Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quá trình lập kế hoạch (5 năm) của Công ty cổ phần đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp Sông Đà

MụC LụC Phần I: Lời mở đầu 7 Phần II: Nội Dung 8 Chương I: Một số lý luận cơ bản về công tác kế hoạch của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 8 I. Tổng quan về kế hoạch 8 1. Một số khái niệm về kế hoạch trong doanh nghiệp 8 2. Các loại kế hoạch trong doanh nghiệp 9 3. Vai trò của kế hoạch trong doanh nghiệp 13 3.1. ứng phó với những sự bất định và thay đổi 13 3.2. Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu 14 3.3. Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế 14 II. Công tác lập lập kế hoạch 5 năm trong doanh nghiệp 15 1. Khái niệm công tac lập kế hoạch 15 2. Vai trò của công tác lập kế hoạch 15 2.1. Giúp cho việc lựa chọn các phương thức hành động trong qua trình ra quyết định 15 2.2. Tạo cơ sở phân bổ và sử dụng tốt nhất các nguồn lực hiện có 15 2.3. Là một công cụ hữu hiệu để đạt tới các mục tiêu 16 3. Quá trình lập kế hoạch 16 3.1. Nghiên cứu và dự báo 16 3.2. Thiết lập các mục tiêu 16 3.3. Phát triển các tiền đề 17 3.4. Xây dựng các phương án 17 3.5. Đánh giá các phương án 17 3.6. Lựa chọn các phương án và ra quyết định 17 4. Nội dung lập kế hoạch 18 4.1. Thiết lập các hệ thống mục tiêu 18 4.2. Đề xuất đánh giá và lựa chọn các giải pháp tối ưu 19 5 .Tổ chức quá trình lập kế hoạch 21 6. Các căn cứ lập kế hoạch 22 6.1. Căn cứ bên trong 22 6.2. Căn cứ bên ngoài 24 7. Các phương pháp lập kế hoạch 25 7.1. Phương pháp cân đối 25 7.2. Phương pháp tỷ lệ cố định 26 7.3. Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm 26 7.4. Phương pháp đường cong kinh nghiệm 26 7.5. Phương pháp mô hình PIMS 26 Chương II: Thực tiễn quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty CPĐTPT đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 28 I. Giới thiệu chung về Công ty CPĐTPT đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 28 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 28 2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và nghĩa vụ của Công ty 29 2.1. Chức năng và nhiệm vụ 29 2.2. Quyền hạn và nghĩa vụ 29 3. Ngành nghề kinh doanh của Công ty 31 4. Các lĩnh vực hoạt động của Công ty 31 II. Những đặc điểm kinh tế- kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình lập kế hoạch của Công ty 33 1. Cơ cấu tổ chức của Công ty 33 2. Đặc điểm thiết bị, dây chuyền công nghệ 36 3. Đặc điểm về nhân sự 36 4. Đặc điểm về tài chính 39 5. Năng lực sản xuất 40 III. Thực trạng quá trình lập kế hoạch của Công ty CPĐTPT đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 41 1. Các loại kế hoạch hiện nay của Công ty 41 2. Quá trình lập kế hoạch của Công ty 48 2.1. Quy trình lập kế hoạch của Công ty 48 2.2. Trình tự tổ chức công tác lập kế hoạch 49 3. Các căn cứ để xây dựng quá trình lập kế hoạch của Công ty 51 3.1. Căn cứ vào các nhân tố bên trong Công ty 51 3.1.1. Căn cứ vào năng lực hiện có của Công ty 51 3.1.2. Căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch năm trước 51 3.1.3. Căn cứ vào các mối quan hệ giữa những nhà lập kế hoạch và các phòng ban khác 52 3.2. Căn cứ vào các nhân tố bên ngoài 53 3.2.1. Căn cứ vào chỉ tiêu do HĐQT giao Công ty 53 3.2.2. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu thị trường 54 4. Nội dung công tác lập kế hoạch của Công ty 54 4.1. Nội dung kế hoạch 5 năm 54 4.2. Nội dung kế hoạch năm 54 5. Các phương pháp lập kế hoạch của Công ty 57 IV. Đánh giá khái quát thực trạng công tác lập kế hoạch của Công ty CPĐTPT đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 59 1. Những kết quả đạt được 59 2. Những mặt còn tồn tại 62 3. Nguyên nhân 62 Chương III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quá trình lập kế hoạch ở Công ty CPĐTPT đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 64 I. Phương hướng hoàn thiện lập kế hoạch 64 II. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quá trình lập kế hoạch ở Công ty CPĐTPT đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 67 1. Xây dựng và thực hiện quy chế làm việc nhằm xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm của các bộ phận trong quá trình lập kế hoạch 67 2. Tăng cường và nâng cao chất lượng nghiên cứu và dự báo thị trường 68 2.1. Nghiên cứu và dự báo các yếu tố thị trường tác động đến công tác lập kế hoạch 68 2.2. Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh 69 2.3. Phương pháp nghiên cứu 70 3. Cấp có thẩm quyền thường xuyên kiểm tra chặt chẽ quá trình lập kế hoạch 72 4. Hoàn thiện phương pháp lập kế hoạch 73 5. Đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ lập kế hoạch 74 Phần III: Kết luận 75 Tài liệu tham khảo 76 Nhận xét của giáo viên hướng dẫn 77 Nhận xét của đơn vị thực tập 78 Bảng kê chữ viết tắt SXKD : Sản xuất kinh doanh HĐQT : Hội đồng quản trị KTKH : Kinh tế – Kế hoạch BQL : Ban quản lý CBCNV : Cán bộ công nhân viên TSCĐ : Tài sản cố định BCNCKT : Báo cáo nghiên cứu khả thi SUDICO : Công ty CPĐTPT đô thị và khu công nghiệp Sông Đà. CPĐTPT : C ổ phần đầu tư phát triển KH : Kế hoạch SX : Sản xuất QLKD : Quản lý kinh doanh XN : Xí nghiệp TCT : Tổng công ty KS : Kỹ sư LờI Mở ĐầU Ngày nay kế hoạch là một trong những công cụ hữu hiệu, chủ yếu để điều hành hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Cùng với sự biến động của thị trường, kế hoạch cũng luôn có xu hướng đổi mới để bắt kịp với xu thế phát triển đó. Tuy nhiên sự đổi mới đó cần được tiếp tục hoàn thiện trên nhiều phương diện, từ hình thức, nội dung đến phương pháp. Nhận biết được tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch và xu thế phát triển, Công ty CPĐTPT đô thị và khu công nghiệp Sông Đà đã không ngừng nâng cao chất lượng quá trình lập kế hoạch. Trong bối cảnh sản xuất kinh doanh biến động như hiện nay, Công ty cũng đang gặp khó khăn trong quá trình đầu tư, sản xuất kinh doanh của mình cũng như việc tìm kiếm khách hàng. Để tiếp tục tồn tại và phát triển Công ty đã xác định cần hoàn thiện hơn quá trình lập kế hoạch của mình. Xuất phát từ thực tiễn đó và được sự giúp đỡ của tập thể phòng kinh tế kế hoạch tôi đã mạnh dạn lựa chọn cho mình đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quá trình lập kế hoạch (5 năm) của Công ty cổ phần đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp Sông Đà” Đề tài được chia làm 3 phần: Chương I: Một số lý luận cơ bản về quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Chương II: Thực trạng quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty CPĐTPT đô thị và khu công nghiệp Sông Đà. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quá trình lập kế hoạch của Công ty CPĐTPT đô thị và khu công nghiệp Sông Đà. Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong suốt thời gian học tập cũng như trong suốt Chương I NHữNG VấN Đề Lý LUậN CƠ BảN Về Kế HOạCH TRONG DOANH NGHIệP i.tổng quan về kế hoạch 1. Một số khái niệm về kế hoạch trong doanh nghiệp Kế hoạch được tiếp cận theo nhiều cách hiểu khác nhau. Mỗi cách tiếp cận điều xem xét kế hoạch theo một góc độ riêng và đều cố gắng biểu hiện đúng bản chất của phạm trù quản lý Với cách tiếp cận theo quá trình thì cho rằng: kế hoạch sản xuất kinh doanh là một quá trình liên tục kiểu vòng xoáy hình ốc với chất lượng ngày càng tăng kể từ khi chuẩn bị xây dựng cho tới lúc chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu đã định. Theo quan điểm của STEINER thì: “quá trình lập kế hoạch là một quá trình bắt đàu từ việc thiết lập các mục tiêu vầ quyết định chiến lược, các chính sách, kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu. Nó cho phép thiết lập các quyết định khả thi và nó bao gồm chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết định chiến lược nhằm hoàn thiện hơn nữa”. Trong cách tiếp cận này, khái niệm hiện tượng tương lai, tính liên tục của quá trình, sự gắn bó của hàng loạt hành động và quyết định để đạt được mong muốn đều đã được thể hiện. Với cách tiếp cận theo nội dung và vai trò Theo HERY FAYOL: Kế hoạch là môt trong những hoạt động cơ bản của chu trình quản lý cấp công ty. Xét về mặt bản chất, hoạt động này là nhằm xét các mục tiêu cảu phương án kinh doanh, bước đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Theo RONNEY: Hoạt động kế hoạch là một trong các hoạt động nhằm tìm ra con đường huy động và sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả để phục vụ các mục tiêu kinh doanh. Trong thời bao cấp, ở Việt nam quan niệm: Công tác lập kế hoạch là tổng thể các hoạt động nhằm xác định các mục tiêu, các nhiệm cụ của sản xuất kinh doanh, về tổ chức đời sống và tổ chức thực hiện để đạt được các mục tiêu đó, trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan, các chủ trương đường lối của Đảng và Nhà nước trong từng thời kỳ. Các khai niệm trên đay cho thấy khái niệm lập kế hoạch được đề cập chủ yếu thông qua các nội dung của nó mà chưa làm nổi bật đặc tính về thời gian, mức độ những nét hết sức đặc trơng của kế hoạch. Theo cách tiếp cận hiện nay được nhiều người sử dụng ở Việt nam : Kế hoạch là những chỉ tiêu, những con số dự kiến, ước tính trong việc thực hiện một số nhiệm vụ cụ thể nào đó để đạt được hiệu quả cao nhất . Theo quan niệm này thì những chỉ tiêu, nhữn con số phải có cơ sở khoa học, cơ sở thực tế và nó phải được thể hiện ở bảng biểu kế hoạch. Những con số chỉ tiêu mang tính khả năng và muốn biến chúnh thành hiện thực thì phải áp dụng hệ thống các biện pháp. Việc lập kế hoạch là quyết định trước xem trong tương lai phải làm gì? làm như thế nào? làm bằng công cụ gì? khi nào làm? và ai làm? Mặc dù ít tiên đoán được chính xác trong tương lai và những yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát có thể phá vở cả những kế hoạch tốt nhất đã có nhưng không có kế hoạch thì các sự kiện xảy ra một cách ngẫu nhiên và ta sẽ mất đi khả năng hành động một cách chủ động. 2. Các loai kế hoạch trong doanh nghiệp Hệ thống kế hoạch của một tổ chức là tổng thể của nhiều loại kế hoạch có mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo một định hướng chung nhằm thực hiện mục tiêu tối cao của hệ thống. Để đảm bảo hoạt động của một tổ chức cần phải xây dựng được một hệ thống kế hoạch bao gồm nhiều loại kế hoạch khác nhau và được phân định thưo nhiều tiêu chí khác nhau. Bao gồm các loại kế hoạch sau: 2.1. Theo mức độ tổng quát Thể hiện qua sơ đồ sau: sơ đồ 1 ĐĐường lối – sứ mệnh Chiến lược Các kế hoạch tác nghiệp Xây dựng một lần, sử dụng một lần: Chương trình Dự án Ngân sách Xây dựng một lần, sử dụng nhiều lân: Chính sách Thủ tục Quy tắc 2.1.1. Sứ mệnh Là bức thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nó trả lời cho câu hỏi: Tổ chức tồn tại vì mục đích nao ? Sứ mệnh bao gồm: - Sứ mệnh được công bố: Thông báo cho mọi người một cách công khai, thông qua thị trường để doanh nghiệp đạt được mục tiêu, nó được thể hiện thông qua các khẩu hiệu, các triết lý kinh doanh ngắn gọn. - Sứ mệnh không được công bố: Thể hiện lợi ích tối cao của doanh nghiệp. Xu hướng chung ngày nay là : cố gắng làm cho 2 loại sứ mệnh này xích lại gần nhau hơn. Sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lược của hệ thống và nó cũng là cơ sở để xác định phương thức hành động cơ bản của tổ chức. 2.1.2 Chiến lược Chiến lược là tổng thể tư tưởng, quan điểm , mục tiêu tổng quát và những phương thức cơ bản để thực hiện mục tiêu của hệ thống. Chiến lược là sự cụ thể hoá đường lối, khẳng địng lại sứ mệnh – quan điểm. Mục tiêu trong chiến lược bao giờ cũng là mục tiêu tổng quát và và dài hạn, mỗi chiến lược của hệ thống phải đảm bảo cho hệ thống sự phát triển vượt bậc với sự thay đổi về chất, các chiến lược là một hệ thống phức tạp bao gồm nhiều loại, nhiều cấp khác nhau và hướng vào thực hiện mục tiêu tối cao của tổ chức. Chiến lược của một tổ chức là một hệ thống phức tạp bao gồm nhiều cấp chiến lược khac nhau và nhiều loại chiến lược khác nhau. Theo cấp chiến lược của một tổ chức thông thường có 3 cấp chiến lược. Được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 2 Chiến lược chung của tổ chức Chiến lược của đơn vị Chiến lược thứ 1 Chiến lược của đơn vị Chiến lược thứ 2 Chiến lược của đơn vị Chiến lược thứ n ……. Chiến lược Marketinh Chiến lược nghiên cứu và phát triển Chiến lược sản xuất Chiến lược tài chính Chiến lược nguồn nhân lực …… 2.1.3. Các kế hoạch tác nghiệp Đây là loại kế hoạch nhằm cụ thể hoá chiến lược và triển khai các chiến lược. Có 2 nhóm cơ bản sau: Kế hoạch tác xây dựng một lần sử dụng nhiều lần: - Chương trình: Bao gồm một số các mục đích, chính sách thủ tục, quy tắc các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực có thể huy động và các yêu tố khác. Chương trình được hộ trợ bằng ngân quỹ cần thiết. Một chương trình quan trọng thường ít khi đứng một mình, thường là một bộ phận của một hệ thống phức tạp. Chương trình thường có mục tiêu lơn quan trọng, mang tính độc lập tương đối trong quá trình phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu. - Dự án: có mục tiêu thường cụ thể, quan trọng mang tính độc lập tương đối. Nguồn lực để thực hiện mục tiêu thường phải rõ ràng đối với tất cả các hình thái nguồn lực theo thời gian và không gian. - Các ngân sách (ngân quỹ): Là bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu hiện bằng các con số. Có thể coi đó là chương trình được “số hoá”. Ngân quỹ ở đây không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền, mà còn có ngân quỹ bằng thời gian, ngân quỹ công nhân, ngân quỹ máy móc thiết bị, ngân quỹ nguyên vật liệu….. Kế hoạch tác nghiệp xây dựng một lần sử dụng nhiều lần: - Chính sách: Là quan điểm phương hướng và cách thức chung để ra quyết định trong tổ chức. Trong một tổ chức có thể có nhiều loại chính sách khác nhau cho những mảng hoạt động trọng yếu của tổ chức mình. Ví dụ : chính sách khuyến khích tài năng trẻ nhằm tạo động lực phấn đấu cho lớp trẻ trong tổ chức. Chính sách đào tạo nhân viên để đáp ứng công việc hiện tại và tương lai. Chính sách là là kế hoạch theo nghĩa nó là những quy định chung để hưỡng dẫn hay khai thông cách suy nghĩ và hành động khi ra quyết định. Các chính sách giúp cho công việc giải quyết các vấn đề trong các tình huống nhất định và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau của tổ chức. Các chính sách là tài liệu chỉ dẫn cho việc ra quyết định trong phạm vi co giãn nào đó, tuỳ thuộc vào các chức vụ và quyền hạn trong tổ chức. - Thủ tục: Là các kế hoạch thiết lập một phương pháp cần thiết cho việc điều hành các hoạt động trong tương lai. Đó là sự hướng dẫn hành động, là việc chỉ ra một cách chi tiết, biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đó cần phải thực hiện. Đó là chuỗi các hoạt động cần thiết theo thứ tự, theo cấp bâc quản lý. - Quy tắc: Giải thích rõ ràng những hành động nào đó có thể làm, những hành động nào không được làm. đây là loại kế hoạch đơn giản nhất. Không nên nhầm lẫn giữa thủ tục và quy tắc. các quy tắc gắn liền với hướng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian, trong khi đó thủ tục cũng bao hàm sự hưỡng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời giancho các hoạt động. Hơn nữa các chính sách hướng dẫn việc quyết định trong khi quy tắc cũng là sự hướng dẫn nhưng không cho phép có sự lựa chọn trong khi áp dụng chún. Như vậy, so với quy tắc và thủ tục, chính sách có độ linh hoạt cao hơn. 2.2. Phân loại theo cấp quản lý - Kế hoạch cho toàn tổ chức - Kế hoạch cho các phân hệ và bộ phận của tổ chức - Kế hoạch cho các ca nhân trong tổ chức 2.3. Phân loại kế hoạch theo thời gian - Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch 5 năm trở lên - Kế hoạch trung hạn: Là loại kế hoạch có thời gian từ 1đến 5 năm - Kế hoạch ngắn hạn: Là loại kế hoạch có thời gian dưới 1 năm 3. Vai trò của kế hoạch trong doanh nghiệp Thông qua các kế hoạch mà đường lối, chiến lược, chính sách phát triển kinh tế được cụ thể hoá thành mục tiêu chương trình hành động cho từng giai đoạn nhất định. Lập kế hoạch là chức năng quản lý mang tính cương lĩnh, là khâu quan trọng trong quá trình biến đường lối thành hiện thực. Lập kế hoạch là chức năng định hướng, liên kết cân đối và thống nhất mọi hành động trong hệ thống quản lý. Kế hoạch là công cụ điều hành thống nhất hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời xác định mô hình phát triển của đối tượng trong tương lai. Kế hoạch là cơ sở căn cứ quan trọng bảo đảm tính đồng bộ, liên tục và thống nhất của tất cả các công tụ chính sách. Tất cả các tầm quan trọng đó được thể hiện cụ thể như sau: 3.1. ứng phó với những sự bất định và sự thay đổi Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành yếu tố tất yếu. Giống như một nhà hàng hải không chỉ lập trình một lần rồi quên nó, một người kinh doanh không thể lập một kế hoấchnr xuất kinh doanh và dừng lại ở đó. Tương lai rất ít khi chắc chắn, tương lai càng xa thì kết quả của quyết định mà ta cần phải xem xét sẽ càng kém chắc chắn, một uỷ viên quản trị kinh doanh có thể thấy hoàn toàn chắc chắn rằng: Trong tháng tới các đơn vị đặt hàng, các chi phí sản xuất, năng suất lao động, sản lượng, dự trữ tiền mặt có sẵn và các yếu tố khác của môi trường kinh doanh sẽ ở một mức độ xác định. Song một đám cháy, một cuộc bãi công không biết trước, hoặc việc huỷ bỏ một đơn đặt hàng của một khách hàng chủ yếu sẽ làm đảo lộn tất cả. Hơn nữa, nếu lập kế hoạch cho một thời gian càng dài thì người quản lý càng ít nắm chắc về môi trường kinh doanh bên trong, bên ngoài và tính đúng đắn của mọi quyết định. Thậm chí ngay khi tương lai có độ chắc chắn cao, thì một số kế hoạch cần thiết: Thứ nhất: Các nhà quản lý vẫn phải tìm cách tốt nhất để đạt được mục tiêu. Với điều kiện chắc chắn, trước hết đây là vấn đề thuộc toán học tính toán, dựa trên các sự kiện đã biết xem tiến trình nào sẽ đem lại kết quả mong muốn với chi phí thấp nhất. Thứ hai: Sau khi tiến trình đã được xác định, cần phải đưa ra các kế hoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức sẽ biết cần phải đóng góp như thế nào vào công việc phải làm. Ngay sau khi có thể dễ dàng dự đoán được sự thay đổi thì vẫn nảy sinh những khó khăn khi lập kế hoạch.Việc sản xuất ô tô loại nhỏ sử dụng ít nhiên liệu là một ví dụ. Không thể ngay lập tức chuyển từ sản xuất ô tô loại lớnvà loại trung bình sang loại nhỏ, nhà sản xuất phải quyết định tỷ lệ sản xuất giữa các loại ô tô và làm thế nào để trang bị máy móc cho cả dây chuyền này sản xuất có hiệu quả. Tuy nhiên, nhà sản xuất có thể lựa chọn các phương hướng rất khác nhau, khi đã nắm chắc về sự thay đổi công ty có thể phải cân nhắc kỹ lưỡng để bán lỗ phần kinh doanh xe cơ lớn và cơ trung bình để tẩp trung vào việc thiết kế và sản xuất loại xe cơ nhỏ, với hy vọng trở thành công ty hàng đầu trong ngành sản xuất ô tô loại nhỏ. Thực tế, đó là cách mà các công ty Nhật Bản đã làm. Khi các nhà quản lý không thể thấy được các xu thế một cách dễ dàng thì việc có được một kế hoạch tốt có thể gặp nhiều khó khăn hơn nữa. Nhiều nhà quản trị đã đánh giá thấp hoặc không đánh giá đủ sớm về tầm quan trọng của giá cả lạm phát, về sự tăng lãi nhanh chóng và khủng hoảng năng lượng những năm 70, kết quản là họ đã đối phó không kịp thời với những biến động của thị trường và vật liệu dẫn tới sự tăng chi phí sản xuất. Thậm chí đến cuối những năm 1960 – 1970 sự cố ô nhiễm nước và không khí cũng không được quan tâm đúng mức. 3.2. Tập trung vào sự chú ý các mục tiêu Do toàn bộ công việc là phần đạt được các mục tiêu của cơ sở, cho nên chính hoạt động lập kế hoạch tập trung sự chú ý vào các mục tiêu này. Nhưng kế hoạch được xem xét đủ toàn diện sẽ thống nhất được những hoạt động tương tác giữa các bộ phận. Những người quản lý mà họ thực sự đang gặp phải những vấn đề cấp bách, buộc phải thông qua việc lập kế hoạch để xem xét tương lai, thậm chí cần phải định kỳ sửa đổi và mở rộng kế hoạch để đạt được các mục tiêu đã định. 3.3. Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế Việc lập kế hoạch sẽ giảm tối thiểu hoá chi phí vì nó chú trọng vào các hoạt động hiệu quả và phù hợp. Kế hoạch thay thế cho sự hoạt động manh mún, kế hoạch không được phối hợp bắngự nỗ lực có định hướng chung, thay thế những phán xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng. ở phạm vi cơ sở sản xuất tác dụng của việc lập kế hoạch càng rõ nét. Không một ai đã từng ngắm nhìn bộ phận lắp ráp ô tô trong một nhà máy lớn mà lại không có ấn tượng về cách thức mà các bộ phận và các dây chuyền phụ ghép nối với nhau. Từ hệ thống băng tải chính hình thành ra thân xe, và các bộ phận khác nhau được hình thành từ các dây chuyền khác. Động cơ, bộ truyền lực và các phụ kiện được đặt vào chỗ một cách chính xác đúng thời điểm đã định. Quá trình này đòi hỏi phải có một kế hoạch sâu rộng và chi ly mà nếu thiếu chúng việc sản xuất ô tô sẽ rối loạn và tốn kém qua mức. Làm dễ dàng cho việc kiểm tra. Người quản lý không thể kiểm tra công việc của các cấp dưới nếu không có được mục tiêu đã định để đo lường. Như vậy một người lãnh đạo cấp cao đã từng nói: “Sau khi tôi rời khỏi văn phòng lúc 5 giờ chiều, tôi không còn quan tâm tới những việc đã xảy ra trong ngày hôm đó, tôi chẳng thẻ làm gì được nữa, tôi chỉ có thể xem xét những việc có thể xảy ra vào ngày mai hoặc ngày kia, hoặc vào năm tới, bởi tôi vì tôi còn có thể làm được một việc gì đó về những vấn đề này”, có thể đây là một quan niệm cức đoan, nhưng nó cũng nhấn mạnh tới một điều quan trọng là sự kiểm tra có hiệu quả là sự kiểm tra hướng tới tương lai. jl II. Công tác lập kế hoạch 5 năm trong doanh nghiệp 1. Khái niệm lập kế hoạch lập kế hoạch là một quá trình xem xét đánh giá tổng hợp các hoạt động nhằm xác định mục tiêu, các nhiệm vụ, phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh về tổ chức và thực hiện để đạt được các mục tiêu đề ra. Trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan các chủ trương đường lối của Đảng và Nhà nước. 2. Vai trò của lập kế hoạch Lập kế hoạch có các vai trò sau: 2.1. Giúp cho việc lựa chọn được các phương thức hành động trong quá trình ra quyết định Thứ nhất: lựa chọn các mục tiêu ưu tiên bởi vì nguồn lực có hạn nên không thể đáp ứng cùng một lúc tất cả các nhu cầu phát triển. Thứ hai: Sự lựa chọn trong số các phương thức hành động khác nhau, giữa các cách thức khác nhau để đạt được cùng một mục tiêu. 2.2. Tạo cơ sở phân bổ và sử dụng tốt nhất các nguồn lực hiện có Nguồn lực ở đây không chỉ bao gồm các nguồn lực tự nhiên mà còn bao gồm cả nhân lực, tài sản và tài chính. Việc phân biệt những gì không được coi là nguồn lực tuỳ thuộc vào mục tiêu cần đạt đến của người sử dụng, cũng như nhận thức về gisias trị sử dụng và khả năng sử dụng cụ thể trong từng trường hợp. Lập kế hoạch góp phần giảm nhẹ những ảnh hưởng kìm hãm sự phát triển nguồn lực bằng cách phối hợp những dự án đầu tư để có thể tập trung những yếu tố khan hiếm và những lĩnh vực sản xuất có hiệu quả nhất. Mặc khác thị trường cạnh tranh tự do có xu hướng hạn chế đầu tư và chuyển đầu tư nhiều hơn sang những lĩnh vực mà xã hội ít mong muốn, đồng thời không tính đến những lợi nhuận phụ thêm có được từ những chương trình đầu tư được phối hợp tương đối dài hạn. Đó cũng là một khuyết điểm của thị trường mà người ta muốn sử dụng kế hoạch để khắc phục. 2.3. Là một công cụ hưu hiệu để đạt tới mục tiêu Lập kế hoạch không chỉ liên quan đến quyết định cần phải làm gì đẻ đạt tới mục tiêu cụ thể mà còn liên quan đến quyết định trình tự thực hiện các hoạt động một cách logic có thứ tự từng bước tiến tới đạt được mục tiêu. 3. Quá trình lập kế hoạch Quá trình lập kế hoạch bao gồm các bước cơ bản sau 3.1. Nghiên cứu và dự báo Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh về điểm mạnh và điểm yếu của mình so các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội. 3.2. Thiết lập các mục tiêu Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rão thời hạn thực hiện và được lưỡng hoá đến mức cao nhất có thể. Mặc dù tổ chức thường có cả hai loại mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng, nhưng những loại mục tiêu định lượng có vẻ rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn. Ngoài ra, mục tiêu cũng cần được phân nhóm theo các thứ tự ưu tiên khác nhau. Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức. Đối với một công ty, đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay thị phần. Không đạt được một mức lợi nhuận, mức doanh số hya mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó, công ty có thể bị phá sản. Mục tiêu hàng thứ hai có liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức, nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng đến sự sống còn. Các mục tiêu này có thể thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính .... Trong những năm gần đây, các tổ chức ở cả khu vực Nhà nước và khu vực tư nhân dường như đều chú trọng tới các mục tiêu hàng thứ hai để thu hét khách hàng thứ nhất với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn. Cho dù có chú trọng tới mục tiêu nào hơn chăng nữa, điều quan trọng là phải xacs định các mục tiêu thật rõ ràng, có thể đo lường được và từ đó mang tính khả thi. Ngoài ra, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành. 3.3. Phát triển các tiền đề ở bước thứ ba này chúng ta cần lưu ý tới việc phát triển các tiền đề. Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch. Đó có thể là địa bàn hoạt động, quy mô hoạt động, mức giá, sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì, mức chi phí, mức lương, mức cổ tức và các khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác. Một số tiền đề là nhữn