Đề tài Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần Sữa quốc tế - IDP

Phần 1: LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Tuyển dụng là một trong những kỹ năng thiết yếu của người quản lý, và cũng là nền tảng vững chắc cho sự thịnh vượng và bền vững của tổ chức. Thành công của hầu hết các công ty ngày nay phụ thuộc chủ yếu vào tài sản con người hơn là tài sản vật chất. Nhà xưởng, thiết bị, máy móc, công nghệ, cơ sở sản xuất có thể mua được, nhưng bí quyết và tài năng của con người để thực hiện công việc thì khó kiếm hơn nhiều, và không phải lúc nào cũng có thể mua được bằng tiền. Không sắp xếp được đúng người, đúng việc, phòng ban hay tổ chức không thể làm việc hiệu quả được. Quyết định tuyển dụng tốt tạo điều kiện cho việc thực hiện công việc hiệu quả của nhân viên, của nhóm và của toàn bộ tổ chức. Trái lại, quyết định tuyển dụng tồi sẽ kéo năng lự làm việc xuống thấp và gây nhiều tốn kém để điều chỉnh. Xuất phát từ vai trò của công tác tuyển dụng nhân sự, em đã lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần Sữa quốc tế - IDP” nhằm tìm hiểu, đánh giá, và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng của công ty. 2. Mục đích nghiên cứu - Nghiên cứu, hệ thống hoá lý luận về vấn đề tuyển dụng nhân sự - Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự 3. Phương pháp và phạm vi nghiên cứu - Phương pháp: phân tích, đánh giá, tổng hợp từ số liệu thu thập, quan sát và phỏng vấn. - Phạm vi nghiên cứu: công ty cổ phần Sữa quốc tế với số liệu các năm 2005 đến năm 2008. 4. Kết cấu của đề tài - Chương 1: Cơ sở lý luận chung về tuyển dụng nhân sự - Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần sữa quốc tế - Chương 3: Kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần Sữa quốc tế. Phần 2: NỘI DUNG Chương 1: Cơ sở lý luận chung về tuyển dụng nhân sự 1. Các khái niệm 1.1. Tuyển dụng Tuyển dụng là việc thu hút, đánh giá và lựa chọn các ứng viên phù hợp với nhu cầu về nhân sự của công ty. Tuyển dụng gồm 2 quá trình là: tuyển mộ và tuyển chọn 1.2. Tuyển mộ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. 1.3. Tuyển chọn Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên dựa vào yêu cầu công việc để tìm được người phù hợp trong số những người thu hút được trong quá trình tuyển mộ. 2. Nguồn và phương pháp tuyển mộ Có 2 nguồn tuyển mộ là nguồn từ lực lượng lao động bên trong tổ chức và nguồn từ lực lượng lao động bên ngoài. * Nguồn bên trong: 3 phương pháp - Bảng thông báo tuyển người (niêm yết công việc): bản thông báo được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức về nhiệm vụ công việc và yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. - Sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức: phương pháp này giúp phát hiện những người có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc một cách nhanh chóng. - Danh mục các kỹ năng: thông tin của các cá nhân được lưu trữ trong hồ sơ nhân sự về kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, các yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân của người lao động cần tuyển mộ. * Nguồn bên ngoài: 5 phương pháp - Quảng cáo: thông qua các kênh quảng cáo về: công ty, nhiệm vụ chính, yêu cầu cơ bản, thông tin về quyền lợi, thời hạn nộp hồ sơ. - Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức - Trung tâm giới thiệu việc làm: phương pháp này đang được sử dụng phổ biến hiện nay. - Hội chợ việc làm: có sự tiếp xúc trực tiép giữa cá ứng viên với các nhà tuyển dụng. - Tuyển trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng và dạy nghề. Đối với các nguồn khác nhau sẽ có các ưu, nhược điểm khác nhau. Do đó, tuỳ điều kiện của từng tổ chức khác nhau mà áp dụng các phương pháp tuyển mộ cho hợp lý,nhắm tuyển được những người có trình độ, phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức và giảm các chi phí tuyển dụng. 3. Quá trình tuyển dụng nhân sự Cũng như nhiều hoạt động khác, tuyển dụng là một quy trình kinh doanh - một tập hợp các hoạt động biến nguồn vào thành nguồn ra. Quy trình này gắn liền với các thông tin về yêu cầu và mô tả công việc, đơn xin việc của những ứng viên khác nhau, sự cân nhắc lựa chọn giữa các ứng viên tài năng và cuối cùng là quyết định ứng viên phù hợp để đưa vào bộ máy hoạt động của công ty. 3.1. Quá trình tuyển mộ Gồm các bước sau: 3.1.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ a. Lập kế hoạch tuyển mộ Tổ chức cần xác định cần tuyển bao nhiêu người cho vị trí cần tuyển. Sau đó thông qua tỉ lệ sàng lọc giữa các ứng viên, tổ chức sẽ quyết định được bao nhiêu người cần tuyển cho từng vị trí. Tỉ lệ sàng lọc không chỉ ảnh hưởng tới chất lượng tuyển mộ mà còn ảnh hưởng đến chi phí tài chính, tâm lý của người tuyển và kỳ vọng của người xin việc. Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải công bằng, không thiên vị, hay định kiến. b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí còn thiếu, tổ chức cần lựa chọn xem nên lấy người trong tổ chức hay những người từ bên ngoài tổ chức cho phù hợp. * Nguồn bên trong: Khi tuyển những người trong tổ chức là việc đưa người đó vào làm việc ở các vị trí cao hơn trong tổ chức,tạo cho họ có động cơ để làm việc. Ưu điểm của nguồn này là:giảm chi phí làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục,không bị gián đoạn và người lao động đã được thử thách qua về lòng trung thành với tổ chức. Nhược điểm của nguồn này là: tạo ra sự phân chia nhóm, bè phái gây mâu thuẫn và chống đối nhau trong tổ chức, nhiều khi chất lượng lao động không được thay đổi và không tạo ra sự khác biệt cho tổ chức. * Nguồn bên ngoài: Khi tuyển những người bên ngoài tổ chức sẽ có các ưu điểm như: đáp ứng được các yêu cầu mới của tổ chức, có trình độ phù hợp, và khả năng thích ứng với sự thay đổi của tổ chức. Nhưng nhược điểm của nguồn này là: mất thời gian và chi phí để họ làm quen với công việc,gây tâm lý thất vọng và không trung thành đối với những người trong tổ chức… Trên cơ sở các nguồn tuyển mộ đó,tổ chức tiến hành lựa chọn các phương pháp cho thích hợp. c. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Vùng tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng tuyển mộ. Khi xác định vùng tuyển mộ, tuỳ thuộc vào điều kiện của từng doanh nghiệp cũng như nhu cầu người cần tuyển cho hợp lý. Vì các vùng khác nhau như nông thôn, thành thị, các trường đại học… thì đáp ứng được các yêu cầu khác nhau của tổ chức. Sau khi xác định được vùng tuyển mộ chúng ta phải xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng. 3.1.2. Tìm kiếm người xin việc Tuỳ thuộc vào nguồn tuyển mộ của tổ chức ta sẽ đánh giá sơ bộ được trình độ của người xin việc. Mức độ hấp dẫn của công việc cũng như tiền lương sẽ thu hút được người xin việc nộp hồ sơ xin việc. Tiếp theo là việc đào tạo cán bộ tuyển chọn có trình độ, có phẩm chất vì họ là những người đại diện cho tổ chức để tuyển người phù hợp. Họ phải có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, có đủ kiến thức kỹ năng về tâm lý xã hội, phỏng vấn…Họ phải nhiệt tình và tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiện hoà đồng trong quá trình tuyển mộ. 3.1.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ Để hoàn thiện công tác tuyển mộ thì tổ chức phải đánh giá lại các quá trình tuyển mộ. Và cần chú ý về các vấn đề sau: Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Hiệu quả của công tác quảng cáo tuyển mộ Đảm bảo công bằng trong tuyển mộ Mức độ tin cậy của cá thông tin Chi phí cho quá trình tuyển mộ Kết thúc quá trình tuyển mộ là tập hợp các ứng viên theo yêu cầu công việc cần tuyển của tổ chức. 3.2. Quá trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng của tổ chức nhằm giúp tổ chức đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. 3.2.1. Các bước của quá trình tuyển chọn B1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyể chọn, nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và nhà tuyển dụng. Vì vậy phải diễn ra trong môi trường thoải mái và tôn trọng lẫn nhau, câu hỏi đưa ra chỉ là câu hỏi chung, kết hợp với quan sát hình thức, câu hỏi không được ảnh hưởng đến vấn đề riêng tư. B2: Sàng lọc qua đơn xin việc Đơn xin việc là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác, vì đơn xin việc giúp ta có được các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân và các khả năng đặc biệt khác. Vì vậy, đơn xin việc phải được thiết kế một cách khoa học, hợp lý, nội dung các thông tin thu thập phải bảo đảm tính toàn diện, chính xác. Thông qua đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn. Tuy nhiên đơn xin việc cũng có những hạn chế nhất định, như các thông tin thu thập chưa đa dạng và phong phú, người xin việc chỉ nói tốt về mình, chỉ nói cái lợi cho bản thân họ vì thế nhà tuyển dụng cũng cần chú ý vấn đề này. B3: Trắc nghiệm tuyển chọn * Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác nhau. Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu, hay dựa vào kết qủa đánh giá để phân loại. Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm:Trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm y học. * Với việc thực hiện việc trắc nghiệm này chúng ta có 2 lợi điểm: Thứ nhất có thể phát hiện khả năng tiềm ẩn của ứng viên Thứ hai là có thể dự đoán được kết quả thực hiện công việc trong tương lai. * Nhưng trong vấn đề trắc nghiệm chúng ta cần chú ý Phải xem xét tình trạng giả mạo trong trả lời Không nên gây ra căng thẳng thái quá về mặt tâm lý Những câu hỏi nên hạn chế ảnh hưởng tới vấn đề riêng tư Khi sử dụng các thông tin trắc nghiệm để đưa ra dự đoán cũng cần lưu ý đến độ chính xác của thông tin để tránh dự đoán sai. B4: Phỏng vấn tuyển chọn Mục đích chính của cuộc phỏng vấn là tạo cho người phỏng vấn lẫn ứng viên xin việc cơ hội thu thập được thông tin cần thiết để đưa ra quyết định tôt nhất. Trong bước này chúng ta cần tạo điều kiên cho ứng viên đặt câu hỏi, tuy nhiên phỏng vấn viên cần lưu ý: - Cần nghiên cứu hồ sơ, kết quả thu thập được từ ứng viên trong những bước trước thông tin trong bản mô tả công vệc, yêu cầu công việc cần thực hiện, hướng phỏng vấn. - Cần tạo dựng và duy trì quan hệ tôn trọng lẫn nhau trong suốt buổi phỏng vấn. - Câu hỏi đặt ra cần ngắn gọn, hướng trực tiếp vào vấn đề thông tin cần tìm hiểu, định hướng ứng viên trả lời theo mục đích nghiên cứu. - Kết thúc cuộc phỏng vấn cần có đánh giá ngay và thường thông qua thang điểm được thiết kế sẵn (đánh giá khả năng,trình độ hiểu biết,sự hợp tác, khả năng giao tiếp ,động cơ). Tuỳ điều kiện của từng doanh nghiệp và phong cách của nhà tuyển dụng có thể áp dụng một trong các loại sau hoặc kết hợp giữa các loại: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng. B5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực các ứng viên Để đạt được 2 mục đích: thứ nhất là bố trí phù hợp với tình trạng sức khoẻ của ứng viên. Thứ hai tránh những đòi hỏi không chính đáng của úng viên với đền bù sức khoẻ không do doanh nghiệp gây ra. B6: Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp Mục đích: kiểm tra lại năng lực của ứng viên, giúp cho ứng viên và người quản lý tương lai có thể hiểu nhau người quản lý chịu trách nhiệm vể tuyển dụng. B7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Bước này nhằm mục đích xác định độ tin cậy của các thông tin thu được, mức độ chính xác của các thông tin. Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. B8: Tham gia công việc Để cho ứng viên có thể nhìn nhận rõ những cơ hôi thách thức trong công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc. B9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng). Trải qua 2 giai đoạn: - Kí hợp đồng: thể hiện rõ quyền lợi, nghĩa vụ của 2 bên trong - Thử việc: kết thúc giai đoạn thử việc cần có 1 bản nhận xét đánh giá của người quản lý trực tiếp,nếu bản đánh giá tốt tiếp tục hợp đồng còn nếu không tốt huỷ. 3.2.2. Đánh giá quá trình tuyển chọn Sau khi đã tuyển được người vào làm việc trong công ty chúng ta mới xem xét lại quá trình tuyển chọn của chúng ta vê các mặt để từ đó rút kinh nghiệm và hoàn thiện dần công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp. Một số tiêu chí cần quan tâm đó là: - Tỷ lệ tuyển chọn (số người xin việc được tuyển / tổng số người nộp đơn xin việc) - Chi phí cho hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. - Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển. - Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định. - Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển. - Số lượng nhân viên mới bỏ việc. 4. Cơ sở của tuyển dụng nhân sự Cơ sở của tuyển dụng nhân sự là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo “bản mô tả công việc” và “bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc”. Trên cơ sở đó tuyển mộ và tuyển chọn phải đáp ứng các yêu cầu sau: - Tuyển được người đáp ứng được mục tiêu công việc của tổ chức, dựa vào kế hoạch hoá nguồn nhân lực của tổ chức. - Tuyển được người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển được người có sức khoẻ, phải trung thực và có động cơ làm việc tốt. 5. Công cụ và phương tiện của tuyển chọn Công cụ và phương tiện đầu tiên các công ty thường áp dụng trong tuyển chọn nhân sự là các thông tin trong hồ sơ nhân sự của các ứng viên nhằm so sánh các ứng viên và lựa chọn các ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Thứ hai là các bài trắc nghiệm về thành tích, về năng khiếu, sở thích, về tính trung thực, y học…Các trắc nghiệm này nhằm tìm ra các khả năng tiềm ẩn của các ứng viên cũng như có thể dự đoán được kết quả thực hiện công việc trong tương lai của ứng viên. Công cụ thứ ba các công ty rất hay sử dụng là phỏng vấn tuyển chọn với các bảng phỏng vấn gồm những câu hỏi đã được thiết kế sẵn nhằm đánh giá các ứng viên một cách toàn diện và chính xác hơn. 6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng Công tác tuyển dụng chịu sự ảnh hưởng của nhiều nhân tố, và có thể chia làm 2 nhóm yếu tố sau: 6.1. Môi trường bên ngoài - Thị trường lao động: đó là mối quan hệ cung - cầu lao động trên thị trường mà doanh nghiệp đang xem xét để có biện pháp thu hút và chọn lọc vùng tuyển dụng hợp lý. - Các chính sách của đối thủ cạnh tranh về dịch vụ và lương bổng để điều chỉnh cho phù hợp. - Các thông tin về luật pháp và chính phủ về luật lao động, chính sách tiền lương, an toàn lao động, xu hướng phát triển kinh tế của đất nước. - Quan điểm của xã hội về một ngành nghề nhất định. 6.2. Môi trường bên trong - Khả năng tài chính của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến chi phí mà doanh nghiệp chi cho quá trình tuyển dụng, qua đó ảnh hưởng đến số lượng và chất lượng của công tác tuyển dụng. - Những chính sách nhân sự và việc thực hiện những chính sách đó trong doanh nghiệp cho thấy mức độ công bằng và hấp dẫn của doanh nghiệp, điều đó tác động mạnh mẽ tới kỳ vọng của các ứng viên. - Quan điểm của nhà quản trị trong việc tuyển dụng sẽ tác động đến cách thức, mức độ và chất lượng của công tác tuyển dụng nhân sự. - Uy tín của doanh nghiệp trên thị truờng ảnh hưởng tới mức độ hấp dãn và chất lượng các ứng viên tham gia vào tuyển dụng. 7. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần sữa quốc tế IDP Ngày nay hầu hết các công ty đều có chiến lược phát triển nhân sự để đảm bảo hoạt động của mình. Và sự cạnh tranh trên thị trường cũng thể hiện thông qua sự cạnh tranh về chất lượng nguồn nhân lực. Công ty cổ phần sữa quốc tế là một trong những công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm từ sữa. Vấn đề chất lượng sản phẩm và an toàn vệ sinh thực phẩm là một trong những vấn đề quan trọng bậc nhất. Chính vì vậy đội ngũ nhân viên của công ty cũng đòi hỏi phải có trình độ và chất lượng cao để đáp ứng được yêu cầu cao của công việc. Cũng xuất phát từ tình hình thực tế công tác tuyển dụng nhân sự của công ty trong nhưng năm qua (2005- 2008) và kế hoạch tuyển dụng trong các năm tiếp theo còn nhiều hạn chế, chưa phát huy hết được lợi thế của công ty cũng như của đội ngũ nhân sự của công ty. Một số vị trí của công ty chưa tuyển được người thực sự phù hợp để thực hiện công việc có hiệu quả. Số người bỏ việc và số người không thực hiện được yêu cầu công việc cũng chiếm một tỷ lệ nhất định, quy trình tuyển dụng còn chưa thực sự hiệu quả và khoa học….Xuất phát từ vai trò của công tác tuyển dụng đối với công ty cũng như thực trạng công tác tuyển dụng đang được áp dụng ở công ty cổ phần sữa quốc tế, đòi hỏi phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty nhằm đáp ứng nhu cầu thực hiện công việc cũng như những chiến lược về sản xuất kinh doanh và nhân sự của công ty trong những năm tới. Chương II: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần sữa quốc tế- IDP 1. Tổng quan về công ty cổ phần sữa quốc tế 1.1. Giới thiệu chung về công ty Tên giao dịch: Công ty cổ phần sữa quốc tế Tên tiếng anh: International dairy joint stock company Tên viết tắt: IDP., JSC Đại diện pháp luật: Ông Nguyễn Tuấn Khải Chức vụ: Chủ tịch - Tổng giám đốc Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần Vốn điều lệ công ty : 40 tỷ đồng Được thành lập năm 2004, Công ty cổ phần sữa quốc tế (IDP) có trụ sở và nhà máy chế biến các sản phẩm sữa đặt tại Km 29, quốc lộ 6, xã Trường Yên, huyện Chương Mỹ, tỉnh Hà Tây, cách trung tâm thủ đô Hà Nội 25 Km về phía tây. Số giấy phép đăng ký kinh doanh 0303000376 do Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hà Tây cấp ngày 26/10/2005 (chuyển đổi từ công ty TNHH sang công ty cổ phần). Công ty có 2 chi nhánh: chi nhánh Hà Nội tại số 15, đường Tây Hồ, phường Quảng An, quận Tây Hồ và tháng 10 năm 2006 và chi nhánh TP. Hồ Chí Minh đặt tại 1/3 Quách Văn Tuấn_ P.12_ Quận Tân Bình. Nhà máy sản xuất các sản phẩm sữa của công ty đặt tại tỉnh Hà Tây được khởi công xây dựng từ năm 2004 và chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh vào tháng 4 năm 2006. Công ty đã thực hiện đầu tư mua sắm lắp đặt dây chuyền sản xuất sữa hiện đại, công nghệ tiến tiến từ các hãng nổi tiếng trên thế giới như: dây chuyền chế biến sữa của tập đoàn APV Âu Châu, dây chuyền thiết bị đóng gói khép kín của tập đoàn Tetra Pak Thuỵ Điển. Đây là hệ thống dây chuyền thiết bị công nghệ vào loại hiện đại bậc nhất tại Châu Á và thế giới, công suất thiết kế 35 triệu lít/năm, tổng số vốn đầu tư giai đoạn 1 trên 150 tỷ đồng. 1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty Bảng 1: Sơ đồ tổ chức và điều hành công ty cổ phần sữa quốc tế IDP Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Phân xưởng công nghệ Phòng kỹ thuật Phòng hành chính tổng hợp Phòng kế hoạch cung ứng Phòng tài chính kế toán Phòng kinh doanh - Tổ chế biến - Tổ rót - Tổ bao gói - Tổ cấp - thải nước - K.tra N.liệu - K.tra thành phẩm - K.tra vi sinh - NV kỹ thuật - CS chế độ - Thống kê LĐ TL - Hồ sơ giấy tờ - Phục vụ HC - Nhà ăn, bảo vệ - Lái xe - Vật tư SX - Vật tư kỹ thuật - XNK - Thống kê - Thủ kho - Xe nâng - KT Tổng hợp - KT thanh toán - KT vật tư - KT bán hàng - Thủ quỹ - Kinh doanh - Marketing - Dịch vụ - Giao nhận - Vận tải Phó tổng giám đốc nhà máy Phân xưởng cơ điện - Tổ động lực - Tổ cơ điện ( Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp IDP) Công ty IDP được tổ chức thành 5 phòng ban và 2 phân xưởng và được cơ cấu theo kiểu trực tuyến (Bảng 1). Công ty có một ban kiểm soát để kiểm tra và giám sát các hoạt động của các phòng ban và bộ phận trong toàn công ty. 1.3. Cơ cấu lao động của công ty Lao động là nhân tố cấu thành nên các nguồn lực đầu vào của mọi doanh nghiệp và luôn luôn là nhân tố quyết định nhất, ảnh hưởng tới kết quả và hiệu quả của mọi quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty IDP có đội ngũ lao động có trình độ cao và trẻ được thể hiện qua các số liệu sau: a. Cơ cấu theo trình độ lao động Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ lao động Năm Trình độ 2005 2006 2007 2008 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % 1. Sau đại học 0 0 1 0,8 1 0,68 2 1,1 2. Đại học -cao đẳng (Trong đó: CNKT) 18 (12) 16,82 28 (20) 22,22 27 (21) 18,37 39 (31) 21,55 3. Trung cấp (Trong đó: CNKT) 37 (20) 34,58 34 (29) 26,98 53 (46) 36,05 69 (57) 38,12 4. LĐ phổ thông 52 48,60 63 50 66 44,9 73 40,33 Tổng 107 100 126 100 147 100 181 100 ( Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp IDP) Nhìn chung lao động của công ty đều có trình độ và lượng lao động trình độ cao đẳng và đại học trở lên tăng qua các năm.Cụ thể lao động của công ty tăng từ năm 2005 là 107 người đến năm 2008 là 181 người, người có trình độ sau đại học tăng từ 1ngưòi năm 2006 lên 2 người vào năm 2008.Tỷ lệ lao động có trình độ đại học cung tăng qua các năm, đặc biệt năm 2008 tăng cao nhất 12 người. Tuy nhiên công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất nên vẫn giữ lượng lao động phổ thông khá cao để phục vụ cho nhà máy sản xuất sữa. Có thể thấy rằng lao động phổ thông luôn chiếm tỷ lệ cao nhất , đặc biệt năm 2006 với 50% là lao động phổ thông,và luợng lao động có trình độ trung bình này cũng ngày càng được tinh giảm. Công nhân kỹ thuật của công ty luôn chiếm tỉ lệ cao vì công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh sữa. Cụ thể: năm 2005 lượng CNKT là 32 người, chiếm tỷ lệ khoảng 30% và số lượng công nhân kỹ thuật tăng qua các năm, năm 2007 là 67 người chiếm tỷ lệ 45,6% trong tổng số lao động của công ty, đến năm 2008 là 88 người chiếm 48,6%. Điều này cũng phù hợp với đặc điểm của công ty là trong năm 2007 công ty đầu tư rất nhiều máy móc và thiết bị hiện đại để phục vụ cho quá trình sản xuất. Nhìn chung trình độ lao động của công ty cũng khá phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên lực lượng lao động phổ thông chưa qua đào tạo cũng chiếm tỷ lệ cao nên ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của công ty, đòi hỏi công ty phải có biện pháp tinh giảm lượng lao động này để nâng cao chất lương nguồn nhân lực và cạnh tranh với các công ty khác. b. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Bảng 3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động Năm Tuổi 2005 2006 2007 2008 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % 20-30 32 29,90 35 27,78 48 32,65 56 30,94 30-40 47 43,93 45 35,71 54 36,73 59 32,60 40-50 23 21,5 31 24,60 33 21,77 47 25,96 50-60 5 4,67 15 11,91 12 8,15 19 10,5 Tổng 107 100 126 100 147 100 181 100 ( Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp IDP) Theo độ tuổi thì công ty có lượng lao động trẻ và dồi dào, đây là một trong những lợi thế của công ty trong sản xuất cũng như trong kinh doanh.Lao động dưới 40 tuổi luôn chiếm tỷ lệ từ 60-70%. Đây là một lợi thế rất đáng kể của công ty để thực hiện những mục tiêu trong tương lai và thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường vì những người trẻ tuổi luôn nhiệt huyết, năng động và dễ thích nghi với sự thay đổi. Bên cạnh đó lượng lao động có thâm niên cũng chiếm tỉ lệ khá cao và giữ vai trò quan trọng trong các quyết định của công ty. Lực lượng lao động cũng tăng theo các năm ở các độ tuổi, đặc biệt là độ tuổi trên 40 tuổi. Điều này cũng đặt ra thách thức đối với công ty trong vấn đề tuyển dụng lao động nhằm thay thế những người về hưu trong tương lai và tuyển những người đáp ứng yêu cầu công việc. c. Cơ cấu lao động theo giới tính Bảng 4: Cơ cấu lao động theo giới tính Năm Giới tính 2005 2006 2007 2008 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % Nam 85 79,44 89 70,63 91 61,90 123 67,96 Nữ 22 21,56 37 29,37 56 38,10 58 32,04 Tổng 107 100 126 100 147 100 181 100 ( Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp IDP) Nhìn chung lực lượng lao động nam của công ty luôn chiếm tỉ lệ cao hơn so với nữ. Và không ngừng tăng lên qua các năm, điều này là phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty đòi hỏi lượng lao động kỹ thuật và vận chuyển nhiều để đáp ứng nhu cầu sản xuất của công ty. Cụ thể lực lượng lao động là nam gần gấp 2 lần so với nữ,tuy nhiên theo xu hướng thì lao động nữ ngày càng khẳng định vai trò của họ thể hiện thông qua tỉ lệ nữ tăng qua các năm, đặc biệt năm 2007 tỷ lệ lao động nữ trong toàn công ty tăng lên gần 9%. Tóm lại, số lượng và cơ cấu lao động của công ty là khá phù hợp với hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. Trình độ lao động của công nhân trong công ty tuy chưa đồng đều và chưa thực sự cao nhưng cũng đáp ứng được yêu cầu công việc đối với từng độ tuổi khác nhau và các giới khác nhau.Đây là điều kiện thuận lợi để công ty có thể thực hiện được những mục tiêu của mình. Trong thời gian tới với việc mở rộng thêm hoạt động sản xuất thì lao động cần phải được tăng cường cả về số lượng và chất lượng mới đáp ứng được và cạnh tranh với các công ty khác. 1.4. Kết