Đề tài Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty sơn Jotun Việt Nam

uất hiện không lâu tại thị trường Việt Nam nhưng trong thời gian tới xu hướng sử dụng hệ thống pha màu tự động trong lĩnh vực sơn trang trí là xu thế tất yếu. 3.2. Quan điểm, mục tiêu phát triển của công ty sơn Jotun Việt Nam. Đánh giá cao tiềm năng phát triển của thị trường sơn Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực sơn trang trí, ngay từ thuở đầu xâm nhập vào thị trường Việt Nam, công ty sơn Jotun Việt Nam đã xác lập phương châm tồn tại của Công ty là “ phát triển và thu lợi nhuận thông qua việc đáp ứng sự mong đợi của khách hàng một cách hoàn hảo nhất”.( Growth and profitability by exceeding customers’ expectation). Đây cũng chính là khẩu hiệu ( Slogan) cho công ty Jotun Việt Nam. Với phương châm phát triển trên, Jotun Việt Nam đã liên tục thay đổi và 42 cải tiến nhiều mặt để ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng mà hệ thống máy pha màu tự động bằng vi tính là một điển hình. Theo báo cáo chiến lược của công ty Jotun Việt Nam giai đoạn 2004 – 2010, mục tiêu chiến lược của Công ty là “ tập trung toàn bộ lực lượng và tài chính để phát triển lĩnh vực sơn trang trí trên cơ sở cố gắng duy trì vị trí dẫn đầu về sơn hàng hải và công nghiệp”. Cụ thể, doanh số toàn công ty đến năm 2010 sẽ đạt mức 21 triệu USD, trong đó lĩnh vực sơn trang trí là 12 triệu USD. Cơ cấu doanh số của Công ty vào năm 2010 là : sơn hàng hải : 23%, sơn công nghiệp : 19% và sơn trang trí là 58%. Hình 2 : Cơ cấu doanh số Công ty vào năm 2010 (Nguồn : Báo cáo chiến lược của công ty giai đoạn 2004 – 2010) 3.3. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty sơn Jotun Việt Nam. 3.3.1 Nhóm giải pháp đối với công ty 3.3.1.1. Nhanh chóng cải thiện hiệu quả hoạt động của bộ phận dịch vụ khách hàng ( Customer Service Department – CSD) Bộ phận dịch vụ khách hàng là bộ phận rất quan trọng của Công ty vì thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Sự hài lòng và trung thành của khách hàng phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả hoạt động của bộ phận này. Hiện nay, hiệu quả hoạt động của bộ phận CSD của Công ty là chưa cao, phản ứng tiêu cực của khách hàng về bộ phận này xuất hiện ngày một nhiều. 43 Trên thực tế, nhân viên của bộ phận này đã chưa thực sự chu toàn chức trách của mình mà mới chỉ dừng lại ở việc ghi nhận đơn đặt hàng và điều phối giao hàng. Lẽ ra với cương vị này, các nhân viên CSD phải quan tâm, chăm sóc đến từng nhu cầu nhỏ nhất của khách hàng như giải quyết khiếu nại của khách hàng, theo dõi và thông báo cho khách hàng về tiến độ giao hàng, lên kế hoạch thăm viếng khách hàng, tặng quà cho khách hàng nhân các ngày lễ, tết, sinh nhật … Có nhiều lý do dẫn đến tình hình này, thứ nhất là nhân viên CSD của Jotun về cơ bản là chưa được đào tạo về công tác chăm sóc khách hàng trước khi gia nhập Jotun và Công ty cũng chưa có lớp đào tạo, huấn luyện nào cho bộ phận này. Thứ hai, hiện nay Công ty chưa xây dựng được bảng mô tả công việc cho từng bộ phận, trong đó có bộ phận dịch vụ khách hàng. Điều này dẫn đến hiện tượng đùn đẩy công việc giữa các bộ phận và hiện tượng không biết việc để làm. Thời gian tới, công ty Jotun cần thu xếp để gởi các nhân viên làm công tác dịch vụ khách hàng tham dự các khóa học ngắn hạn về chuyên đề này. Chi phí cho khoá học này là không đáng kể và có thể dễ dàng thực hiện. Ngoài ra, Công ty cần nhanh chóng xây dựng và ban hành bảng mô tả công việc cho từng bộ phận, từng chức danh để hướng dẫn các bộ phận và các chức danh này trong thực hiện các công việc hàng ngày. Hơn thế nữa, thiết nghĩ Công ty cũng nên có quy định về việc các nhân viên làm công tác dịch vụ khách hàng phải luân phiên viếng thăm và ở tại các cửa hàng đại lý trong một khoảng thời gian nhất định. Làm được việc này sẽ giúp các nhân viên này có được cái nhìn và suy nghĩ luôn hướng về khách hàng. Nhằm mục đích thúc đẩy bộ phận CSD này hoạt động hướng về khách hàng, thiết nghĩ cũng nên gắn việc xét lương, thưởng, bổ nhiệm cho các nhân viên này căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Hiện nay khi 44 đánh giá về hiệu quả họat động của bộ phận này, phần nhiều lãnh đạo Công ty dựa vào cảm tính là chủ yếu. Chúng ta đều biết hoạt động kinh doanh của Công ty thành công nhiều hay ít phụ thuộc một phần vào sự hoạt động có hiệu quả hay không của bộ phận CSD nên sự gắn kết này là hợp lý. 3.3.1.2. Tái cấu trúc lại lực lượng và hiệu quả hoạt động của bộ phận giao nhận. Hiện tại, Jotun đang áp dụng chính sách thuê ngoài (outsourcing) đối với lực lượng giao nhận này. Chỉ có một vài vị trí chủ chốt là nhân viên chính thức của Jotun. Hiệu quả về mặt chi phí đối với công tác thuê ngoài là không cần bàn cãi. Tuy nhiên, do không phải là nhân viên của Công ty, tinh thần “màu cờ sắc áo” của đội ngũ này là không có nên cung cách phục vụ khách hàng của đội ngũ này là rất tồi. Hiện tượng, giao hàng không đúng hạn như cam kết, thái độ không vui vẻ và thiếu nhiệt tình xảy ra thường xuyên và liên tục bị khách hàng phản ảnh. Trong thời gian tới, khi qui mô kinh doanh của Công ty ngày càng lớn, nhu cầu giao nhận hàng là rất cao thì họat động của bộ phận này càng cần được quản lý chặt chẽ hơn. Công ty nên nhanh chóng xây dựng đội ngũ giao nhận là nhân viên chính thức của Jotun với sự đào tạo bài bản về nghiệp vụ lẫn phương cách tiếp xúc với khách hàng. 3.3.1.3. Xây dựng bộ phận tài chính – kế toán của Công ty theo hướng linh động và hướng về khách hàng. Hiện nay, bộ phận tài chính – kế toán của Jotun đã có nhiều thay đổi cho phù hợp với tình hình mới. Tuy nhiên, các thay đổi đó là chưa đủ so với yêu cầu cần đặt ra. Trước đây, khi Công ty chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực sơn hàng hải và công nghiệp với đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp, yêu cầu đặt ra lúc 45 đó của bộ phận này là đúng nguyên tắc, trình tự của kế toán. Ngay sau khi Công ty mở rộng sang lĩnh vực sơn trang trí với đối tượng khách hàng đa phần là các hộ kinh doanh cá thể và doanh nghiệp qui mô nhỏ thì nhiều rắc rối phát sinh khi bộ phận tài chính kế toán của Jotun áp dụng nguyên xi và máy móc các phương thức làm việc trước đây. Với đối tượng khách hàng này, nhiều yêu cầu nhỏ nhặt và đơn giản đôi khi vụn vặt như yêu cầu xuất hoá đơn cho bên thứ ba, phương thức trả thưởng, chiết khấu, cách thức đối chiếu sổ sách chứng từ,thủ tục đổi trả hàng…đã gây nhiều khó khăn cho hoạt động của bộ phận tài chính – kế toán của Jotun. Trong thời gian tới, Công ty nên khuyến khích có sự tiếp xúc trực tiếp giữa đại diện của bộ phận tài chính – kế toán của Công ty và khách hàng thông qua việc viếng thăm của các nhân viên này tới khách hàng để có thể dễ dàng tìm ra tiếng nói thống nhất trong đáp ứng các yêu cầu của khách hàng nhưng không phá vỡ các qui tắc về công tác tài chính – kế toán. Bên cạnh đó, các nguyên tắc kế toán mà Công ty đã áp dụng trong quá khứ nên được “mềm hoá” khi áp dụng trong lĩnh vực sơn trang trí, chẳng hạn nguyên tắc đổi, trả hàng của đại lý càng nên dễ dàng, thuận lợi và nhanh chóng hơn. Bộ phận tài chính kế toán của Jotun nên bố trí một nhân viên kế toán tại các kho ngoại quan để tiến hành xuất hoá đơn cho khách hàng ngay khi giao hàng, tránh tình trạng hoá đơn đến tay khách hàng trễ hơn 5 ngày kể từ ngày giao hàng như hiện nay. 3.3.1.4 Nhanh chóng xây dựng bộ phận marketingcủa công ty Tầm quan trọng của bộ phận này là vấn đề hiển nhiên, đặc biệt trong hoàn cảnh hiện nay của Jotun thì nhu cầu ấy càng trở nên bức thiết hơn bao giờ hết. Đến cuối tháng 9 / 2005, toàn bộ phận marketing của Công ty gần như bị 46 xóa sổ khi cả ba nhân viên marketing thực sự của bộ phận này đồng loạt từ nhiệm. Vấn đề của bộ phận này không nằm ở chỗ Jotun không thể tìm ra những người có khả năng làm công tác marketing mà chính là hiện tượng không thực quyền của những người làm công này. Đây là lý do chính khiến hầu hết các nhân viên được tuyển dụng vào bộ phận này phải ra đi chỉ sau một thời gian ngắn cộng tác cùng Công ty dù năng lực của họ là khá vững vàng. Trong thời gian trước mắt, Công ty nhanh chóng tái xây dựng lại bộ phận marketing với một cơ chế hoạt động mới. Theo cơ chế mới này, bộ phận marketing cần phải được trao quyền quyết định tất cả các vấn đề thuần túy marekting. Việc phân quyền này cần được thể hiện bằng văn bản hẳn hoi. Ngoài ra, lãnh đạo Jotun Việt Nam nên mạnh dạn đề xuất với tập đoàn về vấn đề gia tăng tỷ lệ đầu tư cho công tác marketing vào khoảng trên 20% doanh số hàng năm để có thể có đủ lực cạnh tranh với các hãng đối thủ hiện tại. Trong bối cảnh kinh doanh ảm đạm như hiện nay cùng với việc các hãng đối thủ đang gia tăng công tác tiếp thị, khả năng chấp thuận đề nghị này của tập đoàn Jotun A/S là rất cao. 3.3.1.5. Tiến hành hoạt động phân quyền mạnh mẽ tại Công ty Jotun Việt Nam. Hiện tượng phổ biến và là nguyên nhân của nhiều vấn đề nảy sinh trong Công ty trong thời gian vừa qua là tình trạng quyền lực tập trung vào một hai vị trí của Công ty. Trên thực tế, Phó Tổng Giám đốc Công ty là người quyết định tất cả các vấn đề bao gồm cả kinh doanh, kỹ thuật và tiếp thị. Hệ quả là tình trạng quá tải luôn xảy ra ở vị trí này, công việc của Công ty không được trôi chảy trong khi các cấp trưởng phó phòng không thể chia sẻ được. Nguy hiểm 47 hơn, vấn nạn này đã làm thui chột tính sáng tạo và tinh thần trách nhiệm của các vị trí này. Nhằm tháo gỡ vấn đề này, thiết nghĩ lãnh đạo Công ty nên nghiên cứu để tiến hành công tác phân quyền một cách triệt để trong thời gian tới. Theo đó, lãnh đạo Công ty nên giao quyền tự quyết cho các bộ phận để khai thác đối đa tư duy sáng tạo của các cá nhân được giao trách nhiệm cũng như khai thông sức ỳ lâu nay của các đối tượng trên. Công tác này có thể thực hiện được với sự trợ giúp của một số công ty tư vấn về quản lý vốn rất nhiều tại Tp. Hồ Chí Minh. 3.3.2. Nhóm giải pháp đối với khách hàng 3.3.2.1. Gia tăng tỷ lệ lợi nhuận cho đại lý phân phối sơn Jotun. Thông thường, trong lĩnh vực sơn trang trí, tổng lợi nhuận mà một đại lý phân phối có thể nhận được từ nhà cung cấp dao động từ khoản 15 – 25% doanh số bán hàng. Các khoản này bao gồm : chênh lệch giữa giá nhập vào và giá bán ra, các khoản khuyến mãi, các khoản thưởng và các khoản chiết khấu cuối năm. Trên thực tế, để có thể đưa được sơn vào các công trình xây dựng và cung cấp sơn cho các đại lý cấp 2, các đại lý phân phối này đã phải chia lại cho các đại lý cấp hai và các giới chủ thầu xây dựng, thợ sơn khoảng từ 11 – 20% doanh số bán. Như vậy, mức lợi nhuận thực sự của các đại lý phân phối này vào khoảng 4- 5% trên doanh số năm. Đối với một số đại lý sơn qui mô lớn với mức doanh thu hàng năm trên 5 tỷ VNĐ thì con số trên là tương đối khả quan. Hiện tại, mức lợi nhuận mà Jotun để lại cho đại lý phân phối của mình dao động từ 12 – 25% và con số này không kích thích đại lý khi Jotun là một nhãn hiệu rất mới trên thị trường sơn trang trí. Thời gian tới, Jotun Việt Nam cần nhanh chóng gia tăng tỷ lệ lợi nhuận lên khoảng từ 25,5 – 35% trên doanh số bán. Với mực lợi nhuận này, vào 48 khoảng 80.000 – 100.000 VNĐ cho mỗi thùng sơn cao cấp 5lít, tính kích thích đại lý sẽ gia tăng đáng kể. Cơ sở để tác giả đề xuất phương án này là do giá sản phẩm của Jotun Việt Nam thấp hơn khoảng 10 – 12% so với các sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong khi Jotun luôn định vị sản phẩm của mình ở mức cao hơn các sản phẩm cùng loại khác. Điều này không thuyết phục khách hàng về mặt logic và cũng không phù hợp với chiến lược của công ty. Mức tăng trên sẽ làm cho giá sản phẩm Jotun ngang bằng hoặc cao hơn chút ít so với các sản phẩm cùng loại nhưng quan trọng nhất là lợi nhuận của đại lý sẽ gia tăng đáng kể. Điều này sẽ tạo thuận lợi cho các đại lý phân phối dễ dàng triển khai hàng xuống các đại lý cấp 2 trong khi vẫn giữ lại cho mình một mức lợi nhuận đáng kể. Ngoài ra, sách lược này sẽ giúp Công ty tái định vị lại sản phẩm của mình một cách chính xác hơn trong mắt người tiêu dùng cuối cùng. 3.3.2.2. Nhanh chóng xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp để hỗ trợ hệ thống đại lý Nhân viên bán hàng trực tiếp là những người sẽ đi chào bán sản phẩm sơn tại các công trình xây dựng và chuyển cho các đại lý phân phối của Công ty. Khi thương thảo với khách hàng các nhân viên này được quyền thương lượng về giá trên cơ sở khung giá thoả thuận giữa Công ty Jotun Việt Nam và các đại lý phân phối. Xa hơn nữa, Công ty cần phải đào tạo đội ngũ này trở thành những tư vấn viên chuyên nghiệp và thực hiện cả việc phối màu tại công trình cho khách hàng. Theo đề nghị của tác giả, mỗi quận/ huyện tại Tp.Hồ Chí Minh và Hà Nội nên có một nhân viên bán hàng trực tiếp. Mỗi tỉnh, nơi đã có hệ thống đại lý của Công ty sẽ có một nhân viên bán hàng trực tiếp. Thời gian tới, Jotun Việt Nam cần nghiên cứu trang bị cho đội ngũ này mỗi người một máy vi tính xách tay để 49 tiến hành tư vấn và phối màu tại công trường cho khách hàng. Việc làm này sẽ gia tăng đáng kể hiệu quả hoạt động của đội ngũ này. Dự án này sẽ không quá tốn kém cho Công ty nhưng hiệu quả lại rất lớn trong điều kiện công tác marketing của Jotun còn nhiều hạn chế như hiện nay. Thứ nhất dự án này sẽ góp phần gia tăng doanh số bán của các đại lý phân phối khi tạo ra một lực hút từ thị trường. Thứ hai, hoạt động của đội ngũ này sẽ đánh động đến thị trường sơn thông qua việc tác động đến các giới có tiếng nói quyết định trong việc chọn lựa loại sơn cho các công trình xây dựng. Cuối cùng, dự án này sẽ góp phần vực dậy tinh thần của một số đại lý phân phối hoạt động không hiệu quả trong thời gian qua. 3.3.2.3 Đẩy mạnh hơn nữa hoạt động bán hàng dự án. Nhằm mục đích tạo ra tiếng vang cho một sản phẩm công nghiệp nào đó thì việc thâm nhập và đưa sản phẩm đến với các công trình có qui mô lớn, nổi tiếng là rất quan trọng. Việc làm này sẽ góp phần nhanh chóng đánh bóng tên tuổi cho sản phẩm đó, doanh nghiệp đó. Đối với ngành sơn, việc có thể thắng thầu cung cấp sơn cho các dự án lớn như các công trình kiến trúc qui mô lớn, các đội tàu nổi tiếng, các nhà sản xuất và đóng tàu tiếng tăm sẽ góp phần đưa tên tuổi của thương hiệu đó đến nhanh với người tiêu dùng. Trên thực tế, Jotun cũng đã có một số thành công nhất định trong một số dự án qui mô và nổi tiếng như khách sạn New World ( TP.HCM), khách sạn Park Hyat ( TP.HCM), khách sạn Hilton( Hà Nội), các công trình của công ty dầu khí Vietsopetrol, …tuy nhiên các con số này còn khá khiêm tốn. Theo kinh nghiệm của Jotun tại các quốc gia trong khu vực, sự thành công của Công ty dựa rất nhiều vào hoạt động của bộ phận dự án này. Tỷ trọng của lĩnh vực dự án tại các quốc gia đó chiếm khoảng từ 45 – 60% tổng doanh số. Phần còn lại thuộc hệ thống bán lẻ, các đại lý phân phối. Hiện tại tỷ trọng của 50 lĩnh vực này của Jotun Việt Nam chiếm khoảng 5-8% trên tổng doanh thu và khả năng gia tăng tỷ trọng này là khá mờ mịt. Lý giải cho sự không hiệu quả của bộ phận này, tác giả cho rằng có sự không thống nhất trong nội bộ của bộ phận này. Đến thời điểm tháng 9/2005, cơ cấu của bộ phận này vẫn chưa ổn định về mặt nhân sự. Bên cạnh đó, hiện tượng bè phái và xung đột giữa người cũ và người mới là khá phổ biến và gay gắt. Tác giả đề nghị, trong thời gian tới lãnh đạo Công ty nên đề bạt cá nhân đang giữ vị trí điều hành bán hàng dự án hiện tại(Project Executive) làm trưởng bộ phận bán hàng dự án(Project Manager). Thực hiện việc này sẽ giúp gắn kết các nhân viên của bộ phận này và nhân vật được đề bạt sẽ có cơ hội thực hiện các chiến lược mang tính dài hạn cho bộ phận này cũng như không tốn nhiều thời gian để làm quen việc. Dù hiện tại nhân sự này chưa đạt được một số yêu cầu của lãnh đạo Công ty nhưng về mặt kinh nghiệm trong lĩnh vực này và đặc biệt là tiếng nói vị trí này tương đối có trọng lượng đối với các cá nhân còn lại của bộ phận nên khả năng thành công sẽ cao hơn. Bên cạnh vấn đề nhân sự, Công ty cũng nên có những điều chỉnh về chính sách giá cả và chính sách chiết khấu sao cho phù hợp hơn với tình hình mới theo hướng mở rộng biên độ chiết khấu từ 7% – 12 % như hiện nay thành 15% – 20%. Thực hiện chính sách này sẽ giúp nhân viên bán hàng dự án linh hoạt hơn trong đàm phán giá cả với các đối tác. Ngoài ra, nhằm mục đích hổ trợ bộ phận bán hàng dự án, thời gian tới các nhân viên bán hàng đại lý sẽ phải kiêm nhiệm thêm phần việc bán hàng dự án tại các khu vực do mình phụ trách. Đối với các dự án lớn, có tính tham khảo cao sẽ có sự hổ trợ từ phía các nhân viên chuyên trách của bộ phận bán hàng dự án. Làm được việc này mảng dự án có thể có cơ hội phát triển nhanh và đều khắp mọi địa bàn chứ không chỉ bó hẹp trong một vài khu vực như hiện nay. Tuy 51 nhiên, để hỗ trợ vấn đề này tốt hơn, Jotun Việt Nam cần thiết có một bản mô tả mới về chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận này và tổ chức một số khóa đào tạo ngắn hạn về bán hàng dự án cho các đối tượng trên. 3.3.2.4 Định kỳ tổ chức các hội nghị kiến trúc sư và giới chủ thầu xây dựng. Hội kiến trúc sư là nơi có ảnh hưởng khá lớn trong lĩnh vực xây dựng, đặc biệt trong công tác tư vấn và chỉ định màu sắc và chủng loại sơn. Bên cạnh giới kiến trúc sư, các chủ thầu xây dựng cũng là đối tượng có những ảnh hưởng nhất định đến việc các chủ đầu tư chọn lựa chủng loại và màu sắc, sản phẩm sơn. Vì tầm quan trọng của các đối tượng trên mà việc tạo quan hệ tốt với các giới này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc xâm nhập vào các dự án và công trình xây dựng qui mô lớn. Muốn như vậy, Jotun Việt Nam cần phải đinh kỳ tổ chức các cuộc hội nghị, hội thảo mà đối tượng khách mời là kiến trúc sư, kỹ sư xây dựng, giới chủ thầu để giới thiệu về Công ty sơn Jotun, sản phẩm và các giải pháp màu sắc của Jotun. Để đạt hiệu quả cao, Jotun nên kết hợp với Hội kiến trúc sư Thành phố và các Tỉnh để tổ chức hội nghị, hội thảo. Sau các hội nghị này các nhân viên dự án của Jotun luôn phải giữ liên lạc và viếng thăm các đối tượng trên một cách thường xuyên để thắt chặt mối quan hệ với họ. Ngoài ra, Jotun Việt Nam cũng cần xem xét và thiết kế các chương trình ưu đãi dành cho các đối tượng này căn cứ vào kết quả chỉ định sơn của các kiến trúc sư và các thầu xây dựng. 3.3.2.5 Thực hiện chính sách cung cấp phần mềm báo giá và phần mềm phối màu miễn phí cho các đại lý cấp hai,các công ty tư vấn kiến trúc và các kiến trúc sư. 52 Hiện nay, chỉ có các đại lý phân phối chính thức của Jotun mới được cung cấp phần mềm báo giá và phần mềm phối màu. Điều này gây nhiều trở ngại cho việc mở rộng thị trường thông qua các kênh cấp hai này. Khi bán sơn Jotun, các đại lý cấp hai phải liên lạc với đại lý phân phối để được báo giá cho từng màu sơn và điều này làm lãng phí nhiều thời gian và chi phí cho họ. Bên cạnh đó, khi thiết kế và tư vấn, các kiến trúc sư và các công ty tư vấn thiết kế cũng không thể đưa sơn Jotun vào các công trình tư vấn do sự không thuận tiện về màu sắc khi không thể sử dụng được các phần mềm này. Nhằm tháo gỡ vướng mắc trên, thiết nghĩ Công ty nên cung cấp miễn phí các phần mềm này cho các đại lý cấp hai, các công ty tư vấn thiết kế và kiến trúc sư theo đề nghị của đại lý phân phối chính thức tại khu vực đó trên cơ sở xem xét đánh giá của nhân viên phụ trách khu vựcvà nhân viên dự án. Thực hiện việc này sẽ tiêu tốn của Công ty một khoản kinh phí( vào khoảng 100 USD/ đối tượng) nhưng bù lại độ bao phủ của sơn Jotun trên địa bàn sẽ gia tăng tỷ lệ thuận. Song song với chính sách trên, Jotun Việt Nam cũng nên nghiên cứu điều chỉnh hệ thống bảng màu hiện tại theo hướng gia tăng các tông màu nhạt và thiết kế kệ màu ngọai thất như đối với kệ màu nội thất hiện nay (Xem phụ lục số 7). Ngoài ra, việc trưng bày thùng rỗng, bảng hiệu nên được duy trì thường xuyên và có trọng điểm. 3.3.2.6 Nhanh chĩng xây dựng lại bảng giá sơn hàng hải và cơng nghiệp cũng như tăng cường đội ngũ nhân viên bán hàng cho lĩnh vực này Với chính sách giá hiện hành đang áp dụng cho lĩnh vực sơn hàng hải và sơn cơng nghiệp, dung sai cho phép các nhân viên bán hàng linh động chiết khấu cho khách mua hàng là khơng đủ lớn để cạnh tranh với các hãng đối thủ khác như hãng Akzo Nobel. 53 Vì vậy Jotun Việt Nam cần nhanh chĩng xây dựng lại chính sách giá áp dụng cho các lĩnh vực này theo hướng mở rộng khung chiết khấu mà các nhân viên bán hàng cĩ quyền sử dụng khi đàm phán với đối tác mua sơn. Bên cạnh đĩ, hiện nay nhân sự cho mảng sơn hàng hải và cơng nghiệp cịn rất mỏng nên thời gian tới Jotun Việt Nam cần nhanh chĩng tăng cường đội ngũ này cả về chất lượng cũng như số lượng nếu khơng muốn bỏ trống nhiều thị trường do khơng đủ nhân lực . 3.3.2.7 Triển khai bán sơn hàng hải và sơn cơng nghiệp ra hệ thống đại lý của Jotun Việt Nam Theo chính sách hiện nay của Jotun, cơng ty khơng bán sơn hàng hải và sơn cơng nghiệp thơng qua hệ thống đại lý mà chỉ bán trực tiếp cho người sử dụng. Điều này đã hạn chế khả năng lan tỏa của thương hiệu Jotun trong khi đây là hai mảng sơn rất nổi tiếng của Jotun Việt Nam. Một mảng rất lớn nhu cầu trong lĩnh vực này như tại Miền Tây, Bà Rịa Vũng Tàu, Bình Thuận và nhiều cơng trình cơng nghiệp quy mơ nhỏ bị bỏ qua trong suốt một thời gian dài. Nhằm gia tăng sự hiện diện của thương hiệu Jotun tại thị trường Việt Nam và gia tăng doanh số của Cơng ty, thời gian tới Jotun Việt Nam nên áp dụng chính sách bán hàng sơn hàng hải và cơng nghiệp thơng qua hệ thống đại lý như đang áp dụng với mảng sơn trang trí. Điều này sẽ giúp sản phẩm của Jotun dễ dàng tiếp cận hơn đối với thị trường cạnh tranh hiện nay tại Việt Nam 3.3.2.8 Thàn