước chưa khai thác được mảng dịch vụ bổ sung nhiều. Nhiều khách sạn lớn trên thế giới đã rất chú trọng đến mảng dịch vụ này và nó đã mang lại nguồn thu rất lớn cho bản thân khách sạn II. Lao động và quản trị trong lao động 1. Lao động và đặc điểm của lao động trong khách sạn Nguồn lao động trong khách sạn là tập hợp các đội ngủ cán bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được mục tiêu và doanh thu lợi nhuận cho khách sạn. * Đặc điểm của lao động trong khách sạn. +Tính thời vụ. Lao động trong khách sạn cũng như trong ngành chịu ảnh hưởng lớn của tính thời vụ. Trong chính vụ lượng khách lớn nên đòi hỏi số lượng lao động trong khách sạn lớn, làm việc với cường độ cao và ngược lại thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động vì thế nên việc tổ chức lao động cũng rất khó khăn. Nếu như mình ký hợp đồng dài hạn với người lao động thì sẽ được lợi là họ sẽ gắn bó với khách sạn, làm lâu ngày nên trình độ chuyên môn sẽ thành thạo hơn từ đó có thể cho những dịch vụ hoàn hảo hơn nhưng vào những ngày ngoài vụ lao động là nhàn rỗi nhưng khách sạn vẫn phải trả lương cho họ. Điều này gây khó khăn rất lớn cho bản thân khách sạn. Ngược lại nếu ta ký hợp đồng ngắn hạn với người lao động chúng ta được lợi là ngoài vụ chúng ta có thể giảm bớt lao động mà không phải trả lương cho họ nhưng với cách làm này sẽ gây cho người lao động không chuyên tâm vào công việc của mình, không phục vụ hết mình cho khách sạn từ đó dẫn đến chất lượng dịch vụ của khách sạn không được cao. Lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hóa cao làm việc theo nguyên tắc, có tính kỹ luật cao trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật chính xác nhanh nhạy và đồng bộ. Lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hóa cao thể hiện trong từng bộ phận của khách sạn. Như bộ phận lễ tân chuyên làm công tác về lễ tân, bộ phận buồng chuyên về các công việc về buồng, bộ phận về bếp chuyên về bếp... Vì thế việc chuyển đổi lao động giữa các bộ phận rất khó khăn. Lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự động hóa vì sản phẩm của khách sạn là dịch vụ. Ngoài những đặc tính riêng biệt, lao động trong khách sạn còn mang những đặc điểm lao động xã hội và đặc điểm lao động trong du lịch. + Đặc điểm về độ tuổi và giới tính. Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có đội ngủ lao động trẻ khoảng từ 20-40 tuổi. Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn. Bộ phận lễ tân 20-25 tuổi Bộ phận bàn Bar: 20-30 tuổi Bộ phạn buồng: 25-40 tuổi Ngoài ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý 40-50 tuổi. Theo giới tính chủ yếu là lao động nữ vì họ rất phù hợp với công vịêc ở các bộn phận như buồng bar bếp bàn lễ tân, còn nam giới phù hợp với quản lý, bảo vệ, bếp. +Đặc điểm của quá trình tổ chức. Lao động trong khách sạn phụ thuộc vào những yếu tố có nhiều đặc điểm riêng biệt và chịu ảnh hưởng của áp lực. Do đó quá trình tổ chức rất phức tạp cần có biện pháp linh hoạt để tổ chức hợp lý. Tổ chức lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi và giới tính nên có tính luân chuyển trong công việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ mà hiện tại nhân viên đó có độ tuổi cao, vậy phải chuyển sang bộ phận khác một cách phù hợp và có hiệu quả có sàng lọc. Đó cũng là một trong các vấn đề mà các nhà quản lý nhân sự của khách sạn cần quan tâm và giải quyết. 2. Quản trị nhân lực trong khách sạn. Cũng như các ngành khác quản trị nhân lực trong khách sạn vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Nội dung của nó gồm: a) Xây dựng bản mô tả công việc. Bản mô tả công việc là bảng liệt kê mô tả lại công việc, quy trình về lao động nào đó, các nguyên tắc, phương pháp thực hiện và tỉ lệ lao động để thực hiện công việc đó. Để có thể đảm bảo cho việc mô tả các công việc đạt hiệu quả cao, phải đảm bảo các công việc. *Yêu cầu: Bản phác họa công việc phải chỉ ra được khối lượng đặc điểm công đoạn đặc thù của công việc và thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó. Yêu cầu về chuyên môn, trình độ nghiệp vụ, ký năng cần thiết để thực hiện công việc đó. Bản mô tả công việc phải được xây dựng một cách chi tiết, chính xác dựa trên những tính toán, nghiên cứu khoa học kỹ năng thao tác hợp lý nhất của khách sạn. Yêu cầu của nhân viên là yêu cầu thực tế của từng công việc. Việc mô tả công việc đó có tác dụng quan trong việc quản trị nhân lực trong khách sạn. Nó là cơ sở hướng dẫn cho công việc tuyển chọn, hướng dẫn, bố trí và sắp xếp công việc. Làm cơ sở đánh giá phân loại nhân viên. Giúp tiến hành trả thù lao cho nhân viên được chính xác. Giúp cho công tác đề bạt, giúp nhà quản lý cải tiến việc làm cho nhân viên. Giúp xác định chính xác việc đào tạo nhân lực trong khách sạn. b)Tổ chức tuyển chọn nhân lực. Trong quá trình tuyển chọn người quản lý cần chú ý và nên căn cứ vào các yêu cầu sau: -Trình độ học vấn của người lao động -Trình độ ngoại ngữ. -Ngoại hình đội tuổi giới tính, sức khỏe tâm lý và đạo đức. -Khả năng giao tiếp, kiến thức xã hội. Tất cả các yêu cầu này nhằm mục đích lựa chọnh được những lao động có khả năng tốt nhằm tăng năng suất lao động. Tuyển chọn tốt sẽ giảm bớt được thời gian và chi phí đào tạo sau này. *Quy trình tuyển chọn lao động gồm các bước sau. Bước 1: Xác định nhu cầu về nhân lực. ở mỗi thời điểm mối khách sạn đều có nhu cầu về số lượng lao động nhất định. Số lượng lao động này do đặc điểm của lao động, quy mô và trình độ của từng khách sạn quy định. Để xác định được nhu cầu tuyển chọn nhân lực chúng ta cần phải phân biệt rõ hai nhu cầu. +Nhu cầy thiếu hụt nhân lực. +Nhu cầu tuyển chọn thêm nhân viên. -Nhu cầu thiếu hụt nhân viên chính là khoảng trống cách biệt giữa nhu cầu của môi trường tại nguyên nhân sự hiện có. -Nhu cầu tuyển chọn thêm nhân viên là nhu cầu thực tế thể hiện bằng các con số cụ thể về số lượng, chủng loại của nhân viên cần phải có thêm để đảm bảo có thể hoàn thành được các công việc hiện tại và trong tương lai mà quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị yêu cầu mà đơn vị hiện tại không có mà không thể tự khắc phục được. Thực chất nhu cầu tuyển chọn thêm nhân viên là nhu cầu thiếu hụt nhân viên sau khi đã sử dụng các biện pháp điều chỉnh. -Nếu ta gọi Qth là nhu cầu thiếu hụt nhân viên. Qdc là tổng khả năng tự điều chỉnh. Qtc là nhu cầu tuyển chọn. Thì ta có: Qtc=Qth-Qdc. Bước 2: Xác định mức lao động. Định mức lao động là số lượng nhân viên cần thiết trong một đơn vị thời gian để tạo ra một đơn vị sản phẩm. Khối lượng công việc mà một người tạo ra một đơn vị sản phẩm trong một đơn vị thời gian. Định mức lao động trong khách sạn được coi là hợp lý khi thỏa mản các điều kiện: Định mức lao động đó phải là địn mức lao động trung bình tiên tiến, đó là định mức có khả năng thực hiện và phải có sự sáng tạo pấhn đấu. Định mức lao động không được phép vĩnh viễn cố định. Định mức lao động đó phải được xây dựng ở chính cơ sở đó. Để xây dựng được định mức lao động, người ta thường dùng phương pháp thống kê kinh nghiệm, dựa trên kinh nghiệm trong quá trình giám sát đội ngũ lao động ấy. Thông thường để đưa ra được định mức lao động ta dựa vào số liệu thống kê sau: Dựa trên thống kê về định mức lao động ở các cơ sở khác có điều kiện kinh doanh gần với cơ sở mình. Dựa trên định mức lao động của cơ sở ở thời kỳ trước. Dựa trên định mức lao động trung bình, tiên tiến của các khách sạn khác trên thế giới. Dựa trên thống kê định mức lao động của đối thủ cạnh tranh. Dựa trên quy trình tổ chức phục vụ của từng bộ phận, dựa trên số lượng chủng loại các dịch vụ bổ sung đi kèm. Tùy thuộc vào quy mô khách sạn, tính chất mùa vụ và sự biến động trong tương lai của cơ sở để đoán được định mức lao động trong khách sạn thường có hai loại: Định mức lao động chung và định mức lao động từng bộ phận. + Định mức lao động chung là định mức lao động cần thiết để xây dựng chung cho toàn khách sạn. + Định mức lao động từng bộ phận được xây dựng cho các khu vực kinh doanh trực tiếp như bàn bar bếp buồng.... trong khách sạn. Bước ba: Thông báo tuyển nhân viên. Qua việc xác định nhu cầu tuyển chọn và định mức lao động làm cơ sở cho việc tiến hành thông báo tuyển chọn nhân viên. việc thông báo phải chỉ ra được các tiêu chuẩn rõ ràng số lượng cần tuyển sau đó cung cấp những thông tin cần thiết cho người tuyển chọn bằng nhiều phương pháp như đài báo, truyền hình... Bước bốn: Thu thập và phân loại hồ sơ. Sau khi thông báo tuyển chọn nhân viên thì tiến hành thu thập hồ sơ của người xin việc, giới hạn tron một khoảng thời gian nhất định nào đó và dựa trên hệ thống tiêu chuẩn yêu cầu của tuyển chọn. Tiến hành phân loại hồ sơ bước đầu để thu thập thông tin xem xét để ra quyết định tuyển chọn. Bước năm: Tổ chức tuyển chọn trực tiếp. Để tuyển chọn được tốt thì phải có hệ thống về tiêu chuẩn nghiệp vụ, chức danh đối ưu các khu vực thành thị sử dụng các phương pháp tuyển chọn, có hai phương pháp tuyển chọn thông dụng nhất. -Phương pháp trắc nghiệm: +Trắc nghiệm trí thông minh, sự thích nghi, trình độ văn hóa. +Trắc nghiệm về kỹ năng kỹ xảo. +Trắc nghiệm về sự quan tâm, những vấn đề quan tâm thích ứng. +Trắc nghiệm về nhân cách. -Phương pháp phỏng vấn: Có hai quá trình +Phỏng vấn ban đầu: Dùng để loại trừ những người xin việc không đạt tiêu chuẩn không đủ trình độ. +Phỏng vấn đánh giá: Được tiến hành để duyệt lại tất cả các vấn đề thuộc về khả năng của người xin việc điều này cho phép người phỏng vấn đưa ra quyết định cuối cùng tuyển chọn hay không. Bước sáu: Thông báo cho người trúng tuyển. Sau khi ra quyết định tuyển chọn với số lượng và tiêu chuẩn đầy đủ thì tiến hành thông báo cho người trúng tuyển và hẹn ngày ký hợp đông lao động. c) Đào tạo nhân lực. Do yêu cầu, nhu cầu của khách du lịch ngày càng cao đổi mới và ngày càng phong phú hơn nên việc đào tạo nhân lực trong du lịch ngày càng phải nâng cao và hoàn thiện hơn. Ngoài ra các trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật ngày càng tân tiến đổi mới nên việc đào tạo đội ngủ lao động cho phù hợp là điều bắt buộc và cần thiết. Có các hình thức đào tạo sau: +Đào tạo tập trung là hình thức đào tạo cho những đối tượng chưa biết gì về du lịch học tập tại trung tâm hoặc một cơ sở nào đó theo một chương trình cơ bản. +Đào tạo theo hình thức tại chức, đối tượng được đào tạo là những người đã có kiến thức nhất định về du lịch hay đã được học nhưng chưa đạt tiêu chuẩn thì tiến hành đào tạo lại. Ngoài ra còn rất nhiều hình thức đào tạo khác, tùy thuộc vào các mức độ khác nhau về nhận thức như đi du học hay tùy thuộc vào địa lý từng vùng mà đào tạo trực tiếp hay gián tiếp. Thời gian đào gồm ngắn hạn và dài hạn. +Đào tạo ngắn hạn: Là đào tạo trong một thời gian ngắn về nghiệp vụ nào đó. Thông thường chương trình đào tạo đơn giản, ngắn đi sâu vào các thao tác các kỹ năng kỹ xảo về một nghiệp vụ nào đó. Mục đích của chương trình đào tạo này là nhằm có thể sử dụng nhanh về nguồn nhân lực đáp ứng ngay được nhu cầu về nhân lực của khách sạn. +Đào tạo dài hạn là đào tạo trong một thời gian dài thông thường từ hai năm trở lên. Học viên được học theo một chương trình cơ bản. Chương trình đào tạo này đa phần là giành cho các nhà quản lý hay nhân viên kỹ thuật cao, làm việc những bộ phận cần có trình độ cao. -Nôi dung đào tạo: Nội dung đào tạo được dựa theo những hình thức cơ bản như lao động quản lý công nhân kỹ thuật cao. Và đào tạo theo hướng chuyên môn nghiệp vụ với hoạt động kinh doanh của khách sạn một hoạt động kinh doanh tổng hợp được tổ chức theo hướng chuyên môn hóa cao nên nội dung đào tạo, phải có tính chuyên môn hóa tức là đào tạo từng nghiệp vụ chuyên sâu như đào tạo nhân viên buồng bar bàn lễ tân...Vậy phải xây dựng nội dung đào tạo riêng cho từng đối tượng từng nghiệp vụ cụ thể. d) Đánh giá hiệu quả lao động. Hiệu quả của việc sử dụng lao động thể hiện thông qua hiệu quả kinh tế xã hội mà khách sạn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Để đánh gía hiệu quả của việc sử dụng lao động ta dựa vào các chỉ tiêu sau. +Chỉ tiêu về năng suất lao động (W) Tổng doanh thu Công thức 1: W= Tổng số nhân viên Khối lượng sản phẩm Công thức 2: W= Số lượng lao động Chỉ tiêu này thể hiện được hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn, nó được xác định bằng tỉ số giữa khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu thu được trong một thời gian nhất định với số lượng lao động bình quân tạo ra một khối lượng sản phẩn hay một khối lượng doanh thu thu được . Trong du lịch khách sạn, khối lượng sản phẩm được tính bằng ngày khoán. Chỉ tiêu bình quân trên một lao động bằng lợi nhuận /Số lao động bình quân chỉ tiêu nên càng cao thì lợi nhuận càng lớn nên quỹ lương càng tăng lên, chứng tỏ việc sử dụng lao động có hiệu quả. = Hệ số sử dụng lao động Thời gian thưc tế làm viêc theo quỹ thời gian Thời gian làm việc quyđịnh Hệ số này thể hiện cường độ lao đông về thời gian hệ số này tăng chứng tỏ thời gian làm việc của nhân viên tăng dẫn đến sản phẩm tăng ,nó thể hiện sự cố gắng làm việc của nhân viên khi khối lượng công việc của khách sạn tăng. Hệ số thu nhập so với Năng suất lao động = Thu nhập của một lao động trong năm Mức doanh thu trung bình của một lao động trong năm Các chỉ têu này tính chung cho toàn doanh nghiệp và tính riêng cho từng bộ phận. Qua sự biến đổi tăng giảm chỉ tiêu này mà các nhà quản lý khach sạn có thể đưa ra được phương án giải quyết việc sử dụng lao động một cach có hiệu quả hơn tạo diều kiện tốt cho việc quản trị nhân lực. e. Tiền lương lao động. Đối với các nhà kinh tế thì tiền lương là chi phí sản xuất và nó là công cụ sử dụng làm đòn bẩy, kích thích người lao động. Đối với người lao động thì tiền lương để đảm bảo cho họ công bằng về lợi ích vật chất và tinh thần. Nó là số tiền mà người lao động nhận được sau khi đã hoàn tất công việc mà mình được giao. Có nhiều hình thức trả lương cho nhân viên tuỳ từng doanh nghiệp theo thói quen của mỗi quốc gia ở Việt Nam hiện nay chúng ta thực hiện việc trả lương theo tháng. Xác định quỹ lương : Quỹ lương là tổng số tiền lương được tính bằng thu nhập trừ đi các khoản chi phí, thuế (nếu có) - Tổng thu nhập = Tổng doanh thu - Tổng chi phí - Thuế - Quỹ lương = Đơn giá tiền lương x tổng thu nhập Đơn giá tiền lương = Quỹ lương kì trước Tổng thu nhập kì trước Đơn giá tiền lương = Quỹ lương Tổng số giờ công lao động Căn cứ để phân phối tiền lương : Các nhà kinh doanh đều căn cứ vào quỹ lương, đơn giá tiền lương, thời gian lao động cần thiết (trong đó gồm thời gian lao động theo quy định, thời gian ngoài giờ, làm việc trong lương). Ngoài ra họ còn căn cứ vào những thành tích đạt được của mỗi thành viên để có những chính sách thưởng phạt công bằng thoả đáng để có thể khuyến khích các nhân viên của mình tích cự lao động hơn. Tiền lương = Tổng số giờ công lao động x Đơn giá tiền lương Trong mỗi khách sạn đều có bộ phận quản lý tiền lương, phân phối quỹ lương cho người lao động. III. một số biện pháp quản lý lao động. 1. Chế độ khen thưởng - kỉ luật đối với người lao động. Cũng như trong các ngành khác,ngành kinh doanh khách sạn cũng áp dụng hình thức khen thưởng, kỉ luật. Trong quản lý lao động ngoài những biện pháp hành chính mang tính chất bắt buộc người lao động phải tuân theo nội quy lao động. Ngoài ra còn có những hình thức khen thưởng bằng vật chất để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn góp phần nâng cao năng suất lao động. Một số khách sạn hiện nay có chế độ khen thưởng đột xuất cho nhân viên có sáng kiến cải tạo lao động, nâng cao năng suất lao động. Bên cạnh đó có hình thức kỉ luật đối với các nhân viên vi phạm nội quy lao động, làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cũng như hình ảnh của khách sạn. 2. Giải pháp về đào tạo. Để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao, và đa dạng của khách một trong những giải pháp quan trọng đó là giải pháp về đào tạo. Giải pháp đào tạo đó là chúng ta thông qua đào tạo giáo dục để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Chúng ta cần bồi dưỡng cho nhân viên của mình có thể là đào tạo bồi dưỡng tại chỗ hoặc gửi đi nơi khác. 3. Giải pháp về tổ chức. Cũng như trong một số ngành khác lao động trong khách sạn cũng được chia thành từng tổ, đứng đầu mỗi tổ là tổ trưởng. Mỗi tổ làm từng công việc khác nhau tuỳ theo tính chất từng nghiệp vụ. Trong công ty cần bố trí đúng người đúng việc làm sao để hiệu quả lớn nhất. Trong khách sạn lao động có tính chuyên môn hoá cao nên việc bố trí sắp xếp lao động sao cho hợp lý là một điều quan trọng nhất. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải có một cách nhìn sâu rộng, chính xác, biết người biết việc, nắm rõ được điểm mạnh, điểm yếu của người lao động từ đó có cách bố trí, sắp xếp. 4. Giải pháp hành chính. Đó là những quy định của Nhà nước ban hành trong quy chế lao động. + Quy định về phạm vi trách nhiệm + Kỉ luật lao động + Kỉ luật quản lý tài chính tài sản + Điều khoản thi hành Trong trường hợp người lao động vi phạm kỉ luật lao động thì chúng ta có thể sử dụng biện pháp xử phạt hành chính. Từ mức bồi thường thiệt hại đến kỉ luật đuổi việc. Ngược lại nếu người lao động có nhiều thành tích được đề bạt, khen thưởng, thăng chức.  Chương II thực trạng về quản trị nhân lực tại khách sạn thắng lợi I. Khái quát về khách sạn Thắng Lợi. 1. Quá trình hình thành và phát triển. Với diện tích 3 ha nằm trên đường Yên Phụ một bên là Hồ Tây, xung quanh rất nhiều làng nghề truyền thống, chùa chiền và các di tích lịch sử điều này cho chúng ta thấy khách sạn có một vị trí rất đẹp. Khách sạn Thắng Lợi là một món quà mà Đảng và nhân dân Cuba trao tặng nhân dân ta nhằm tượng trưng cho tình anh em hữu nghị. Được khởi công xây dựng năm 1973, đến 21/7/1975 khách sạn được khánh thành nhân dịp chiến thắng Honcada, Thắng Lợi biểu trưng cho lòng đấu tranh anh dũng tự hào dân tộc của 2 nước anh em Việt Nam - CuBa. Mô hình khách sạn Thắng Lợi được xây dựng giống một tên lửa đang đâm vào chiếc máy bay B52. Theo thiết kế ban đầu, Khách sạn Thắng Lợi là khu nhà nghỉ công đoàn cao cấp với số phòng ban đầu là 156 phòng. Khi đưa vào hoạt động khách của khách sạn chủ yếu là của chính phủ nhà nước. Do vậy, khách sạn thuộc quyền quản lý của Bộ Nội Thương sau đó là Bộ Công an. Đến năm 1977 khách sạn được chuyển dưới sự quản lý của Công ty du lịch Việt Nam từ tháng 10 năm 1995 đến nay Khách sạn Thắng Lợi làmột đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập với tên gọi giao dịch là Công ty khách sạn du lịch Thắng Lợi trực thuộc Tổng cục du lịch. Quá trình hoạt động kinh doanh của khách sạn trải qua ba thời kì chính: - Thời kỳ tập trung quan liêu bao cấp : Từ 1975-1988. Thời kỳ này khách sạn thường xuyên bị động. Việc điều phối kế hoạch kinh doanh, vốn vật tư, hàng hoá đều thông qua Công ty du lịch Hà Nội.