Đề tài Quản lý phạm vi dự án

QUẢN LÝ PHẠM VI DỰ ÁN Mục tiêu Biết được tầm quan trọng trong việc quản lý phạm vi dự án Những nguyên nhân tại sao hầu hết các công ty đầu tư vào dự án công nghệ thông tin (CNTT) Mô tả tiến trình lập kế hoạch và nó liên quan thế nào đến việc chọn lựa dự án CNTT Ứng dụng những phương pháp chọn lựa : mô hình trọng số và phương pháp phân tích giá trị thu được. Quản lý phạm vi dự án Những thành viên chủ chốt của dự án có cùng một nhận biết về những sản phẩm được sản xuất khi dự án thực hiện thành công. Những tiến trình trong phạm vi dự án là Sự bắt đầu : bắt đầu ở những bước đầu tiên và ở những bước sau (project chater) Kế hoạch : gồm những văn bản, tài liệu nhằm cung cấp cho việc quyết định trong dự án ở tương lai : xác định những tiêu chí của dự án và những bước trong tiến trình. Định nghĩa phạm vi : bằng cách chia dự án thành nhiều phần nhỏ hơn để dễ quản lí. Ta gọi là work breakdown structure (WBS) Xác định phạm vi hợp lệ : do nhà tài trợ hay khách hàng Điều khiển khi có thay đổi phạm vi dự án, những hành động phải đúng và bài học rút kinh nghiệm Dự án ban đầu: Chiến lược kế hoạch và chọn lựa dự án Những chuyên gia trong quản lý dự án đồng ý rằng bước đầu tiên của dự án là chiến lược kế hoạChuù. Nó gồm có: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức để xác định mục tiêu lâu dài Nêu lên những cơ hội hay những đe dọa trong môi trường kinh doanh Tiên đoán những khuynh hướng trong tương lai. Những nhu cầu của xã hội về sản phẩm, dịch vụ mới. Những điểm nêu trên sẽ dẫn đến chiến lược kế hoạch. Trong đó hệ thống thông tin (HTTT) là trung tâm cho chiến lược kinh doanh. Michael Porter và nhiều chuyên gia khác đã nhấn mạnh đến tầm quan trọng dùng CNTT để hỗ trợ chiến lược kinh doanh và cho những phương tiện thuận lợi cho việc cạnh tranh. Ví dụ như HTTT hỗ trợ cho những công ty sản xuất , tạo được sản phẩm giá thành hạ, những chiến lược tiếp thị và bán hàng. Tổ chức phải phải phát triển chiến lược dùng CNTT để hỗ trợ cho những mục tiêu của tổ chức . Chiến lược phát triển HTTT phải phù hợp với chieến lược của tổ chức. Hầu hết tổ chức phải đối mặt với hàng ngàn vấn đề , đó cũng chính là cơ hội để cải tiến tổ chức và kinh doanh. Do vậy chiến lược và kế hoạch đưa ra phải dẫn đến có những dự án và chọn lựa dự án thực hiện. Thực tế hiện nay cho thấy nhiều công ty, doanh nghiệp đầu tư thực hiện những dự án CNTT. Sau đây là những nguyên nhân chính tại sao nhiều công ty, tổ chức đã đầu tư vào dự án CNTT Nguyên nhân đầu tư vào dự án CNTT Trọng số Hỗ trợ những mục tiêu rõ ràng 1 Net present value (NPV) 4 Hỗ trợ những mục tiêu tiềm ẩn 3 Tỷ giá nội hoàn (Internal rate of return – IRR) 2 Thời gian hoàn vốn 5 Đáp ứng hệ thống cạnh tranh 6 Hỗ trợ cho quản lý ra quyết định 7 Phù hợp với ngân sách 8 Khả năng dành được lợi nhuận cao 9 Tỷ giá chiết khấu trả về 11 Theo kịp kỹ thuật / hệ thống yêu cầu 13 Đáp ứng yêu cầu về luật pháp Nhà nước Xác định tiềm năng dự án Bước đầu tiên trong quản lý phạm vi dự án là quyết định dự án nào được đặt vào vị trí thực hiện đầu tiên, đây là vấn đề rất quan trọng. Hình sau đây đưa ra những bước cần thiết trong chiến lược kế hoạch để chọn lựa dự án CNTT theo một cấu trúc thứ tự. Bước 1: Chiến lược kế hoạch CNTT dựa trên toàn bộ kế hoạch của công ty. Điều này rất quan trọng , cần có những nhà quản lý bên ngoài HTTT hỗ trợ. Họ cũng cần nắm được những chiến lược tổ chức của công ty. Bước 2: Sau khi xác định được lãnh vực kinh doanh là thực hiện phân tích nó. Trọng tâm là dành được những mục đích của chiến lược và dẫn đến việc ứng dụng nhiều dự án CNTT để đạt được những mục đích này. Bước 3: Định nghĩa tiềm năng của những dự án CNTT và phân công tài nguyên cho nó để nó được thực hiện. Bước 4: Chọn lựa những dự án CNTT và phân công tài nguyên cho nó. Những phương pháp chọn lựa dự án Hướng đến nhu cầu của công ty, tổ chức Chọn lựa dự án trên những nhu cầu của công ty, nghĩa là việc chọn lựa phải phù hợp với ba tiêu chí : nhu cầu, tiền của, ý chí Có phải công ty có nhu cầu thực hiện dự án ? Công ty có đủ nguồn tiền cho dự án không ? Những người thực hiện trong công ty có ý chí mạnh để đưa dự án đến thành công? Phân loại những dự án CNTT Chúng ta có thể phân loại dự án CNTT thành những hạng mục như sau Có vấn đề : những tình huống không mong đợi đã hay sẽ xảy ra gây trở ngại cho công ty dành lấy mục đích của mình. Ví dụ Người dùng phàn nàn về thời gian truy xuât thông tin bị chậm. Khi đó công ty phải nâng cấp hệ thống về đường truyền, khả năng lưu trữ và tốc độ cũng như phần mềm có liên quan Cơ hội đến : là dịp để công ty cải tiến và phát triển Ví dụ Công cần bán hàng trực tuyến trên internet. Khi đó công ty cần thực hiện một dự án CNTT bán hàng trên internet Yêu cầu do yêu cầu cần có dự án CNTT Ví dụ Một khách hàng lớn yêu cầu công ty xây dựng dịch vụ Electronic Data Interchange (EDI) để thực hiện kinh doanh với họ . Công ty có thể chọn lựa dự án theo những nguyên nhân trên. Nhiều vấn đề phức tạp sẽ xảy ra, nhưng cần có quyết định nhanh từ những nhà quản lý công ty. Họ cần cân nhắc và nên quan tâm đến những cơ hội phát triển, cải tiến công ty, thông qua việc thực hiện dự án CNTT. Vấn đề khác nữa cho dự án CNTT là thời gian hoàn thành dự án, nếu nó không đúng thời gian đã định thì phần lớn là không đạt được mục tiêu đã đưa ra. Tuy nhiên điều quan trọng vẫn là thứ tự thực hiện các dự án. Có thể phải thực hiện dựa án này trước dự án khia , trong khi dự án sau có thời gian ngắn hơn. Mạng NPV (Net present value) Tài chính luôn là vấn đề quan trọng trong khi chọn lựa dự án. Có ba phương pháp thường dùng trong việc xác định tài chính cho dự án Mạng NPV Đầu tư được trả về ( Return on Investment – ROI ) Có lời (Payback analysis) Mạng NPV tại một thời điểm nào đó, cần kế toán những món tiền được thu vào hay xuất ra, điều này dẫn đến vấn đề tài chính. Những dự án có giá trị NPV dương có thể được chọn lựa , nói một cách khác, khi đó nguồn tiền thu về lớn hơn nguồn vốn đã bỏ ra. Hãy xem xét hai dự án sau ( Project 1 và Project 2) Chọn tỷ giá chiết khấu (Discount rate) 10% , chi phí tính bằng USD$ Project 1 Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5 Total Benefits $0 $2.000 $3.000 $4.000 $5.000 $14.000 Costs $5.000 $1.000 $1.000 $1.000 $1.000 $9.000 Cashflow $5.000 $1.000 $2.000 $3.000 $4.000 $5.000 NPV $2.316 Project 2 Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Yerar 5 Total Benefits $1.000 $2.000 $4.000 $4.000 $4.000 $15.000 Costs $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $10.000 Cashflow $3.000 $0 $2.000 $2.000 $2.000 $5.000 NPV $3.201 Trong đó, Benefits ( doanh thu) , Costs (chi phí), Cashflow ( dòng tiền mặt, tiền phải bỏ ra hay thu vào) Ta chọn Project 2 theo tiêu chí NPV dương Nhận xét Giá trị NPV thì khác nhau giữa hai dự án, giá trị của nó là kế toán trượt giá tiền thu được theo thời gian. Tiền thu được ngày hôm nay thì có giá trị cao hơn tiền thu trong những ngày sau Project 1 có cashflow $5.000 trong năm đầu, trong khi project 2 chỉ là $1.000 Tổng dòng tiền mặt của hai dự án là như nhau ( $5.000). Do là không so sánh giá trị tài chính (vì như đã nói ở nhận xét trên cashflow của hai dự án như nhau). Để xác định NPV thì theo các bước sau Xác định dòng tiền thu (benefit), dòng tiền xuất (cost) của dự án Ta có cashflow = benefit – cost (tính theo hàng năm) Xác định tỷ giá chiết khấu là con số nhỏ nhất có thể chấp nhận được ( bảng trên chọn 10% cho mỗi năm) 3. NPV = St / (1 + r)t Trong đó : t : là năm thứ 1, 2, 3, …., n A là giá trị cashflow cho mỗi năm r là tỷ giá chiết khấu Đầu tư được trả về (ROI) Thu nhập được chia bởi đầu tư Project 1 DISCOUNT RATE 10% năm 1 2 3 4 5 TOTAL COSTS $5.000 $1.000 $1.000 $1.000 $1.000 -9.000 DISCOUNT FACTOR 0.91 0.83 0.75 0.68 0.62 DISCOUNT COSTS -4.545 -826 -751 -683 -621 -7427 BENEFITS $0 $2.000 $3.000 $4.000 $5.000 14.000 DISCOUNT FACTOR 0.91 0.83 0.75 0.68 0.62 DISCOUNT BENEFITS 0 1.653 2.254 2.732 3.105 9.743 DISCOUNT BENEFIT + COSTS -4.545 826 1.503 2.049 2.484 2.316 NPV COMULATIVE BENEFIT + COSTS -4.545 -3.719 -2.216 -167 2.316 4.633 ROI 31% Payback in this year Project 2 DISCOUNT RATE 10% năm 1 2 3 4 5 TOTAL COSTS $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 -10.000 DISCOUNT FACTOR 0.91 0.83 0.75 0.68 0.62 DISCOUNT COSTS -1.818 -1.653 -1.503 -1.366 -1.242 -7.582 BENEFITS $1.000 $2.000 $4.000 $4.000 $4.000 15.000 DISCOUNT FACTOR 0.91 0.83 0.75 0.68 0.62 DISCOUNT BENEFITS 909 1.653 3.005 2.732 2.484 10.783 DISCOUNT BENEFIT + COSTS -909 0 1.503 1.366 1.242 3.201 NPV COMULATIVE BENEFIT + COSTS -909 -909 594 1.960 3.201 6.403 ROI 42% Payback in this year năm 1 : discount factor = 1/ (1 + 0.1)1 = 0.91 năm 2 .. = 1/ (1 + 0.1)2 = 0.93 năm 3 .. = 1/ (1 + 0.1)3 = 0.75 năm 4 .. = 1/ (1 + 0.1)4 = 0.68 năm 5 .. = 1/ (1 + 0.1)5 = 0.62 Ví dụ : Năm 1 đầu tư $100 thì năm thứ 2 giátrị sẽ là $110 Và ROI = 110/100 = 10% Trên Project 1 ta thấy ROI = (9.743 – 7.427 ) / 7.427 = 31% Và Project 2 ROI = 42% Rõ ràng Project 2 có ROI cao hơn Project 1 Phân tích tiền lời (payback) Cần tính thời gian bao lâu sẽ có lời Payback xảy ra khi discount benefit + cost > 0 Qua đây ta có nhận xét, để chọn dự án, ta có thể kết hợp giữa ROI và NPV. Tuy nhiên, thực tế những con số cho cost và benefit chỉ là ước lượng, thật là khó ước lượng được con số gần đúng như có thể. Điều này sẽ bàn thêm trong chương sau nói về chi phí (cost). Chọn dự án bằng mô hình trọng số (weighted scoring model- WSM) WSM là một công cụ khác để chọn lựa dự án, công cụ này dựa trên nhiều tiêu chí . Những tiêu chí này phải phù hợp với nhu cầu của công ty : Có vấn đề (problem), cơ hội (opportunity), Hướng đi của công ty (directive), thời gian, thứ tự của dự án . . . Một số tiêu chuẩn cho dự án có thể là Hỗ trợ mục tiêu chính của công ty Có người tài trợ bên trong mạnh Có khách hàng hỗ trợ mạnh Dùng công nghệ thực tiễn Có thể thực hiện trong một năm hay ít hơn NPV có giá trị dương Mức rủi ro cho phép trong phạm vi, thời gian và chi phí của dự án Sau đó ta gán cho những tiêu chuẩn này bằng những giá trị , gọi là trọng số phù hợp . tổng trọng số cho các tiêu chuẩn này là 100 Ví dụ Tiêu chuẩn Trọng số Project 1 Project 2 Project 3 Project 4 Hỗ trợ mục tiêu 25% 90 90 50 20 Có người tài trợ mạnh bên trong 15% 70 90 50 20 Có khách hàng mạnh hỗ trợ 15% 50 90 50 20 Dùng công nghệ thực tiễn 10% 25 90 50 70 Thực hiện trong một năm hay ít hơn 5% 20 20 50 90 có NPV dương 20% 50 70 50 50 Mức rủi ro cho phép 10% 20 50 50 90 Trọng số của dự án 100% 56 78.5 50 41.5 Ta có thể tính trọng số cho từng dự án Ví dụ project 1 trong hình trên là 25% * 90 + 15% * 70 + 15% *50 + 10% *25 + 5% *20 + 20% *50 + 10% *20 = 56 tương tự cho các project còn lại. Hiển nhiên ta chọn Project 2, và trên biểu đồ, với một liếc mắt, ta cũng chọn Project 2  PHƯƠNG PHÁP SƠ ĐỒ MẠNG PERT Lập sơ đồ Ví dụ : giả sử quá trình thi công ở một xí nghiệp XX có 10 bước Công nghiệp là y1, y2, . . y10 với thời gian đơn vị là T và thứ tự tiến hành như sau Công việc Thứ tự tiến hành Thời gian y1 Bắt đầu ngay 2T y2 Bắt đầu ngay 4T y3 Bắt đầu ngay 3T y4 Sau y1 5T y5 Sau y1 4T y6 Sau y1 6T y7 Sau y2 và y4 3T y8 Sau y3 11T y9 Sau y6, y7 4T y10 Sau y5 5T Trước khi có sơ đồ Pert, nhà bác học người Đức đã đưa ra sơ đồ Gant. Với ví dụ như trên, sơ đồ Gant được xây dựng như hình sau Sơ đồ Gant cho ta thấy trình tự tiến hành công việc và thời gian hoàn thành là 14T. Tuy nhiên không thấy được mối quan hệ bên trong giữa các công việc và sự đậm nhạt của chúng . Mạng Pert (Pert) cho ta những thông tin chi tiết hơn. Pert sử dụng hai yếu tố cơ bản là công việc và sự kiện . Công việc được biểu thị bằng một cạnh có hướng Sự kiện được biểu thị bằng một đỉnh, tại đỉnh có sự kết thúc một số công việc và sự bắt đầu một số công việc. Một số qui ước cho thiết lập mạng pert - Nếu trong qúa trình một công việc X tiến hành, có công việc phụ x1, x2, được triển khai đồng thời với nhau, thì X được chia thành các phần con và vẽ như sau x3 Z2 Z11 j i x21 x1 - Nếu từ đỉnh i đến j mà có hai công việc a, b thì chia ra Nếu a, b cùng tính chất thì thay a, b bằng X = a + b X j i Nếu a, b khác tính chất thì a j i t = 0 b Nếu một nhóm công việc độc lập mà có thể tối ưu hóa địa phương thì coi chúng như một công việc lớn Nếu công việc a tiến hành sau x1, x2 và công việc b tiến hành xau x2, x3 thì người ta không vẽ mà vẽ Nếu công việc a sau x1, x2. Công việc b sau cả x1, x2, x3 ta vẽ Sử dụng qui ước trên ta vẽ được mạng Pert như sau Đánh số các đỉnh Đỉnh xuất phát ( khởi công) đánh số 0, các đỉnh còn lại được đánh số nguyên liên tiếp , những đỉnh nào chỉ có cạnh ra mà không có cạnh vào thì đánh trước. Khi một đỉnh được đánh số thì bỏ hết các cạnh đi vào từ đỉnh đó. Đánh giá sơ đồ Sơ đồ Pert cho ta đánh giá được những thông tin: Thời gian sớm nhất để hoàn thành công việc Thời gian sớm nhất để hoàn thành công việc tại đỉnh j được ký hiệu là tj s Ta luôn có tj 0 = 0 tj s = max (ti s + tij ) tij thời gian hoàn thành công việc giữa hai đỉnh i và j Ví dụ t4 s = max (t1 s + t14 s + t2 s + t24 + t3 s + t34 ) Giả sử t1 s = 1 , t2 s = 2 , t3 s = 4 và thời gian hoàn thành công vi ệc gi ữa hai đỉnh như trên hình thì t4 s = 9 Thời gian muộn nhất để hoàn thành công việc Thời gian muộn nhất để hoàn thành công việc tại đỉnh j được ký hiệu là ti m gọi tht s thời gian hoàn thành tại đỉnh s Ta luôn có tht s = tht s ti m = min (tj m - tij ) tij thời gian hoàn thành công việc giữa hai đỉnh i và j Ví dụ Tìm thời gian muộn tại đỉnh 1 theo sơ đồ sau t1 m = min (t4 m - t14 , t5 m - t15 , t6 m - t16 ) giả sử t4 m = 8, t5 m = 10, t6 m = 10 thì t1 m = min (8 – 6, 10 – 9, 10 – 8) = 1 Sơ đồ Pert và đường Gant Ta qui ước các thông tin đặt trên mỗi đỉnh theo hình sau Với sơ đồ Pert ở trên được xây dựng t3s = max(t3s +t13 , t0s + t03) = max(2+5, 0+ 4) = 7 t5s = max(t3s + t15 , t3s + t35) = max(2+6,7+3) = 10 t6s = max(t4s + t46 , t5s + t56, t2s + t26) = max (6+5, 10+4, 3+11) = 14 t5m = 14 – 4 = 10 t4m = 14 – 5 = 9 t3m = 10 –3 = 7 t2m = 3 t1m = min (t4m - t14 , t5m - t15, t3m - t13) = min ( 9-4, 10-6, 7-5) = 2 t0m = min (2-2, 7-4, 3-3) = 0 Tính dữ trữ thời gian tại các đỉnh, ký hiệu là di Ta có di = tim - tis Tính dữ trữ thời gian công việc tại các cạnh , ký hiệu là dij dij = tjm - ( tis + tij ) d(y1) = d01 = t1m – ( t0s + t01) = 2 – 2 = 0 d(y2) = d03 = t3m – ( t0s + t03) = 7 – (0 + 4) = 3 d(y3) = d02 = 3 – (0 + 3) = 0 d(y4) = d13 = 7 – (2 + 5) = 0 d(y5) = d14 = 3 d(y6) = d15 = 2 d(y7) = 0 d(y8) = 0 d(y9) = 0 d(y10) = 3 Đỉnh gant Đỉnh i gọi là đỉnh Gant, nếu di = 0 Công việc (ij) gọi là công việc gant nếu có dij = 0 Đường gant Đường gant là đường dài nhất đi từ điểm khởi đầu đến điểm kết thúc và đi qua các đỉnh gant . Trên sơ đồ gant, hai đường gant được vẽ nét đậm hay nét đôi, có chiều dài là 14 y1, y4, y7, y9 y3, y9 Đường gant là nơi tập trung những công việc xung yếu của quá trình thi công, mà người quản lý dự án luôn phải quan tâm. Bất kỳ công việc nào bị trục trặc trên đường gant thì ảnh hưởng đến cả dự án . Nếu muốn thay đổi kế hoạch thi công dự án. Ví dụ như: giảm chi phí, rút ngắn thời gian, giảm bớt nhân sự . . . thì trước tiên phải căn cứ trên đường gant. Một ví dụ về rút ngắn thời gian hoàn tất dự án. Cùng ví dụ trên, dự án muốn hoàn tất trong thời gian 13T thau vì 14T theo kế hoạch. Bước 1 Thống kê các công việc, công việc nào rút được Bước 2 Đối sánh trên đường gant để rút ra kết luận Giả sử bên kỹ thuật cho biết y1 Không rút được y2 1800$ (thêm tiền nếu rút ngắn) y3 Không rút được y4 1700$ y5 không rút được y6 2000$ y7 2150$ y8 2000$ y9 3000$ y10 2400$ Chi phí thêm ít nhất trên đường gant y1, y4,y7, y9 là 3700$, để rút ngắn thời gian 1T. Bài tập Cho sơ đồ Pert lập bảng các công việc, thứ tự và thời gian của từng công việc Đánh số thứ tự các đỉnh Vẽ lại sơ đồ với các thông tin tại các đỉnh Tìm đường gant Cho bảng công việc Hãy lập sơ đồ pert và các thông tin trên đỉnh Tìm đường gant Công việc Thứ tự tiến hành Thời gian y1 Bắt đầu ngay 2T y2 Bắt đầu ngay 4T y3 Bắt đầu ngay 8T y4 Sau y1, y2 6T y5 Sau y2 3T y6 Sau y2 11T y7 Sau y2 và y1 9T y8 Sau y3 , y4 7T y9 Sau y5 15T y10 Sau y6, y7, y8 20T